№ 12, декабрь 2005

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Разводитесь с работодателем красиво!

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Новая страница 1

«Секреты управления персона­лом»: Вы согласны с мнением, что увольнение начинается с приема на работу?

Светлана Артимович: Согласна. Принимая на работу человека, заключая с ним контракт или до­говор, наниматель должен четко осознавать, каким образом можно расторгнуть с этим сотрудником трудовые отношения. Я знакома с компаниями, которые сразу заключают джентльменский до­говор с сотрудником, оговаривая некоторые нюансы, связанные с увольнением, например, срок уве­домления более чем один месяц и так далее.

 

«СУП»: Кто первый должен узнавать о предстоящем уволь­нении?

С.А.: Конечно, этот вопрос должен обсуждаться на уровне HR-ме­неджера. Никто не справится с задачей правильно сообщить работнику об увольнении лучше специалиста по управлению пер­соналом. Я считаю, что увольне­ние должно быть максимально смягчено в человеческом смысле. То, что HR-менеджер соблюдает интересы компании, в этом я не сомневаюсь, но информацию об увольнении можно подать по-раз­ному, и отношение к ней будет разным.

Наталья Зайцева: Не всегда менеджер по персоналу — нуж­ный посредник между руководи­телем и сотрудником в вопросах увольнения. Особенно если речь идет о друзьях детства, старинных знакомых и старожилах компании. В таких ситуациях менеджер по персоналу может только подска­зать руководителю тонкости отно­сительно процедуры увольнения.

 

«СУП»: А если руководитель перекладывает неприятную обязанность сообщения об увольнении на HR-менеджера?

С.А.: Понятно, что увольняет работников не HR-менеджер, а руководитель. Если HR-менеджер будет чувствовать себя жертвой в психологическом смысле, ему будет очень сложно работать.
В любой работе есть приятные и неприятные моменты. В данном случае к этому нужно относиться как к функции, процессу, жизнен­ному циклу организации. Сооб­щать о решении компании уволить человека — это обязанность
HR-менеджера.

 

«СУП»: Стоит ли скрывать ин­формацию об увольнении?

С.А.: Все равно по каким-то по­зициям информация об уходе человека должна пройти. Это рабочие моменты. Почему это должно быть конфиденциальной информацией?

Н.З.: В американских компаниях информация об увольнении чело­века с руководящей, «топовой», позиции должна быть озвучена не позднее чем за три-четыре месяца. Иначе позиции компании на рынке могут сильно пошатнуть­ся. Если не назначается преем­ник, возникает информационный голод: сообщили, что увольняют, но не сообщили, когда. Дело в том, что «сарафанное радио» все равно информацию разнесет. Сохранить увольнение в секрете возможно, только если руково­дитель сам предпринял шаги по сохранению информации с связи с единоличным решением уволить человека.

Есть правило «золотых наруч­ников», используемое при не­обходимости правильно уволить «топового» сотрудника. Вы даете ему проект, который выводит человека из информационного поля компании, изолирует его от оперативной информации где-то на полгода. Далее по результатам проекта выплачивается сумма, эквивалентная участию, и пере­дается сообщение о закрытии на­правления. Такой подход требует ограниченного распространения информации.

 

«СУП»: Как в такой ситуации быть HR-менеджеру — придер­живаться официальной версии увольнения сотрудника или по­сле его ухода огласить реаль­ную причину?

С.А.: HR-менеджер должен за­щищать интересы компании не только перед коллективом, но и в личных беседах. Слухи есть слухи, домыслы коллектива должны до­мыслами и остаться.

Н.З.: Есть некоторые реко­мендации по пресечению рас­пространения слухов. Одна из них — перескажите информа­цию публично, не повторяя сам слух. Если уволенный сотрудник занимал «топовую» позицию, проведите собрание и объясните людям причину его увольнения, причем огласите причину офи­циальную, которая оптимизирует обстановку в коллективе. На мой взгляд, увольнение требует вни­мания к трем важным моментам: информационному (вопросам конфиденциальности), вопросам безопасности и психологическо­му моменту.

 

«СУП»: О какой безопасности речь пойдет в программе «Ме­неджер по персоналу», прово­димой Бизнес школой ИПМ? На чем сделаны акценты?

С.А.: Речь идет о безопасности чисто психологической. Расста­вайтесь с людьми по-хорошему несмотря ни на что. Даже если уходит ключевой специалист, ко­торый зарегистрирует свою фирму и будет вашим конкурентом. HR-менеджер должен провести рас­ставание максимально корректно. Создайте человеку иллюзию, что вы не боитесь его ухода, вы силь­ная компания и сможете пережить такое увольнение.

 

«СУП»: А как же вопросы ин­формационной безопасности и коммерческой тайны?

С.А.: С момента объявления об увольнении сотрудника должна быть полностью соблюдена про­цедура вывода его из информа­ционного поля компании. Вообще, вопросы безопасности с точки зрения защиты информации и коммерческой тайны — это забота руководителя, юристов и службы безопасности.

