№ 3, март 2004

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Построение эффективного ИТ-подразделения

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Автор Андрей Кулинич

Новая страница 1

«Разве программистами можно управлять?»

 — искренне удивился известный белорусский бизнесмен.

 

Из собеседования при приеме на работу директора ИТ-департамента

 

Информационные технологии как лекарство: в одних дозах лечит, в других — не дает никакого эффекта или вообще убивает, требуют правильного применения и сочетания с другими компонентами управления компанией. Но то, что без допинга ИТ невозможно конкурировать на рынке, — аксиома. Современному управленцу необходимо владеть рядом навыков, чтобы информационные технологии стали одним из органических компонентов успеха бизнеса наряду с менеджментом, маркетингом, контроллингом и т.д.

 

Суть проблемы

В наше время информационные технологии развиваются гораздо быстрее, чем компетенции среднего руководителя или сотрудника компании в области применения современных вычислительных средств и программного обеспечения. Под давлением жизненной необходимости для конкурентоспособности бизнеса количество и качество современных информационных технологий в компаниях возрастет с каждым днем. Этот процесс можно отследить, анализируя финансовую отчетность компаний и рост доли расходов на современные технологии. Или наблюдая за увеличением количества сотрудников в подразделениях, задачей которых является разработка, внедрение и эксплуатация информационных технологий в компании.

В то же время именно эти подразделения являются в компаниях чаще всего некой черной дырой в плане внутренних правил, организации работы и дисциплины. Случаи, когда руководителю удавалось навести там порядок и привести работу подразделения к общему знаменателю в компании, единичны и являются исключениями из правила.

Итак, что представляет собой типичное ИТ-подразделение, или, вернее, в чем с ним проблема? У 99 % руководителей компаний вопрос: насколько эффективно работает их ИТ-подразделение — вызывает, мягко говоря, недоумение. Оказывается, они стараются как можно меньше вмешиваться в работу «программистов» (под ними подразумеваются инженеры, администраторы и т.д.), аргументируя это тем, что совсем ничего не понимают в современных компьютерных технологиях. Задачи руководителя сводятся к утверждению или отклонению счетов, предоставляемых на подпись, и решению конфликтных ситуаций. Причем в случае разрешения спорных вопросов стороны редко вырабатывают решение, позволяющее избежать такого рода ситуаций в дальнейшем.

Попытка стимулирования ИТ-персонала заработной платой приводит или к вечному недовольству ее размером и попытками заработать на стороне (в худшем варианте — банальным воровством), или нежеланием работать в связи с эффектом полной удовлетворенности. При постановке вопроса о премировании никто не в состоянии сформулировать внятных критериев для поощрения. Оценка деятельности «программистов» в большинстве компаний носит исключительно субъективный характер, что часто приводит к противостоянию между ИТ-службой и остальным коллективом.

На вопрос о цели существования подразделения автоматизации в компании ответом служат общие, ничего не значащие фразы. Без сомнения, многие читатели без труда дополнят сей список, исходя из собственного опыта. Посему давайте попробуем ответить на вопрос: какие условия необходимо выполнить для получения максимально положительного эффекта от ИТ-подразделений в компании?

 

Как рулишь — так и едешь

Давайте присмотримся к типичному портрету руководителя ИТ- подразделения на предприятии. Это может быть:

§         талантливый технарь;

§         исполнительный сотрудник (если вам повезло);

§         фанат своей работы, проводящий на работе гораздо больше времени, чем остальные сотрудники компании;

§         слабый управленец без опыта, к тому же страдающий «синдромом игрока» (пытается все делать сам).

Продвижение по службе, в отличие от своих коллег-программистов, руководитель ИТ-подразделения получил за соотношение качеств «вменяемость» и «знание дела». Обычно страдает, когда совещания и работа, связанная с управленческими функциями, «отвлекают» его от ковыряния в компьютере. С таким «персонажем» построить эффективное подразделение автоматизации можно, только если вы переложите на себя руководящие функции. Вывод напрашивается сам собой — нам нужен менеджер!

