№ 8, август 2005

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Орешек знаний тверд, нам расколоть его поможет…

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Новая страница 1

«Секреты управления персоналом»: В самом начале разговора хотелось бы задать вам простые вопросы— зачем нужно управлять знаниями и какое определение этого понятия вам кажется наиболее содержательным?

Мария Мариничева: Термины и понятия, связанные с управлением знаниями, всегда воспринимались (и зачастую воспринимаются до сих пор) весьма неоднозначно. Понятие  «управление знаниями» (мы переводим его с английской версии Knowledge Management) вошло в практику как термин в 1989 году, когда Консорциум американских компаний выступил с инициативой «Управление активами компаний». Хотя на самом деле первый известный кейс использования инструментов управления знаниями состоялся уже в 1973 году на сталеплавильном заводе Chaparell Steel (США).Прежде чем обсуждать задачи управления знаниями, нам необходимо разобраться, что такое знания и чем они отличаются от информации. Вспомните свой рабочий день: даже если вы руководитель компании, в почтовый ящик поступает множество писем, телефон разрывается от бесконечных звонков. Среди сообщений есть важные,  некоторые звонки содержат интересную информацию. Но вы этого не осознаете: сейчас вы «информационно перегружены». Но вот вы поставили перед собой задачу: подвести итоги трудового дня — сколько клиентских звонков и сообщений было получено, из каких отраслей бизнеса и по каким вопросам обращались. Просмотрев сообщения и прослушав записи звонков, вы выделяете некоторую их часть, проанализировав и структурировав которую, понимаете, сколько новых клиентов привлекла размещенная реклама, какие новые продукты их заинтересовали, какие новые предложения о сотрудничестве появились и прочее. При этом результат вашего анализа полностью зависит от той задачи, которую вы изначально поставили. А содержание аналитической записки вашего коллеги, работающего с той же самой информационной базой, наверняка будет отличным от того документа, который подготовили вы. Ведь работая со звонками и письмами, вы применяете свое видение действий клиентов, представления о продуктах и услугах вашей компании, сведения о размещенной рекламе — то есть свои собственные знания. Словом, если первоначальный поток поступлений был потоком информации,  то конечный результат анализа есть ваши знания. Поэтому мы говорим, что информация — некий поток данных, который обычно представлен в контексте для дальнейшего использования. Знания — совокупность профессиональных навыков, умений, способностей, жизненного опыта и мудрости, деловых и личных контактов, которые используются людьми для достижения целей (получения результата).

 

«СУП»: То есть можно сказать, что знания — персонифицированная информация?

М.М.: Да. Характерная особенность знаний заключена в их принадлежности к своему носителю; они также обязательно отражают его точку зрения на происходящее и связаны с практическим  применением. В литературе встречаются разные определения понятия «знания», большая часть которых подчеркивает характерные признаки знаний, отличающие их от информации: «знания — информация, профильтрованная разумом человека» (PriceWaterhousCoopers); «люди добавляют ценность сырому потоку информации путем его интерпретации» (Томас Дэвенпорт, известный практик управления знаниями, ныне профессор Бостонского университета); «знания — проверенный практикой результат познания человеком окружающей его действительности» (Большая советская энциклопедия).