Н.З.: Процедуры вывода человека из информационного поля компа­нии в зависимости от должностей не обязательно должны быть открытыми. Иначе сотрудник, например, отдела продаж, зная, что ему закроют в последние дни работы доступ к базам данных, может заранее все приготовить. Есть сотрудники, при уходе ко­торых вам важно, чтобы знания, наработанные технологии были переданы другим сотрудникам. Это может быть предусмотрено уже на этапе приема на работу, на этапе ежегодных аттестаций, на этапе мотивации, когда моти­вационную систему связывают с обучением новых сотрудников. Правильно сформированное от­ношение к ключевым сотрудникам компании приводит к тому, что после ухода из компании эти люди могут привлекаться в качестве консультантов.

С.А.: Обратите внимание на то, что сама процедура увольнения и совместные действия юристов, службы безопасности и HR-ме­неджера должны быть прописаны. Это не значит, что о них должны знать все сотрудники. Но проце­дура должна быть, особенно если речь идет о людях, владеющих коммерческой тайной. Помни­те, как в советское время была строго регламентирована про­­цедура увольнения материально ответственного лица? В некоторых компаниях есть обходной лист, который человек получает не в последний день работы в компании, а в день написания заявления об уходе. И в этом листе четко указаны сроки, когда, кому и что вы должны сдать.

 

«СУП»: Как вы относитесь к стилю увольнения «здесь и сейчас»?

С.А.: В настоящее время такой стиль увольнения не популярен. Увольнение — процесс постепен­ный. Кстати, такое увольнение — западная технология: вы решили уволить сотрудника (соблюдая при этом и его права, и трудовое зако­нодательство) и предлагаете ему с момента написания заявления на работу не приходить, чтобы не создавать напряженности в кол­лективе. Вам оплачивают это как отпуск, а вы получаете возмож­ность заняться поиском работы. Сейчас уважающие себя компании такое увольнение не практикуют.

 

«СУП»: Какие меры, по вашему мнению, может принять HR-менеджер, чтобы увольнение работника было мягким?

С.А.: Если человек уходит по соб­ственному желанию, есть анкета, которая поможет HR-менеджеру получить информацию о том, что человека не устраивает в данной компании. Если человека уволь­няет компания, пусть даже по обоюдной договоренности, здесь должно быть не анкетирование, а процедура, как помочь человеку найти себя на рынке труда.

 

«СУП»: Например, провести профориентационную беседу?

С.А.: Аутплейсмент в Беларуси как-то не очень прижился, и я не знаю, кто на нашем рынке зани­мается этим профессионально. Почему? Нет массового сокраще­ния людей, вакансий достаточно много, человек в состоянии само­стоятельно трудоустроиться.

Сам процесс аутплейсмента вклю­чает в себя несколько процедур. Одна из них — психологическое собеседование, чтобы снять первый стресс от сообщения об увольнении. Другая процедура — научить человека проводить мар­кетинг самого себя. Расскажите, как изучать рынок вакансий, как проводить телефонные перего­воры с компанией, как правильно составить резюме, как провести самопрезентацию, как вести себя на собеседовании. Я думаю, в таком случае увольняемый оценит ваше доброе отношение к нему и получит ценные рекомендации. То есть он уйдет вооруженным.
С другой стороны, легко к воде подвести — напиться не заста­вишь! Как бы вы не подготовили человека при уходе, успех трудо-устройства на 90 % зависит от него самого.

С точки зрения нашего законо­дательства, при сокращении или реструктуризации наниматель должен по максимуму исполь­зовать людей в новом качестве, например, провести переобуче­ние. Однако переобучить 40 % штатных сотрудников при реструк­туризации предприятия экономи­чески очень затратно. Поэтому часть функций взяли на себя биржи труда. В большей степени аутплейсмент — это добрая воля работодателя.

Н.З.: Забота о дальнейшей судьбе работников, которых компания вынуждена уволить, не зависит от сектора экономики или формы собственности. Это зависит от личности руководителя и корпора­тивной культуры. Немаловажную роль играет сам сотрудник и то, как он уходит. Именно «как» — форма, в которую он облекает свой уход.

 

«СУП»: Как вы считаете, стоит ли увольняемому отстаивать свои права? Чем это чревато?

С.А.: Если вы точно знаете, что с юридической стороны были на­рушены ваши права, — не вопрос. Мало того, суд вас восстановит в должности. Но вы же понимаете, что в этой компании вам больше не работать. Если вы хотите про­учить компанию (чтобы с другими не поступала так же), действуйте соответствующим образом. После восстановления на работе на сле­дующий день напишите заявле­ние об уходе и уйдите работать в другую компанию.

В конфликтной ситуации все-таки можно договориться полюбовно, и HR-менеджер может выступить как посредник. Но в ситуации «коса на камень» HR-менеджер должен предупредить обе стороны о возможных последствиях данно­го конфликта.

