№ 6, июнь 2005

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

«Неравнодушный» и гибкий социальный пакет

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Новая страница 1

«Секреты управления персоналом»: Социальный пакет для персонала холдинга «Атлант-М» — что это такое?

Сергей Рябухин: Под социальным пакетом мы подразумеваем: тарифное соглашение, заключаемое ежегодно с каждым сотрудником; программы корпоративного обучения в Институте бизнес-технологий «Атлант-М»; базу данных «Социальная политика», созданную для всех отделений холдинга.

 

«СУП»: Насколько нам известно, тарифное соглашение — предмет гордости вашей службы управления персоналом.

С.Р.: Тарифное соглашение — это наше достижение. Мы идем в ногу со временем, мы интересуемся социальной политикой известных компаний и современными методиками стимулирования персонала. Раз в год мы заключаем с работником тарифное соглашение, в котором участвуют три стороны: работник, его непосредственный руководитель и отделение управления персоналом. Третья сторона введена для того, чтобы между работником и его руководителем не возникало социальной напряженности, чтобы не было случаев «продавливания» каких-то определенных условий со стороны руководителя. То тарифное соглашение, которое в конечном итоге примет, будет подписано и им, и его руководителем. Мы со своей стороны будем уверены, что работник отработает как минимум год, что этот документ не воспринимается как какая-то бумажка, спущенная сверху. Были случаи, когда стороны встречались по три-четыре раза, обсуждение условий тарифного соглашения занимало месяц, но в результате этих встреч принималось такое соглашение, которое устраивало обе стороны. В итоге подписания тарифных соглашений мы получаем лояльных работников.

 

«СУП»: При возникновении каких-либо непредвиденных обстоятельств в течение года условия тарифного соглашения могут быть изменены?

С.Р.: Такие случаи у нас были. Любая из сторон может инициировать пересмотр тарифного соглашения, обосновав при этом причины. Предприятие выступает инициатором, если оно попало в ситуацию, когда план существенно перевыполняется не благодаря работнику, а благодаря особенностям рынка либо оно недополучает прибыли и руководство видит, что нет возможности выполнить условия тарифного соглашения. Тогда пересмотр соглашения производится в целях поддержки работника, чтобы он благополучно доработал этот год в компании.

Со своей стороны работник может инициировать пересмотр соглашения через службу управления персоналом, если считает, что компания не выполняет оговоренные условия. Глобальная цель, которую мы преследуем в конечном итоге, — разработка схем оплаты труда, которые применяются ко всем сотрудникам холдинга и направлены на то, чтобы стимулировать работу, нацеливать человека на результат. Это относится и к работникам, которые заняты в финансовых службах, бухгалтерии, — у них тоже есть прямая зависимость от качества работы (определенное позадачное планирование, которое ставится каждый месяц, и от выполнения этого плана зависит заработная плата). Каждый месяц подводится итог работы и в зависимости от этого выплачиваются деньги. То есть все, что выше вашего оклада, вы должны заработать.

 

«СУП»: Таким образом, чем больше человек работает, тем больше он получает? А если план не выполняется?

С.Р.:В тарифном соглашении расписано, что происходит, если сотрудник перевыполнил свой план либо не выполнил его по определенным причинам. Ограничений в использовании бонусов для стимулирования работников нет. Например, в Москве сотрудник отдела продаж продал количество автомобилей, вдвое превышающее то, что предусмотрено в его тарифном соглашении. Компания полностью выплатила полагающийся бонус этому сотруднику. Если же недополучение прибыли связано с работником, человек не справляется с поставленными задачами не по вине компании, мы можем поднять вопрос о компетентности сотрудника, инициировать аттестацию. Таким образом, тарифное соглашение содержит информацию о том, как и сколько денег вы зарабатываете за год.

 

«СУП»: Но этим особенности тарифного соглашения не ограничиваются?

С.Р.: Это один из разделов тарифного соглашения. Кроме этого, работник может договориться с нанимателем об оплате мобильного телефона, расходах на топливо для автомобиля, компенсации ремонта автомобиля. Могут оговариваться особенности отпуска работника (кроме тех, что предусмотрены законодательством) в сторону его увеличения, гибкий график работы (например, смещение рабочего дня на один час — с 10.00 до 19.00). Мы создали базу тарифных соглашений, на основе которых были разработаны типовые тарифные соглашения. Они предоставляются руководителю, из них он может выбрать по каждой должности несколько вариантов. Мы ежегодно вносим изменения в типовые тарифные соглашения, то есть постоянно улучшаем их.

Вторым большим благом социальной политики холдинга мы считаем Институт бизнес-технологий «Атлант-М», работающий в двух направлениях: подготовка и повышение квалификации работающих топ-менеджеров, менеджеров и менеджеров среднего звена холдинга и программа «Золотая молодежь».