Возвращаясь к термину «управление знаниями», мы говорим так: спросите 10 профессионалов в области управления знаниями, и вы услышите 30 определений. В конце мая мы провели в Москве наиболее масштабное в нашей стране мероприятие в области управления знаниями: четырехдневную выставку и однодневную конференцию под единым тематическим названием «Мир управления знаниями: технологии, консалтинг, обучение, практика». В выставке  приняли участие такие компании, как, например, «Центр позитивной психологии» Александра Свияша, «Айкумен» (разработчик IT-решений для управления знаниями), Российский гуманитарный интернет-университет, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Почему компании, работающие в таких разных областях бизнеса, пришли к нам на выставку? Потому что каждая из них представляет одно из направлений управления знаниями. Ведь чтобы знания и информация производили новые продукты и услуги, необходимо создать условия для обмена опытом, в том числе для сохранения его в специальных хранилищах, которые мы обычно называем «базами знаний». Этот опыт, содержащийся в отчетах, письмах, аналитических записках и прочих документах, необходимо находить, анализировать, структурировать— проделывать с документами все необходимые действия, которые весьма затруднительны (или даже невозможны) без использования IT-решений. Чтобы обмен знаниями состоялся, необходимо также создать для этого условия — процедурные, организационные, мотивационные и другие. Создавая условия для обмена знаниями, мы не можем забыть и об информационной бе­зопасности нашего бизнеса, ведь конкурентная разведка не дремлет! Не зная потребностей наших клиентов, а также не владея информацией о рынке, мы вряд ли достигнем существенных успехов, даже если создадим отличный новый продукт (не нужный нашим клиентам). А можно ли управлять качеством продукции, не управляя знаниями сотрудников? Мы уверены: вряд ли. Важно также повышать качество знаний наших сотрудников, а значит необходимо побеспокоиться и об их постоянном обучении. Только тогда интеллектуальный потенциал, наше потенциальное богатство, превратится в интеллектуальный капитал и принесет компании реальную прибыль. Поэтому наш «мир управления знаниями» обязательно включает такие элементы, как: IT-решения для управления знаниями (коммуникации, кооперации, организации совместной работы, поддержки принятия решений и прочее); организационные инструменты, процедуры и другое; технологии и инструменты информационной разведки и маркетинга; обучающие программы по развитию навыков эффективной работы с личными знаниями; IT-решения для оптимизации работы с внешними информационными потоками; технологии и инструменты для дистанционного обучения; решения для управления знаниями о клиентах (CRM); IT-решения для обеспечения информационной безопасности; рекрутмент, привлечение новых сотрудников; информационные агентства и компании и многие другие.

Таким образом, «мир управления знаниями» состоит из множества элементов, каждый из которых может оказать существенное влияние на конечную цель нашего путешествия в мир интеллектуального капитала. Поэтому мы говорим, что управление знаниями — создание организационных и технологических условий, когда знания и информация эффективно используются в компаниях и организациях. Перефразируя слова Билла Гейтса, это означает, что нужные люди получают нужные им информацию и знания в нужное время для выполнения своих задач, для достижения поставленных целей.

И все же, традиционно используя дословный перевод термина «управление знаниями», нужно помнить, что мы несколько расширяем  границы этого понятия. Когда мы говорим «управлять знаниями», мы подразу­меваем также и организацию информации. Поэтому я иногда говорю «управление интеллектуальным потенциалом», имея в виду управление всеми интеллектуальными ресурсами, которые потенциально могут создать интеллектуальный капитал. А это уже ответ на вопрос, зачем нужно управлять знаниями, — чтобы создавать интеллектуальный капитал, быть конкурентоспособными на рынке, двигаться вперед.

 

«СУП»: Не могли бы вы сказать несколько слов об истории возникновения УЗ?

М.М.: Исторически сложилось так, что под УЗ долгое время понималась небольшая группа IT-решений, которые способствовали сохранению, структурированию, анализу, поиску отчетов, аналитических записок и прочих документов, содержащих, например, описание некоего кейса, лучшего опыта по отрасли или прошлого опыта самой компании. Поэтому изначально слоган УЗ звучал так: «управляем знаниями, чтобы не изобретать колесо». Задача УЗ заключалась в том, чтобы выявлять «лучшие практики» компаний и распространять затем их результаты на другие компании отрасли. Эта задача, в принципе, сохранила свое значение и сейчас, но ее значение для нас уже иное.

 

«СУП»: И до какого времени подобный подход доминировал?