Н.З.: Кроме того, что вы можете прослыть скандалистом, вы еще потеряете время, дадите волю не­гативным эмоциям. Поэтому оце­ните, что для вас важнее: правда или определенный жизненный комфорт. Кстати, конфликт легче всего разворачивается, если люди думают, что они это делают ради кого-то. Главное — знамя поднять повыше!

Оцените, какую перспективу дает вам эта ситуация. Возмож­но, вы хотите приобрести опыт борьбы за собственные права. Когда-нибудь это станет обычной формальностью: нарушили ваши права, вы подаете в суд и получа­ете компенсацию. И это не будет стоить вам стольких нервов, сколько сейчас.

 

«СУП»: Если увольнение касает­ся HR-менеджера, его действия?

С.А.: Первое, что должен сделать HR-менеджер при уходе, — най­ти себе замену и передать все дела. Это его прямая професси­ональная обязанность. Как бы не хотелось хлопнуть дверью, профессиональная этика должна остаться на первом месте. Хотя каждый человек вправе выска­зать все, что он думает об этой компании. В ситуации обиды и разочарования, когда на ваше место претендует, например, тетка директора, стремление забрать свои наработки и уйти не имеет смысла. Если на ваше место при­дет некомпетентный человек, ему ваши наработки не понадобятся, он все равно в этом ничего не поймет. А толковый HR-менеджер будет вам только благодарен за то, что вы поможете ему быстрее войти в курс дела.

Есть лидеры, которые незаме­нимы, и все знают, что вот он уйдет — и все рухнет. Но хариз­ма — это не технология. Важнее умение подготовить себе за­мену так, чтобы после ухода все работало по накатанной. Многие боятся так сделать. Здесь важно помнить, что остается работать коллектив, и пострадают в итоге все. «Пусть будет плохо всем» — это путь не к развитию, а к гибели, деградации.

Н.З.: Вы как HR-менеджер долж­ны понимать глубинные причины поведения людей. И когда вам объявляют, что вы не нужны, вы понимаете, почему это про­изошло. Вы хорошо работали в компании, поэтому незачем по­следним шагом сжигать за собой мосты. Призываю людей уволь­няться так, чтобы после их ухода все работало. Это как уход в отпуск, на больничный — не нужно гордиться тем, что вы не можете уйти в отпуск, потому что без вас налаженный процесс рухнет. 
Беседовала Евгения КРЫМСКАЯ.

 

Проблемы защиты коммерческой тайны

при увольнении персонала

ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ

 

Если руководством компании, отделом управления персоналом и службой безопасности принято решение не препятствовать увольнению сотрудника, а по своему служебному положению он располагал доступом к конфиденциальной информации, то в этом случае отрабатывается несколько вариантов сохранения в тайне коммерческих сведений (оформление официальной подписки о неразглашении данных, составляющих коммерческую тайну, либо устная джентльменская договоренность о сохранении увольняемым сотрудником лояльности к компании).

В этой связи необходимо подчеркнуть, что обращение к чувству чести и достоинства увольняемых лиц наиболее эффективно в отношении индивидуумов, которые обладают темпераментом сангвиника и флегматика, высоко оценивающих доверие и доброжелательность.

Что касается лиц с темпераментом холерика, то с этой категорией сотрудников рекомендуется завершать беседу на официальной ноте. В ряде случаев объявление им принятого решения об увольнении вызывает бурную негативную реакцию, связанную с попытками спекулировать на своих истинных, а порой и мнимых профессиональных достоинствах. Поэтому с сотрудниками такого темперамента и склада характера целесообразно тщательно оговаривать и обусловливать в документах возможности наступления для них юридических последствий раскрытия коммерческой тайны.

 

НЕ ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ

 

Несколько иначе рекомендуется действовать в тех случаях, когда увольнения сотрудников происходят по инициативе коммерческих структур. В этих обстоятельствах не следует поспешно реализовывать принятое решение. Если увольняемое лицо располагает какими-либо сведениями, представляющими коммерческую тайну, то целесообразно предварительно и под соответствующим предлогом перевести его на другой участок работы, т.е. в такое подразделение, в котором отсутствует подобная информация.

Кроме того, таких лиц традиционно стремятся сохранить в структуре компании до тех пор, пока не будут приняты меры к снижению возможного ущерба от разглашения ими сведений, составляющих коммерческую тайну, либо найдены адекватные средства защиты конфиденциальных данных (технические, административные, патентные, юридические, финансовые и пр.).

Только лишь после реализации этих мер рекомендуется приглашать на собеседование подлежащего увольнению сотрудника и объявлять конкретные причины, по которым коммерческая структура отказывается от его услуг. Желательно, чтобы эти причины содержали элементы объективности, достоверности и проверяемости (перепрофилирование производства, сокращение персонала, ухудшение финансового положения, отсутствие заказчиков и пр.). При мотивации увольнения целесообразно воздерживаться от ссылок на негативные деловые и личные качества данного сотрудника.

 

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 12 (59), декабрь 2005 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.