Мы работаем с белорусскими вузами, где наши менеджеры без отрыва от производства проходят годичную стажировку по четырем направлениям: «Менеджмент», «Маркетинг», «Финансы», «Управление проектами». Существует как очная, так и дистанционная форма обучения. После определенного количества лекций необходимо выполнить домашние задания. Если сотрудник не справляется, его отчисляют. Составляется рейтинг обучающихся, непосредственный руководитель каждого сотрудника получает информацию о посещении занятий. По итогам обучения сотрудник пишет проект на определенную тему, которая на данный момент актуальна для развития холдинга. Все проекты собраны в библиотеку, которая доступна всем, кто готовит проекты. Среди проектов проводится конкурс, авторы трех лучших получают денежные премии — это большой стимул для написания проектов. Обучение в Институте бизнес-технологий «Атлант-М» для сотрудников холдинга бесплатное.

 

«СУП»: Программа «Золотая молодежь» направлена на формирование кадрового резерва?

С.Р.: Мы считаем, что такая программа корпоративного обучения более эффективна, чем поиск персонала через кадровые агентства.

Ежегодно среди студентов 4–5 курсов передовых вузов страны по конкурсу отбираются 25 человек, которые за год проходят обучение по всем четырем вышеназванным направлениям. Далее следует написание диплома, и все, кто выдержал такое напряженное обучение, получают распределение на работу в наш холдинг. Отбор проводится по специально разработанной методике: ребята проходят через многоступенчатые собеседования, деловые игры, самопрезентации. Мы рассчитываем, что это будущие топ-менеджеры холдинга, поэтому отслеживаем их карьеру. Один из первых выпускников программы — молодая девушка — стала директором отделения «Атлант-М».

Выпускников программы «Золотая молодежь» мы не увольняем и они от нас не уходят — слишком много было вложено в достижение цели. А если и уходят, то, как правило, в представительства всемирно известных компаний, и мы гордимся, что воспитали таких менеджеров.

Один из принципов корпоративной культуры «Атлант-М» заключается в том, что бывших работников холдинга не бывает. Мы поддерживаем связи со всеми выпускниками программы, если у кого-то что-то не получается, то мы готовы рассмотреть его приход к нам. Были случаи, когда сотрудники, поработав год-два в другой компании, к нам возвращались. Отношение очень лояльное, потому что сотрудник приходит, обогатившись опытом и новыми знаниями. Два года назад мы начали дистанционное обучение студентов по программе корпоративного обучения: по 10 человек в Москве, Питере, Киеве, Днепропетровске и Тюмени. Все студенты очной формы обучения получают стипендии.

 

«СУП»: Осталось узнать о третьей составляющей соцпакета холдинга — базе данных «Социальная политика».

Р.С.: Вся деловая переписка сотрудников холдинга идет в пространстве Lotus, и одна из баз называется «Социальная политика». В ней выделены четыре основных части: Беларусь, Украина, Москва, Санкт-Петербург. В базе размещены социальные продукты, которые действуют для работников холдинга данных регионов. Это набор предложений и услуг, которые позволяют человеку не отвлекаться в рабочее время на решение бытовых проблем и личных дел: где найти путевку для отпуска с лучшим соотношением «цена — качество», как открыть визу для выезда в зарубежные страны, где получить качественное медицинское обслуживание, в какую школу или детский сад устроить ребенка.

В этой базе есть информация о заключенных контрактах, договорах со страховыми компаниями, авиакомпаниями, банками, турагентствами и так далее, позволяющие нашему сотруднику получить скидку, льготные условия, индивидуальную программу обслуживания. Компетентные сотрудники холдинга провели большое маркетинговое исследование и выбрали оптимальные предложения. Создавая базу социальных продуктов, мы провели опросы среди сотрудников по востребованности социальных продуктов, составили рейтинг. Во всех регионах первые позиции занимают благоприятные системы кредитования (под покупку автомобиля, жилья). Поэтому во всех регионах были проведены переговоры с банками, для того чтобы наши сотрудники имели удобный режим прохождения процедуры получения кредита.

В базе данных присутствуют и медицинские социальные продукты: установлены контакты с медицинскими центрами, чтобы человек не стоял в очереди за талончиком в рабочее время. Существуют также обучающие центры для детей сотрудников, например в Минске мы сотрудничаем с гимназией, в которой учится большое количество детей сотрудников холдинга.