М.М.: До 2002 года, когда проведенные аналитические исследования  проиллюстрировали разочарование большинства руководителей, в чьих компаниях знаниями управляли (а таких компаний в то время было около 60 %). В 20 % случаев разочаровавшиеся связывали свои неудачи с плохими коммуникациями между подразделениями, в 19 % использование новых технологических решений не вписывалось в каждодневную практику сотрудников, в 18 % эти решения оказались слишком сложны, а у сотрудников не было времени на их изучение (кстати сказать, в 15 % случаев сотрудников вообще не обучали использованию новых технологий), а в 13 % сотрудники не видели для себя никакой пользы в их активном применении. Стало очевидно, что у УЗ есть две равнозначные составляющие — технологическая и организационная. Технологическая составляющая выполняет свои прежние функции— информационные технологии помогают находить, сохранять, структурировать нужную информацию, совместно работать над документами, общаться в форумах, например, профессиональных. Можно сказать, что информационные технологии обеспечивают нам три «К»: координацию, коммуникацию и кооперацию. А организационные инструменты управления знаниями создают условия, при которых технологические решения эффективно работают, в коллективах происходит обмен опытом и идеями, создаются новые знания, успешно происходят инновационные процессы. Сейчас, согласно результатам разных исследований, 60–70 % зарубежных компаний и организаций применяют инструменты и технологии (как технологические, так и организационные) управления знаниями.

 

«СУП»: Когда УЗ появился в России и как он развивался все эти годы, какие функции выполнял?

М.М.: Если говорить о самом термине «управление знаниями», то впервые он появился в России, пожалуй, в 2000 году. Однако это не означает, что в наших компаниях и организациях до той поры не было интереса к эффективному использованию информации и знаний. Другое дело, что в силу особенностей развития нашей экономики некоторые задачи управления знаниями значительно отличались от тех, которые являются стандартными в других странах. Например, в период 1995–1997 годов информационный рынок нашей страны был скуден, информации (например, финансовой отчетности, маркетинговых исследований, новостей о компаниях и рынках) было недостаточно, и компании (особенно те, в которых создаваемые знания повышали стоимость услуг и продуктов) добывали нужную им информацию сложными путями. В то время основной была задача информационного обеспечения бизнеса (эта задача, конечно, видоизменилась, но сохраняет свою актуальность и поныне). Найти стабильные и надежные источники внешней информации, обеспечить непрерывный процесс ее «кастомизации» (от английского сustomize— «сделать на заказ») и оповещения сотрудников — такими были основные задачи менеджеров по информации в середине 1990-х годов.

В этот же период на российском рынке появились и стали активно развиваться содержательные информационные продукты (например, бизнес-брифинги компании «Рейтер»). Вместе с тем возникали и классические задачи УЗ — создание структуры и таксономии информации и знаний, обеспечение доступа к ресурсам для тех, для кого это необходимо, создание условий для обмена знаниями.

 

«СУП»: Насколько мы понимаем, в авангарде в УЗ были западные компании, работающие в России?

М.М.: Классические термины «управление знаниями», «центр знаний» (Knowledge Centre), «менеджер по управлению знаниями» (Knowledge Manager) и некоторые другие впервые в нашей стране были применены в Ernst & Young (СНГ). В то время эта компания была одним из лидеров по разработке и внутреннему применению некоторых инструментов управления знаниями, получив за это более 15 международных наград. Здесь, на территории СНГ, некоторые из этих инструментов также можно было успешно использовать. Это относилось, в основном, к технологическим решениям, а также продуктам, размещенным в сетевых ресурсах (например, форумах), профессиональным сообществам и другим эффективным инструментам. Действительно, внутренние ресурсы компании, их структура и содержание и поныне могут служить образцом для многих компаний.

