№ 8, август 2005

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Как всех спасти?

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Новая страница 1

«Секреты управления персоналом»: Сергей, что такое, на ваш взгляд, управление знаниями?

Сергей Арсентьев: Занесение данных о ноу-хау и трудовом процессе в одну базу с общим доступом, обработка данных (выборки, зависимости, поиск нестыковок и узких мест в работе), на основе выводов — принятие решений по оптимизации процессов.

Идея состоит в том, что если формализовать все имеющиеся в большой компании знания, то можно «нарыть» много новой информации, которая позволит получить конкурентное преимущество, уменьшить затраты, сделать работу более эффективной, выбрать наиболее надежных поставщиков и партнеров, перестроить работу с клиентами, изменить схему поощрения сотрудников — то есть буквально все перевести на другой уровень, оторваться от интуиции, субъективности, подражания конкурентам и перейти к аналитическому, взвешенному подходу к принятию решений. Короче, очередная американская идея с красивым названием «Как всех спасти».

 

«СУП»: Когда возникает необходимость «всех спасать»? Существуют ли какие-нибудь признаки?

С.А.: Если ключевые функции завязаны на конкретных «незаменимых» людях. Если нельзя понять, почему часто происходят одни и те же ошибки и нестыковки. Если не понятно, почему нарушаются крайние сроки. Если один отдел не знает и не хочет знать, что творится в других. Если конкуренция между подразделениями за распределение внутренних ресурсов начинает явно вредить общей эффективности работы. А также, и это основное, если появляется ощущение, что конкуренты работают быстрее, дешевле и самое страшное — качественнее и организованнее.  В таких случаях надо что-то срочно менять.

 

«СУП»: Не могли бы вы привести пример из собственного опыта, когда отсутствие или, наоборот, наличие в компании УЗ имело какие-либо позитивные или негативные последствия?

С.А.: В настоящее время наша компания стоит перед срочной необходимостью создания или внедрения базы данных с распределенным доступом сотрудников и экспортом данных в Интернет. Без такой базы с каждым днем все сложнее и сложнее контролировать работу с клиентами. Однако у нас очень неформализованный бизнес, и есть справедливые сомнения по поводу того, что такая база может как ускорить обработку типовых ситуаций, так и замедлить обработку всех прочих. А нетипичных клиентов и запросов у нас приблизительно столько же, сколько типичных.

 

«СУП»: Что дает руководству УЗ? Можно ли измерить его эффективность?

С.А.: Менеджменту, прежде всего топ-менеджменту, дает иллюзию информированности и оперативного контроля за ситуацией. Иллюзию — потому что они все равно видят только то, что введено в базу. Рядовым сотрудникам — возможность получить информацию в обезличенном виде, «только факты». Что касается эффективности — не знаю, слишком много факторов. Не думаю, что на постсоветском пространстве формальные знания имеют больший вес, чем, например, опыт, интуиция, и самое главное — связи того или иного специалиста.

Пусть есть менеджер Загоруйко и поставщик Зигмундович. Дочь Загоруйко — невестка Зигмундовича. Поэтому Загоруйко все время получает от поставщика Зигмундовича партии товара раньше срока и с большой скидкой. Еще и пилит откат на двоих. Загоруйко уходит в отпуск. Я пытаюсь получить партию товара от Зигмундовича. Мне ее предлагают на стандартных условиях. И база знаний никак мне здесь не поможет.

 

«СУП»: Почему же вас заинтересовала тема УЗ?

С.А.: Дело в том, что концепция УЗ отвечает моему внутреннему убеждению: нет ничего сложного, все можно объяснить простым языком. Когда я впервые прочитал небольшую статью об управлении знаниями, то понял, что именно об этом я хотел бы писать диссертацию. Мне прислали книжки с Amazon.com, и я убедился, что это какой-то очередной американско-японский управленческий миф.

 

«СУП»: Вы писали диссертацию шесть лет назад. Хотя принято считать, что в России в полной мере об УЗ заговорили лишь 3-4 года назад.

С.А.: За последние 3-4 года управление знаниями как-то незаметно превратилось в CRM и получило практическое воплощение. Никого уже не удивляет, что оператор службы доставки в ходе разговора по базе может по вашей фамилии восстановить номер договора и сказать, сколько и чего вы заказывали в феврале. Или что стоит только выразить заинтересованность в какой-то теме, побывав на семинаре или конференции, как анонсы посыпятся в ваш почтовый ящик, и останется  только выбрать наиболее интересные мероприятия.

 

«СУП»: Одни считают, что УЗ — это технологическое решение, позволяющее знания сохранять, анализировать и так далее.  Другие утверждают, что лишь около 20 % знаний компании можно формализовать. Как бы вы прокомментировали ситуацию? Есть ли у вас примеры, когда специально разработанное или приобретенное технологическое решение, как это говорят айтишники, становилось «памятником»?