Через эту базу можно заказать билеты в театр, на концерт, организовать культурную программу. Информацию и доступ к базе «Социальная политика» получают все сотрудники холдинга, и использование или неиспользование предложений зависит от человека, без принуждения со стороны руководства. Это сделано для удобства каждого сотрудника, и я сам убедился в этом, обращаясь для организации турпоездок в агентство, с которым мы сотрудничаем. Подход к наполнению такой базы очень гибкий: в Киеве будут учтены все особенности национального законодательства, учтен рейтинг востребованности социальных продуктов. Не получается так, что где-то мы прикладываем максимум усилий для развития социальной политики. Все четыре части развиваются параллельно.

Программа «Социальная политика» введена в прошлом году, и сейчас планируется ее усовершенствовать: ввести обратную связь, учет воспользовавшихся базой, отзывы по предложениям. Эти данные будут учитываться для улучшения базы социальных продуктов. Тарифные соглашения также исследуются на предмет популярности компенсаций, после чего типовые тарифные соглашения изменяются.

 

«СУП»: Такая база социальных продуктов рассчитана на то, чтобы количество предоставляемых сотрудникам благ было одинаковым для всех — от директора до механика. Тогда для чего существует в холдинге система рангов?

С.Р.: Материальные стимулы (тарифное соглашение) и система компенсаций (социальная политика) — распространяются на всех, и в этой системе все равны. С помощью рангов выстраивается иерархия подчиненности в холдинге, исходя из которой определяется размер заработной платы. В компании существует девять рангов. Высшим является первый ранг — это генеральный директор холдинга, следующий ранг — члены совета директоров и региональные управляющие, за ними следую директора отделений, затем их заместители по направлениям, и так до уборщиц.

Если работник переходит в более высокий ранг, то он понимает, что по новому тарифному соглашению, по методике стимулирования, существующей в компании, он получит больше возможностей и больше материальных стимулов. Примерно с 5–6 ранга (руководители отдела и ведущие специалисты) на работника распространяются такие блага, как корпоративное обучение, оплата мобильного телефона, ноутбук и прочее. Для того чтобы человек получил блага, не соответствующие его рангу, ему необходимо сделать что-то выдающееся для развития холдинга. В таком случае мы, безусловно, отмечаем заслуги человека, поощряем его достижения, продвигаем его на новые рынки, новую должность.

 

«СУП»: Как воспринимают работники холдинга предоставляемые социальные продукты и компенсации?

С.Р.: Для нас это инструмент мотивации сотрудников, поддержка патриотичного отношения к холдингу. Если же вдруг человека настигает звездная болезнь, то мы используем такое средство, как перемещение на новый, более сложный проект, чтобы человек мог подтвердить свою значимость и «звездность». Целинных участков у нас хватит на всех! (Смеется.)

 

 «СУП»: Какое место среди социальных продуктов отведено ресурсам, направленным на восстановление сил, здоровья?

С.Р.: Каждый год проводится корпоративный выезд на Ислочь, который мы назвали «Июнька», куда съезжаются все отделения холдинга, мы живем в палатках два-три дня. Это и спортивные мероприятия, и культурологические, и выступления в стиле КВН. Все делятся на команды, которые должны представить себя и подготовить выступление на заданную тему. Проводятся зачетные конкурсы: конкурс палаточных городков, тропа испытаний, туристическое ориентирование. Несколько раз мы устраивали сумо (победитель получал мешок риса). Кроме этого проводятся чемпионат по футболу и волейболу. В прошлом году мы придумали такое интересное соревнование: изготовить самодельное плавсредство, на котором нужно на время пройти участок реки (использовали и автомобильные камеры, и пивные банки). Все происходит на сильном энергетическом подъеме. Это встреча людей, которые год не виделись. Это и отдых, и усиление корпоративной культуры, и элементы командообразования. Выпускается корпоративная газета, посвященная «Июньке».

 

«СУП»: А если говорить об оздоровительных процедурах?

С.Р.: Посещения оздоровительных центров включены в базу «Социальная политика». Например, украинские отделения предлагают сотрудникам определенное количество бонусов, которые выдаются не деньгами, а, условно говоря, абонементами на тот же фитнес, бассейн. Мы же устраиваем соревнования по футболу между отделениями, которые пользуются популярностью. Так как средний возраст сотрудников холдинга — 35 лет, общее состояние здоровья хорошее. Чтобы поддерживать их в форме, организуется все вышеперечисленное. Мы в первую очередь отталкиваемся от рейтинга социальных продуктов. Что касается профилактики гриппа, например, то директор каждого отделения принимает решение самостоятельно и при необходимости имеет право выделить на это средства. Это же касается всех социальных внутренних продуктов.

 

«СУП»: Учитывается ли при принятии такого решения, какой экономический результат принесет добавление того или иного социального продукта?

С.Р.: Мы учитываем такие два показателя, как производительность труда и рентабельность персонала. Каждый директор отделения знаком с этой статистикой, что помогает в распределении бюджета на социальную политику.

 

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 6 (53), июнь 2005 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.