Практический интерес к вопросам УЗ, возникающий первоначально, как мы уже говорили, в тех компаниях, где информационные ресурсы изначально были «критичны» для успешного бизнеса, в других компаниях проявился несколько позже, в 2001–2002 годах. Недавно мы провели опрос «Управление знаниями в России», в котором приняли участие более 100 российских компаний. Результаты опроса следующие: в 40 % компаний участниц нашего опроса сейчас нет, в то же время 32 % респондентов отметили, что сотрудники обмениваются знаниями и опытом, и хотя термин «управление знаниями» не употребляется, но процесс, тем не менее, идет. В 10 % организаций назначен Chief Knowledge Officer (руководитель проекта или программы по УЗ) или другой сотрудник, ответственный за осуществление управления знаниями, или же создано специальное подразделение с функциями центра знаний. В некоторых же компаниях (их 5 %) данный термин и его атрибуты существуют, а само управление знаниями как таковое отсутствует. Такое тоже случается.

 

«СУП»: Чем, на ваш взгляд, вызван интерес к УЗ в российских компаниях и, собственно, какие компании им интересуются? М.М.: Интерес российских компаний к управлению своими интеллектуальными запасами возник, в принципе, по той же причине, которая когда-то привела зарубежные компании к эффективному использованию информации и знаний, а именно из-за невозможности далее эффективно решать следующие проблемы (я называю их «российским монстром неуправления знаниями»): большие затраты рабочего времени на поиск  нужной информации и знаний; утрата опыта компании в связи с уходом сотрудников или несохранением документов; неэффективное использование знаний (информации) о клиентах; трудности с передачей опыта новичкам; нарушение (или вовсе отсутствие) взаимодействий между подразделениями; необходимость создания новых знаний (которые, как известно, рождаются только в диалоге); регулярное «изобретение колеса»; неэффективное использование ресурсов внешней информации.  Все перечисленные проблемы, а также множество других успешно решаются с помощью разно­образных сочетаний инструментов управления знаниями. Подводя итоги, можно сказать, что УЗ помогает решить четыре основные задачи: наладить эффективные коммуникации между подразделениями, сохранить опыт и знания (например, в виде информации, зафиксированной в документах), преодолеть информационную перегруженность, создать новые знания и инновационные продукты и услуги на их основе.

Перечень компаний и организаций, реализующих сейчас программы по УЗ, достаточно широк: это банки, производители продуктов питания, грузоперевозчики, представители туристического и ресторанного бизнеса, IT-фирмы, инвестиционные, финансовые и консалтинговые группы, медицинские и учебные учреждения, издательства, добывающие и перерабатывающие компании и другие. Различаются эти компании и по числу сотрудников (от 50 до 9 тысяч человек).

 

«СУП»: Это уже практический интерес или пока теоретический?

М.М.: Конечно,  практический! В практикумах и других наших программах по УЗ принимали участие и «киты» российского бизнеса, например, «Русский Алюминий», «Рос­интер Ресторантс», «Быстрофф», IBS и многие компании меньшего масштаба. Кстати сказать, в одной из наших программ участвовала также белорусская компания «Солидекс ПИ».

 

«СУП»: Вам наверняка приходилось заниматься внедрением УЗ в компаниях. Существует ли некий готовый алгоритм внедрения, состоящий из последовательных этапов?

М.М.: Конечно, существует. Мы используем этот алгоритм, добавив в него наш практический опыт. УЗ— важное изменение, происходящее в компаниях и организациях. В реальной жизни это изменение затрагивает не только процессы, видимые невооруженным глазом, например, создание корпоративного Интранета, разработку структуры информационных ресурсов (создание баз знаний, каталогов). Наиболее существенным изменениям подвергаются взаимоотношения людей. Поэтому внедрение УЗ во многом схоже с проведением других изменений в компаниях.

Внедрение УЗ является проектом, осуществление которого можно разделить на несколько этапов. Обычно мы рекомендуем придерживаться следующей последовательности действий. Этап «Введение в управление знаниями». На этом этапе важно подготовить почву для последующих действий, познакомиться с руководителями подразделений компании, понять, какие проблемы с использованием знаний и информации они испытывают, каким образом мы можем «сделать их счастливее». Важно создать некий «позитивный образ» УЗ у ключевых персон компании, чтобы впоследствии они оказали поддержку развитию проекта. На первом этапе обычно проводятся многочисленные презентации ознакомительного характера, в которых демонстрируется также положительный опыт (или «истории успеха» — success stories) других компаний или даже конкурентов. Когда в компаниях не проводится такой вводный этап, результаты дальнейших действий трудно спрогнозировать — это подтверждается нашим опытом.