Для меня одно время было загадкой, как в западных компаниях подразделения автоматизации могут возглавлять бывшие финансовые директора или вице-президенты по продажам. Изучение данного вопроса привело к выводу, что эти люди обладают тремя характерными чертами: они отличные менеджеры; они владеют искусством управления проектами; они детально знают основной бизнес компании и его потребности.

Знания информационных технологий играют второстепенную роль.

Очень хорошо, когда данный менеджер выступает экспертом в области ИТ, но это достаточно широкая на сегодняшний день сфера, и досконально знать все нюансы все равно невозможно. Главное — понимать преимущества, которые может получить бизнес от внедрения новых технологий, иметь системный подход и уметь использовать экспертные знания сотрудников и внешних консультантов.

Кроме того, среди специалистов в области высоких технологий достаточно мало хороших управленцев, тем более имеющих прагматичный взгляд на технологии — не с точки зрения красоты и сложности реализации, а с точки зрения сроков окупаемости вложений и конкурентных преимуществ.

Таким образом, руководитель ИТ-подразделения — это высококлассный управленец, входящий в круг высшего руководства компании, где он:

  • участвует в обсуждениях, принятии решений и реализации всех проектов компании;
  • служит связующим звеном между компанией и ИТ-подразделением;
  • несет ответственность за результаты деятельности ИТ-подразделения.

Одним из факторов мотивации руководителя ИТ-подразделения совещания и работа, связанная с управленческими функциями, должно быть премирование в зависимости от результатов деятельности предприятия. как и любого другого топ-менеджера. Это должно заставить его мыслить масштабами и выгодами всего бизнеса, а не отдельного подразделения. Результат, скорее всего, будет достаточно быстрым и выразится в снижении затрат на владение технологиями и повышении эффективности внедрения новых технологий при уменьшении общей стоимости проекта.

Эффективный менеджер, отвечающий за ИТ в компании, должен максимально снизить нагрузку высшего руководителя по своей проблематике. Это достигается путем разумного делегирования полномочий.

Достаточное количество компаний в Беларуси подходят к этапу выделения функциональных областей и делегирования полномочий от генерального директора соответствующим менеджерам. В первую очередь происходит выделение служб маркетинга, сбыта, производства и снабжения. Примерно на этом же этапе целесообразно начинать искать и «хозяина» ИТ–подразделения. Проблема подбора ИТ–директоров стоит достаточно остро не только для Беларуси. По подобной специальности не готовят в вузах и на курсах повышения квалификации. Можно порекомендовать искать потенциальных ИТ-директоров среди специалистов по продажам и инженеров компаний — поставщиков интегрированных ИТ-решений. Как правило, эти люди имеют богатый технический и управленческий  опыт и, что самое важное, трезвый взгляд на применение информационных технологий в бизнесе. Продавая решения в различные компании, они обучаются правильно понимать потребности бизнеса в информационных технологиях.

С чего же должен начать свою работу ответственный за ИТ?

 

Стратегия развития ИТ

Как подчиненная часть стратегии компании, наряду с продуктовой и маркетинговой, обязательно должна существовать информационная стратегия. Опыт показал, что для многих это далеко не очевидный факт, несмотря на существенную долю расходов на данное направление в компании.

В чем задачи стратегии развития информационных технологий? Вот некоторые из них, в том числе влияющие на эффективность ее применения. Стратегия должна:

  • быть прописана в явном виде, даже если это текст объемом на лист формата А4 («что не написано на бумаге, того не существует»);
  • логично вытекать из стратегии компании. Если таковой нет, можно забыть и про эффективную стратегию развития информационных технологий;
  • быть согласованной и содержать пожелания всех подразделений компании. Процесс достаточно долгий, но полезный. Он (процесс) может включать обучение сотрудников компании, презентации и демонстрации возможностей. Это позволит создать реально действующий документ и заручиться поддержкой и помощью как минимум высших руководителей, которые станут проводниками идей в своих подразделениях;
  • охватывать все стороны деятельности ИТ-подразделения (аппаратное обеспечение, связь, безопасность, правила использования компьютерной техники сотрудниками и т.д.);
  • иметь срок действия не менее года. Конечно, она не может быть неизменной догмой, тем более в столь быстро развивающейся сфере. Однако должен быть определенный регламент внесения изменений;
  • иметь много общего с бизнес-планом, где прогнозируются затраты на информатизацию предприятия и отдача от них, обучение персонала, владение технологиями и т.д.;
  • указывать пути снижения затрат и потерь для предприятия.

