№ 8, август 2002

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Отбор после подбора. Секреты адаптации

Рубрика «Управление персоналом»

По материалам заседания Бизнес-клуба «Перспективные контакты»

На очередном заседании Бизнес-клуба «Перспективные контакты» обсуждалась проблема адаптации персонала. Предлагаем вашему вниманию интервью с начальником отдела управления персоналом ООО «Уолл-Стрит» Татьяной ЗАКРЕВСКОЙ. В рамках совместной работы был выработан документ «Программа адаптации на малых предприятиях», с которым вы можете ознакомиться.

— Что такое, по вашему мнению, адаптация?

— Адаптация — это процесс, который, даже если организация и не занимается этим специально, происходит сам по себе. Другое дело, что цена самостоятельной адаптации бывает иногда слишком велика. Если организация активно управляет процессом адаптации сотрудников, то многие проблемы решаются заранее, на этапе их профилактики.

Адаптация — явление стрессовое, так как, с одной стороны, сотрудника оценивают, с другой — неясны очень многие нюансы в деятельности организации. Оценка и неопределенность практически у всех людей вызывают стресс. Он может переживаться ярко, эмоционально, а может — без проявления эмоций. Человек в стрессовой ситуации действует объективно хуже, потому что наступают физиологические изменения, которые ухудшают мышление. Поэтому для нового сотрудника в период адаптации важна грамотно организованная поддержка, способная нейтрализовать стрессовую реакцию и в кратчайшие сроки вывести новичка на полноценный уровень работы.

— Наверное, адаптация — это стресс не только для нового сотрудника, но и для всего коллектива, особенно для работников, которые непосредственно будут контактировать с ним?

— Совершенно верно. Новый сотрудник привносит в организацию «свежую струю», свой стиль работы. Те функции, которые ра¬нее распределялись между другими, теперь передаются ему. На уровне отдела в отношении нового сотрудника могут создаваться мобинговые ситуации. Это такие ситуации, когда различными методами блокируется работа новичка, игнорируются его запросы, интересы, идет ущемление в информировании, создается эмоциональный прессинг. В результате, условия работы становятся невыносимыми. И это возникает не из-за того, что люди вокруг плохие. А потому, что ситуация изменилась и их интересы не согласуются с интересами организации в целом. Они лишаются каких-то приоритетов, увеличивается их нагрузка, изменяются требования, добавляются функции, например, обучить нового сотрудника. Соответственно, возникает вопрос: «Зачем мне этот новый сотрудник, если с его приходом возникает столько неудобств?» Это объективная реакция системы на приход нового человека.

Смысл адаптационных мероприятий — корректное включение нового сотрудника в структуру организации и оценка результатов его деятельности, но проведение их зависит от нескольких причин. Если организация маленькая, то мероприятия одни и отвечает за них, как правило, либо начальник отдела, либо менеджер по персоналу. Если это большая организация (больше 75 человек), то начинают действовать другие процессы. Возникает необходимость делегировать ряд полномочий, несколько по- иному планировать мероприятия.

— С чего начинается работа по адаптации сотрудника?

— В небольшой организации она начинается с планирования его прихода. При этом следует учитывать следующие моменты:

• задачи, которые будет решать новый сотрудник;

• функции, которыми будет наделен для решения этих задач;

• его место в структуре организации;

• рабочее место и ресурсы, которые понадобятся для обеспечения работы.

Если планирование проведено качественно, то половина вопросов отпадает уже на этапе подбора персонала. Менеджер по персоналу или человек, ответственный за подбор персонала, на первоначальном этапе отбора может найти максимально подходящего кандидата под оговоренные условия. Еще до прихода нового сотрудника готовятся пакет документов, стандарты деятельности организации, перечень необходимой информации, которые ему потребуются для работы. На первом этапе адаптации ответственный человек знакомит нового сотрудника с организацией. Как правило, это менеджер по персоналу или непосредственный начальник. Но непосредственные начальники — люди обычно занятые. Если они не могут сами заниматься вводом в курс дела новых сотрудников, они вынуждены делеги¬ровать эту функцию менеджеру по персоналу.

Очень важный момент — выяснение того, чего хочет от сотрудника организация и как сотрудник понимает свои обязанности. Если он через 3 месяца уз¬нает, что делал что-то не так и ему об этом никто не говорил, а он даже не подозревал, что в этой организации так делать не принято, то кто же виноват в том, что сотрудник не прошел испытательный срок?

На первом этапе адаптации должны работать очень четко такие механизмы, как:

• постановка задачи;

• выработка тезауруса (общего языка, общего понятийного аппарата, общего образа цели);

• получение согласия сотрудника на выполнение определенной работы (когда он приходит в организацию, то, как правило, согласен на все; когда он узнает подробности, то могут возникнуть вопросы и несогласие);

• получение обратной связи от сотрудника;

• оценка и корректирование его работы.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 8 (19), август 2002 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.