Следующее действие — проведение диагностических процедур (Knowledge Audit). В некоторых компаниях предпочитают проводить интервьюирование сотрудников, и это неплохо — при условии, что есть профессионалы, которые интервью разработают, проведут и интерпретируют его результаты. Мы обычно рекомендуем проводить диагностику при помощи диагностических тестов (опросников). Эти процедуры проще осуществить — меньше ошибок человеческого фактора. Содержание таких опросников полностью определяется задачами тестирования, например, опросник может содержать несколько разделов. Тогда результаты тестирования можно использовать в дальнейшем для выполнения разнообразных аналитических исследований, например, анализа структуры источников информации, информационных потребностей сотрудников, степени использования имеющихся ресурсов и так далее.

По результатам диагностики часто разрабатывается пилотный проект (иногда он разрабатывается и даже осуществляется уже на первом этапе). Пилотный проект должен удовлетворять определенным требованиям, например, его можно реализовать в короткие сроки и при минимальных затратах, результаты могут быть распространены на другие подразделения и процессы. Успешно выполненный «пилот» позволяет в короткие сроки получить неплохой практический результат — экономию времени, средств, эффективное использование ресурсов или повышение комфортности бизнеса. Пилотными могут быть проекты разнообразной тематики, например, в компании «Росинтер» во время обу­чения на нашем практикуме было разработано несколько проектов, в том числе системы мотивации к обмену знаниями (в двух отделах), механизм взаимодействия с одной из сетей ресторанов и коммуникационный проект для взаимодействия между двумя отделами. Очень хорошим примером «пилота» может быть разработка так называемых карт знаний (Knowledge Maps) — коллекций линков, графически отображающих структуру, местонахождение ресурсов, доступ к ним.В результате диагностических исследований определяются стратегия и тактика дальнейших действий. В зависимости от потребностей составляется и набор инструментов. Например, выбирается преимущественный тип сценария— обмениваемся знаниями посредством продуктов информационных технологий или «из уст в уста». Соответственно, подбирается технологическое решение с нужными функциями. Определяются мотивационные механизмы и инструменты измерения успехов, расписываются процедурные вопросы, назначаются ответственные. И, наконец, осуществление задуманного!

 

«СУП»: По каким признакам можно определить компанию, в которой успешно существует УЗ?

М.М.: Я думаю, один из наиболее важных признаков — инновационность компании, ее способность производить новые знания и, соответственно, новые продукты и услуги. Мой опыт показывает, что только те компании, которые эффективно используют имеющиеся знания и информацию, способны производить новые продукты или услуги. Согласно исследованию, проведенному KPMG1 некоторое время назад, 64 % опрошенных руководителей американских компаний в качестве основной выгоды от управления знаниями указали повышение эффективности инновационных процессов. Взаимосвязь УЗ и способности компании создавать новые знания очевидна. Как можно создавать новое, не зная, что уже создано? Например, одна крупная фармацевтическая компания запланировала проведение масштабных исследований. К счастью, перед началом работы эксперты заглянули в Интранет и обнаружили, что 70 % предполагаемых работ уже было выполнено! Как можно успешно создавать новые продукты, не зная, чем занимается другое подразделение компании? Когда-то одно из подразделений «Моторолы» продолжало разрабатывать аналоговые телефонные подстанции, в то время как другое подразделение уже давно разработало цифровые телефоны. Как можно создавать новое, не зная, кто что знает (кто является экспертом) в компании? Невозможно также создавать новую потребительскую стоимость, не вовлекая в процессы ее создания самих потребителей (клиентов).