Данный документ — не панацея, однако может стать эффективным инструментом управления компанией и ИТ-подразделением в частности.

Итак, мы определились со стратегией. Что дальше? Конечно, сотрудники, которые будут претворять задуманное в жизнь.

 

ИТ-персонал

Тяжело определить конкретные причины возникновения мифа об особенностях и неуправляемости тружеников клавиатуры и мыши. Но этот миф охотно культивируется ИТ-персоналом и позволяет ему избегать многих неприятностей и чувствовать себя вольготно в рамках компании. Приходится постоянно доказывать, что ИТ-персонал — это такие же сотрудники компании, как и все остальные, на них действуют те же самые законы мотивации. Понимание данной аксиомы серьезно облегчает реализацию задуманного.

Чтобы понять, что аксиома работает, необходимо минимизировать различия в восприятии мира, а именно — различия в языке. Сотрудники ИТ-подразделений и остальных служб говорят на разных языках, используют разные критерии оценки своей работы. В свою очередь «программисты» не стремятся изучить язык бизнеса, равно как и руководство — язык высоких технологий. ИТ-руководитель должен стать «переводчиком» между бизнесом и подразделением.

«Цель существования отдела? Этот вопрос недавно был поставлен перед начальником отдела. Ответа пока нет» — эти слова взяты из беседы с руководителем предприятия. А раз нет целей, то сразу возникают проблемы с адекватной оценкой деятельности сотрудников и мотивацией. Реализация стратегии компании и подразделения в частности и есть та цель, которую необходимо достигнуть. Но кроме нее до сотрудников необходимо донести понимание и осознание того, что они являются лишь обслуживающим подразделением. Их зарплаты и благополучие зависят исключительно от успешности основных подразделений — продаж, производства, закупок и т.д. Сделаете это, и сразу станет легче, сотрудники начнут понимать, зачем они существуют в компании и чего от них ждут. Стратегия плавно перетечет в конкретные цели, которые можно ставить перед сотрудниками.

Выстраивая систему мотивации на основе как материальных, так и моральных способов поощрения, важно не забыть о правильной организации труда. Это, во-первых, четкое разделение зон ответственности сотрудников, построение такой структуры подразделения, где каждый знает свое место. Затем как дополнительный фактор мотивации для успешных сотрудников применяется обучение смежным специальностям и освоение смежных участков. Возникает полезный эффект взаимозаменяемости на случай чьей-то болезни, отпуска или командировки.

Во-вторых, несогласованность работы отдельных сотрудников приводит в лучшем случае к простоям и недоступности тех или иных ресурсов. По этой причине важно организовать оперативный и адекватный обмен информацией о проведенных работах и изменениях в настройках. Несмотря на всю мощь высоких технологий, на первом этапе наведения порядка подтвердили свою эффективность обычные прошнурованные журналы, в которых фиксировались не только внесенные изменения, но и детальные планы проведения работ. Это позволяло избежать путаницы и ошибок, сокращало простои оборудования за счет тщательной подготовки.

Следует помнить, что система мотивации должна включать в себя не только и не столько поощрение, сколько контроль за качеством и сроками работ с последующими оргвыводами. Отговорку, что данная работа (программирование, администрирование, поиск сбоя и т.д.) не имеет предсказуемых сроков выполнения, необходимо игнорировать. Каждая операция по возможности должна и может быть нормирована.

