№ 5, май 2003

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Кому? За что? Сколько?

Рубрика «Управление персоналом»

Сергей Колесников, директор по персоналу и организационному развитию группы компаний СБС

Система мотивации

Если вы хотите, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, создайте систему, которая будет стимулировать их к этому. Эффективная система мотивации — это четкая и понятная для персонала программа. Существует множество теорий мотивации. К сожалению, практика показывает, что положения далеко не всех теорий применимы на белорусских предприятиях. По нашему убеждению, сотрудников организации можно разделить на 2 категории: «практики» — те, для кого важнейшим стимулом являются деньги; «романтики» — те, на кого максимальное влияние оказывает группа факторов, которые Герцберг назвал полноценными мотиваторами: достижения, признание заслуг, факт наличия работы, карьерный рост и др.

Как правило, в коммерческих организациях преобладают сотрудники, относящиеся к первой группе.p> Сотрудников организации можно также разделить на 2 группы, сформированные на основании принципов теории «Х» (Тейлор, Д. МакГрегор) и теории «У» (В. Оучи).

Постулаты теории «Х» следующие:

В мотивах человека преобладают биологические потребности.

Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации производства является конвейерный. По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять нужные действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства.

Обычный человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства.

Теория «У» является антиподом теории «Х». В основе ее такие положения: В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание работать.

Физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе.

Нежелание работать не является наследственной чертой. Человек в зависимости от условий труда может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание.

Внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении.

Воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому.

Следует понимать, что в организациях представлены работники всех типов и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа.

Кто есть кто и кому сколько

При построении системы мотивации первое, что следует сделать, — определить, кто есть кто. Это позволит выявить «центр тяжести» системы, т.е. набор максимально эффективных инструментов мотивирования персонала.

Делается это с помощью элементарного опроса сотрудников. Грамотно подобранные вопросы позволят вам выяснить, что движет работниками: жажда денег, власти, то и другое одновременно или что-то иное.

Итак, для работников отечественных предприятий основным мотиватором является размер и периодичность выплаты заработной платы. По результатам исследования Герцберга задачей менеджера становится увеличение периода активности мотиватора «материальное вознаграждение». То есть потребность в деньгах должна оставаться максимально долго неудовлетворенной. Тогда факт удовлетворения (т.е. выплаты заработной платы) будет являться мотивом, побуждающим работника к эффективной деятельности.

Остается открытым вопрос о том, как добиться, чтобы удовлетворение работника происходило при одновременном выполнении 2-х условий: тренд изменения заработной платы должен оставаться горизонтальной прямой; работник должен быть ориентирован на улучшение результатов своей деятельности.

Следовательно, система мотивации должна быть построена с помощью инструментов, завязывающих результат труда на размере вознаграждения. Основной принцип системы: «больше сделал — больше заработал».

Можно назвать несколько причин того, почему организации выгодно внедрять подобную систему материального стимулирования:

1. Система позволяет концентрировать внимание сотрудников на удовлетворении целей компании. С ее помощью проще информировать сотрудников о том, каков их личный вклад в общий результат деятельности предприятия. Очевидно, что такая система мотивации оптимальным образом увязывает цели компании и цели сотрудника.

2. Использование элементов групповой и индивидуальной мотивации позволит создать соответствующую организационную культуру, где каждый сотрудник будет заинтересован как в своем личном успехе, так и в успехе группы людей, с которыми он работает.

3. Искореняется уравниловка в размерах заработной платы, причем искоренение происходит очевидным и понятным для работников способом.

4. Увязывание размера заработной платы с результатом деятельности позволяет формировать гибкий фонд заработной платы, который изменяется в зависимости от конечного результата деятельности предприятия.

Интересно, что эффективность премирования можно объяснить результатами исследований академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма — науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Использование принципов данного направления психологии при формировании премиальной системы выявило строгую зависимость между стимулом — материальным поощрением и реакцией — правильным производственным поведением сотрудника. При этом следует отметить, что существует ряд факторов, не отмеченных бихевиоризмом, которые должны знать менеджеры, чтобы правильно управлять поведением сотрудника. К ним относятся, к примеру, удовлетворенность трудом, его результативностью.

Индивидуальный или групповой подход?

Внедрение новой системы материального стимулирования деятельности сотрудников — длительный, нередко болезненный для персонала процесс. Возникает вопрос: создать индивидуальные подсистемы мотивации для каждого работника, учитывая как особенности, определяемые должностью, так и личностные особенности человека, занимающего эту должность, либо разработать некую усредненную систему и установить ее для всех сотрудников организации? Бесспорно, понимание каждого сотрудника как уникального объекта имеет ряд своих преимуществ. Однако на практике по ряду причин не всегда удается следовать этому положению. Поэтому имеет смысл разбить сотрудников на группы, для которых и будут разработаны уникальные системы мотивации.

К примеру, в производственной компании может быть выделено 2 группы сотрудников: офисный персонал и рабочие производства. Торговая компания может разделить своих сотрудников, к примеру, на торговых агентов, персонал, обслуживающий коммерческие сделки, и административный персонал. Принципы группировки сотрудников определяются на основании совокупности внутренних (внутрифирменных) и внешних факторов.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 5 (28), май 2003 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.