 

«СУП»: Мы неоднократно публиковали материалы, посвященные взаимодействию таких областей знаний, как информационные технологии и управление человеческими ресурсами, рассказывали об ERP- и CRM-системах. Почему, на ваш взгляд, IT и HR — это те области, от взаимодействия которых зависит развитие УЗ?

М.М.: Вы совершенно правы. Мы уже говорили, что управление знаниями —  это совокупность двух взаимодополняющих элементов— технологического и организационного. Поэтому очевидно, что активное участие HR- и IT-директоров в процессах управления знаниями— фактор их успешного осуществления, можно сказать, «критичное» условие успеха. Смотрите, как пересекаются в управлении знаниями функции этих ключевых персон. Функции IT-директора для успеха управления знаниями — разработка корпоративной сети, форумов, структуры «баз знаний» и прочих ресурсов, обеспечение доступа пользователей к ресурсам (в том числе— удаленного доступа), разработка корпоративного Интранета, портала или иных решений, обеспечение информационной безопасности и другие задачи. Функции HR-директора — создание корпоративной культуры доверия, разработка (и осуществление) мотивационного механизма, формирование сообществ и выявление экспертов, создание должностных инструкций для участников новых процессов (с показателями измерения и оценки их деятельности) и другие задачи. Получается, что для успешного внедрения и развития управления знаниями необходимо взаимодействие этих двух лидеров. На практике случается так, что это сотрудничество может и не состояться. В Ernst &Young (СНГ), например, HR-директор не только не поддерживала процессы управления знаниями, но и сомневалась в их целесообразности. Далее тянется цепочка: обмен знаниями не включен в мотивационные механизмы, сотрудники не ощущают важности своих знаний и опыта для компании, считают сохранение информации о прошлом опыте пустой тратой времени. Фактически сводятся на нет все остальные успешные действия и уже работающие механизмы. В течение длительного времени управление знаниями в компании на территории СНГ поддерживалось исключительно энтузиазмом сотрудников центра знаний. В то же время на занятиях в практикуме по УЗ в «Росинтере» принимал участие практически весь IT-отдел вместе со своим директором, а также HR-директор и другие сотрудники HR-отдела. Они вместе определили свои функции на проекте и как успех участия отметили также факт знакомства и сотрудничества. К сожалению, так происходит не всегда. В российской практике известны также случаи, когда проект не удается успешно осуществить из-за сопротивления IT-директора.

 

«СУП»: Нам приходилось сталкиваться с тем, что многие люди не очень стремятся делиться своими знаниями, видя в них некое конкурентное преимущество. Что необходимо для того, чтобы люди захотели это сделать?

М.М.: Действительно, как сделать людей богатыми и счастливыми против их воли? Обмен знаниями (снова мы используем устоявшийся термин «Knowledge Sharing», «to share knowledge») в буквальном смысле означает «делиться знаниями». Ничем делиться мы не хотим! Значит, нужно создать такие условия, при которых люди захотят делиться своими знаниями и опытом. По результатам нашего опроса «Управление знаниями в России» 26 % рес­пондентов считают обмен знаниями наиболее трудноосуществимым условием управления знаниями. Тем не менее как раз обмен знаниями и является ключевым фактором эффективного использования информации и создания новых знаний. Мотивационный механизм обмена знаниями весьма деликатен. Мы включаем в него три основных элемента: материальную мотивацию, нематериальную (личностную) мотивацию и так называемую производственную необходимость (когда обмен знаниями необходим для успешного выполнения работы). Недавно мы провели также опрос «Факторы мотивации к обмену знаниями», в результате которого стало ясно, что материальная составляющая в нашей стране явно превалирует. Для большинства наших респондентов материальное оказалось превыше всего! Многие отметили также важность получения обратной связи от коллег и только два человека сказали, что делятся своими знаниями всегда (среди них оказалась известный тележурналист, один из создателей каналов СТС и ТНТ). К на­шему великому сожалению, никто не отметил важность такого фактора, как «производственная необходимость». А это означает, что обмен знаниями пока что не является необходимым составляющим элементом производственных процессов в наших компаниях. Тем не менее, мы считаем, что и у нас в стране есть немало компаний (это инновационные компании), где тот, кто не участвует в создании новых знаний и обмене идеями, вынужденно покидает компанию. Например, новые сотрудники, не принимающие корпоративную культуру обмена идеями ШМ «Арсенал», уходят из компании. Понятно, что обеспечить материальную мотивацию проще, чем создать условия производственной необходимости и личностного роста. Для этого необходимо четко определить объекты управления (документы, идеи) и их характеристики, разработать механизм измерения и оценки. Здесь работает несложная схема: отдал (выдал идею) — получил (вознаграждение, например 100 % бонуса). А вот создать особый климат в компании, культуру доверия и обмена знаниями существенно сложнее. Неплохим примером успешного сочетания всех трех факторов мотивации к обмену знаниями можно считать проект E-xecutive компании Ward Howell в России.