Теперь поговорим о целях ИТ-подразделения. В их числе могут быть:

  • реализация проектов в масштабе организации, где контролируются сроки, стоимость и эффект внедрения;
  • снижение (без ущерба для эффективности) стоимости владения ИТ;
  • сокращение до минимума времени недоступности информационных сервисов и ущерба для безопасности;
  • повышение качества обслуживания запросов внутри организации (снижение времени реагирования или исправления неисправностей);
  • повышение количества единиц оборудования на одного сервис-инженера.

Очень важно организовать непрерывный процесс: сбор статистики — анализ — выработка направленных на улучшение решений (постановка целей) — внедрение. Постановка целей и контроль их достижения минимизирует увлечение посторонними занятиями, что распространено у специалистов по ИТ: они занимаются тем, что интересно им, но не столь важно для бизнеса. Это позволит построить постоянно совершенствующуюся систему качества. Но подобная система работает только при фиксации всех событий для последующего анализа, и создание подобного протоколирования часто ставит специалистов в тупик.

 

Высокие технологии на службе ИТ

Задача организации протоколирования имеет уже известные решения. Самое простое, но далеко не самое эффективное — использовать классический журнал. Другая крайность, отличающаяся широкими возможностями, но отнюдь нескромной ценой, — профессиональные программные комплексы, такие как BlueOcean Track-It. Если сложный комплекс вам не по карману, есть вариант подобрать программное обеспечение подешевле или создать свое (что иногда оказывается правильнее). Подобные системы должны иметь следующие основные функции:

  • прием, фиксация и сортировка заявок пользователей по важности, ответственному исполнителю и т.д.;
  • возможность контроля со стороны пользователя хода выполнения его заявки. Это заметно помогает снять напряженность в отношениях между сотрудниками;
  • формирование базы знаний и ответов на типовые вопросы пользователей, что сокращает количество обращений и время обработки заявок;
  • накопление и анализ статистики как информации для принятия решений и устранения узких мест.

Подобные системы позволяют осуществлять документирование, а также предоставляют возможность развести все задачи по ответственным за них сотрудникам с контролем хода исполнения.

 

Экономический эффект ИТ-подразделений

Вся логика бизнеса подчинена экономической эффективности. Как следствие, логика экономической эффективности должна быть применима и к использованию информационных технологий в бизнесе, и к деятельности подразделений, связанных с внедрением и эксплуатацией данных технологий в организации. По возможности необходимо просчитывать экономический эффект от ИТ-подразделений, но это не всегда возможно по ряду причин, например:

§         внедрение дополнительных информационных сервисов для клиентов (можно рассматривать как конкурентное преимущество или средство завоевания лояльности клиентов);

§         внедрение и использование комплексных систем учета (необходимо для оперативного принятия правильных решений);

§         специфические требования бизнеса (телекоммуникации, связь, банковский бизнес и т.д.).

Сколько в таких случаях необходимо тратить на информационные технологии? На этот вопрос нет готового ответа. Вы можете сравнить свои показателями с показатели более успешных конкурентов в своем регионе либо по отрасли в целом. Это может стать достаточно точным индикатором, но не всегда применимым, особенно если вы задумали что то такое, что до вас никто не делал, или сами являетесь признанным лидером или монополистом. Здесь вам на помощь должна прийти тривиальная логика, опыт и эксперимент. Рекомендуется присмотреться к логике, реализуемой при планировании в терминах Balanced Scorecard. Особенностью данного подхода является логическая взаимосвязь целей и действий, необходимых для ее достижения. Например, без внедрения системы учета взаимоотношений с клиентами, мы не сможем повысить уровень удержания клиентов и их доходность, что, в конечном счете, не позволит добиться планируемых финансовых результатов. В этом случаем нам остается либо пересматривать цепочку причинно-следственных связей, либо выбирать наиболее оптимальный по цене и возможностям вариант внедрения данной системы в организации. То есть, нам не требуется рассчитывать финансовый результат от внедрения системы — он уже просчитан на этапе построения причинно следственных связей, приводящих к достижению цели.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 3 (38), март 2004 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.