С.А.: Примеров нет. Вполне логично: если у кого-то что-то  получилось, никто не будет об этом рассказывать, наружу выплывает один приторный PR. В принципе, любой проект по внедрению новых технологий, то есть по инновациям, можно подвести под реализацию проекта по управлению знаниями на предприятии. А про это пишут везде. Я долгое время  читал «Компьютерру» и специальный журнал Intelligent Enterprise (www.iemag.ru). Но потом поймал себя на том, что вновь и вновь читать про проект «внедрения» — успешно проложенные 10 километров кабеля и 500 розеток - неинтересно. Да и цифры всякие по снижению затрат и увеличению эффективности мне как экономисту весьма подозрительны.

Нет, безусловно, люди вокруг что-то делают, и, в конечном счете, становится лучше — быстрее, проще и так далее. Но свет клином на айтишниках не сошелся. Можно эти деньги, например, отдать аудиторам , или на тренинги, или консультантам - и они тоже докажут, что за счет их деятельности все улучшилось на порядок. Или на два. И даже расчеты похожие приведут. И термины модные используют — какие попросите. А что на самом деле произошло, никто не узнает.

Я полагаю, что УЗ как подход хорошо работает в стабильной ситуации и в большой компании, когда , в принципе, все хорошо, но хотелось бы лучше; когда «страна как есть богата, порядка только нет»; там, где десять тысяч долларов на разработку, внедрение, обучение и так далее реально могут сэкономить пару сотен тысяч в год. Потому что оптимизировали существующие потоки информации, и все стало быстрее вертеться, и это дало такую экономию на больших объемах.

В маленькой или средней компании процесс формализации будет стоить достаточно дорого и будет, скорее всего, бесполезен. Нового, интересного вытащить не удастся, а ситуация меняется так быстро, что алгоритмы работы меняются сами по себе, и часто.

 

«СУП»: Как-то в интервью нашему журналу известный украинский брендмейкер Валентин Перция сказал, что он проводит тренинги с целью «избавить себя от груза знаний. Я не собака не сене, поэтому хочу отдавать свои знания. Моя философия такова: только сосуд, из которого способна выливаться жидкость, способен принять в себя новую жидкость. Поэтому я щедро и без оглядки готов делиться всем своим опытом с теми, кто готов его «поднять»».

С.А.: Завлекать алкогольными аналогиями — хороший маркетинговый ход. Особенно на тренинги, которые, по сути, предоставляют возможность взять оплачиваемый отгул и хорошо провести время за счет компании.

 

«СУП»: Приходилось ли вам сталкиваться с тем, что российские компании продают свои знания?

С.А.: Что российские — нет. Что западные — да, например предлагали купить франшизы, подразумевающие в том числе и обучение стандартным для головной компании вещам: порядку работы с клиентами, отчетности и так далее. В идеале, это концентрированное знание о том, как зарабатывать деньги.

 

«СУП»: Можно ли вообще проконтролировать тот бесценный капитал, который остается в головах сотрудников? Что, на ваш взгляд, может мотивировать людей на то, чтобы делиться знаниями?

С.А.: Все придумано до нас. Скажем, рационализаторские предложения в СССР: если можешь улучшить процесс и доказать, что это приносит деньги, значит ты хороший человек, на тебе денег, набор продуктовый и благодарность в рамочке. А теперь каждый за себя. Знания, ноу-хау — это почти сразу деньги. Трудно пропагандировать коллективизм и взаимовыручку, если уже второй  десяток лет нас учат: помоги себе сам. Особенно радовали пассажи в американских книжках по управлению знаниями – ах, вот как здорово работать, если сотрудники подразделения не топят друг друга, а стараются помочь, посоветовать. Так никто и не сомневался! Зачем же это управлением знаниями называть?

 

«СУП»: Кстати, при каких условиях, вы  поделились бы знаниями для компании, в которой работаете?

С.А.: У нас как раз такая компания, в которой невозможно работать без того, чтобы каждый день не делиться знаниями с окружающими — как сотрудниками, так и клиентами. Может быть, это оттого, что мы и туристическая, и образовательная компания?

 

«СУП»: Приходилось ли вам сталкиваться с «живыми» директорами по управлению знаниями (СКО)?

С.А.: Да как-то не пришлось. Вот недавно пытался поговорить по телефону с директором не больше не меньше чем «по стратегическому маркетингу» одной розничной блинной сети и потом долго думал, чем же он может быть занят на рабочем месте, кроме перекладывания бумажек. Полагаю, что в любой компании с большими оборотами достаточно места для «свадебных генералов» с пышными титулами. Уверен, что в тех же компаниях реальными директорами по управлению знаниями являются совсем другие люди.

 

«СУП»: Что изменилось за время, прошедшее со дня написания вашей диссертации по УЗ?

С.А.: Компьютеры, базы данных, интернет-доступ к ним стали в России обычными, повседневными. Появилась технологическая база для внедрения технологий управления знаниями. Для того чтобы решить проблемы на работе, люди ищут информацию в локальной сети, в Интернете, в архиве своей почты, посылают запросы знакомым, то есть они привыкли все доверять компьютеру. Это, скажем так, эмоциональная база.

Однако конкуренция в меньшей степени зависит от технологичности и в большей — от личных связей, репутации, близости к административному ресурсу, И тут управление знаниями помочь не в состоянии.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 8 (55), август 2005 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.