 

«СУП»: Нет ли перекоса в СНГ, и в частности в России, в сторону приоритета информационных технологий, когда речь заходит об УЗ? Приходилось сталкиваться с тем, что современные технологические решения не используются и буквально начинают «ржаветь».

М.М.: Мы уже говорили о том, что в реальности решения (или продукты) информационных технологий могут помочь компаниям только в тех случаях, когда они нужны для выполнения определенных задач. В общем и целом такие продукты (решения) должны обладать следующими характеристиками: мощный поисковый механизм, гибкость и простота визуализации (отображения), автоматическая классификация документов, сбор и распространение информации, репозитории («базы знаний») для сохранения документов, возможность работы с файлами   различных форматов, возможность сбора статистических  данных и их анализа (например, авторство, количество документов, количество обращений к ним других пользователей и прочее), возможность создания форумов (сообществ), возможность совместной работы (над решением одной задачи), возможность работы с внешними  ресурсами. Некоторые другие необходимые функции определяются исходя из конкретных задач.

В России в силу национальных особенностей, а также в связи с несколько запоздалым по сравнению с остальным цивилизованным миром массовым применением продуктов ИТ, сложилось так, что обмен знаниями происходит в большей степени вербально, то есть устно. Как отметили более 60 % участников нашего первого опроса, они обмениваются своим опытом на собраниях, в коридорах, в курилке, в специально организованных сообществах (например, в рабочих  группах). А решения информационных технологий действительно очень часто «ржавеют» (и не только в России), потому что при их покупке не были ясны цели и задачи их применения, в частности, для управления знаниями. Часто такие покупки совершаются «волюнтаристически». Совершенно необязательно приобретать дорогие IT-продукты, если для эффективного использования знаний и информации можно самостоятельно, силами IT-специалистов компании разработать действующее решение (как было, например, в компании «РУЯН» — производителе известнейших продуктов под марками Forrester, Raptor и многих других).

 

«СУП»: Наверное, вы одна из первых, кто стал пропагандировать УЗ в России. Почему вас заинтересовала в свое время эта сфера?

М.М.: Вы правы. Я часто слышу мнение, что в числе очень немногих продолжаю это делать и по сей день. Причин тому несколько. Одна из них— мое личное отношение к управлению знаниями и организации информации (корпоративным и личным) как к неотъемлемым элементам эффективности, успеха, развития, движения вперед.

Не прислушиваясь к себе, не управляя своими собственными знаниями, никто не сможет сделать свою жизнь насыщенной и интересной, определять свои цели и получать результат. Так сложилась моя жизнь, что мне пришлось полностью окунуться в любимые процессы в достаточно экстремальных условиях. После окончания МГУ имени Ломоносова мне довелось три года работать в одной из воюющих африканских стран, создавая информационный центр российского посольства. Разрабатывая структуру библиотеки, я определила для себя некоторые факторы успеха организации информации, например ее пошаговой структуризации («таксономия в пять шагов»). Полученные результаты меня вдохновили. Поэтому по возвращении в Россию я реш

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 8 (55), август 2005 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.