№ 10, октябрь 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

We are the champions!

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Мы уже привыкли, что в спорте чемпионами становятся талантливые спортсмены. Свои чемпионы нужны и современным компаниям. У владельцев и руководителей выбор невелик — или у тебя работают лучшие и ты среди лидеров, или компания обречена. Гость нашего журнала утверждает, что чем больше талантов среди сотрудников организации, тем лучше. Согласитесь, ни один здравомыслящий руководитель не скажет, что в его организации слишком много талантов, и он не знает, что с ними делать. Таланты, или, как он говорит, «качественные» таланты, должны быть на каждом уровне иерархии. Будь то менеджер, который может мотивировать и найти консенсус в споре, или опытный ветеран, знающий, как сделать, чтобы все работало, или просто весельчак, умеющий сплотить вокруг себя людей, или, в конце концов, секретарь, знающий, как сделать всех счастливыми, особенно руководителя. Итак, представляем нашего гостя из славного Техаса Хэнка СТРИНГЕРА (Hank Stringer). Рекрутер с более чем двадцатилетним опытом работы в IT-сфере, новатор в использовании информационных технологий в подборе персонала и просто предприимчивый бизнесмен. В 1994 г. он предугадал, что на рынке труда будет усиливаться дефицит талантливых сотрудников и вместе с командой предпринимателей создал интернет-проект Hire.com. Было предложено автоматизировать процессы рекрутинга, для чего была создана ASP — бизнес-модель, связанная с доступом к онлайновым приложениям. В то время это был революционный подход, положивший начало онлайн-рекрутингу. Его быстро оценили такие известные компании, как Federal Express, BP, Allianz, Prudential. Хэнк Стрингер известен также как автор многочисленных статей в сфере рекрутинга и книги, посвященной управлению талантами. Помимо этого он принимает активное участие в различных мероприятиях, исследованиях.

Валерий Кичкаев: Господин Стрингер, как вы оцениваете полюбившееся многим СМИ высказывание «война за таланты»?  

Хэнк Стрингер: Безусловно, такое высказывание справедливо по отношению к нашему времени. «Война за таланты» ведется, и не только в США, но и во многих других странах мира, особенно на рынках с высокой конкуренцией, которая в свою очередь заставляет бизнес предъявлять все новые и новые требования к людям. Планка, которую приходится преодолевать, становится все выше и выше. Для этого компаниям необходимы правильные таланты, в правильном месте и в правильное время. Теперь недостаточно иметь просто «рабочую силу», нужна «Сила Таланта» (Force Talent). Это огромное конкурентное преимущество, возможно, даже единственное ваше преимущество над конкурентами. То, что действительно отличает сегодня один бизнес от другого, — это люди.

В.К.: Не являются ли подобные заявления лишь декларацией, в частности, для американских компаний?

Х.С.: Процесс идет, и за последнее время на американском рынке труда произошли существенные изменения. Очень важную роль здесь играют интернет-технологии. До начала интернет-бума в начале 1990-х (об этом я вместе с Расти Рафом писал в книге «Talent Force: A New Manifesto for the Human Side of Business)» большинство компаний работало используя стратегию в области человеческих ресурсов под названием «неисчерпаемые запасы».

В.К.: И в чем суть этой стратегии?

Х.С.: Философия проста: люди — легкозаменяемый ресурс. Но именно Интернет заставил некоторые компании изменить эту стратегию.

В.К.: Почему некоторые?

Х.С.: Потому что далеко не все успели это сделать. Дело в том, что многие компании с тех пор ушли в небытие. Процесс, который происходит сегодня, я называю «возвращение в будущее», то есть те, кто выжил, должны условно вернуться в прошлое, изучить ошибки и посмотреть в будущее уже иначе, другим взглядом.

В.К.: Каким?

Х.С.: Талант — это самый ценный актив компании, который нужно лелеять и в который нужно инвестировать…

В.К.: … и которым нужно грамотно управлять. Он, как драгоценный камень, требует огранки.

Х.С.: Совершенно верно. Талант только тогда может стать конкурентным преимуществом, когда им правильно управляют.

В.К.: Что значит «правильно управлять»?

Х.С.: Ему необходимо указывать на те цели, которые должны быть достигнуты компанией. Причем чаще талант сам ставит такие цели, а потому может быть полезен только в том случае, если его стремления соответствуют стремлениям компании. Во всем нужна система.

В.К.: Вы уже упомянули о книге «Talent Force: A New Manifesto for the Human Side of Business». Расскажите, какова ее основная идея, что собой представляет концепция Talent Force? 

Х.С.: Talent Force — простое, но мощное понятие. Суть его заключается в том, что нормальная компания не имеет права тратить талант впустую, тем более заживо хоронить его. Талант — это инвестиции, его нужно выращивать и ценить. И делать это необходимо вне зависимости от величины или цикла развития компании, экономической ситуации или еще чего-то. Таланты нужны всем. В книге мы пытались ответить на вопросы, какова роль современных технологий на рынке труда, с какими сложностями приходится сталкиваться современным компаниям в мире информационных технологий при подборе персонала. Мы анализировали изменения, которые произошли на рынке труда в борьбе за таланты за последние годы.

В.К.: Вы — основатель и руководитель QTalent Partners. Какова задача этого проекта и что такое качественный талант?

Х.С.: Качественный талант (Quality Talent) — это ценные знания плюс навыки, сверхнеобходимые организации. Когда такой талант, или, если угодно, суперзвезда, пускай даже самая маленькая, уходит из компании, это становится заметно, очень заметно. Попробуйте найти равноценную замену!

Мы также полагаем, что качественный талант может и должен находиться на любом уровне иерархии в компании (не только на уровне совета директоров, но и на уровне линейных менеджеров и работников), для того чтобы компания стала успешной. Но это требует высокого уровня понимания того, что каждый сотрудник создает определенную ценность и вносит свой вклад в общее дело. Мы консультируем компании относительно стратегии QTalent, помогаем выработать такое понимание. Потребность в этом сегодня высока. Управление талантами — самая важная тема современного бизнеса.

В.К.: Какова роль HR-менеджера в управлении талантами? 

Х.С.: Все зависит от того, какое положение занимает HR в компании. Если его функция в основном тактическая или сервисная, например работа с документами, то роль невелика. Если в компании HR выполняет стратегическую функцию, то он напрямую связан с управлением талантами. Ему не надо объяснять, где искать таланты, и с какими компетенциями, поскольку он сам участвует в разработке стратегий компании, в частности системы управления талантами, и прекрасно знает, кто именно нужен компании.

В.К.: Раз вы заговорили о поиске, то, как вы считаете, где предпочтительней искать таланты — внутри компании, выстроив предварительно систему управления талантами, или на внешнем рынке?  

Х.С.: Не важно, где искать талант. Главное, чтобы компания была готова к его использованию, то есть соответствующим образом экипирована или, как я говорю, инвентаризована. Должна быть выстроена система, должен быть план обучения, развития, оценки и так далее. Если компания к этому готова, то у нее, выражаясь спортивной терминологией, появится длинная скамейка запасных (кадровый резерв) из потенциальных талантов. Возможно, некоторые задачи потребуют поиска таланта вне компании. Все зависит от ситуации, иногда это может быть единственным способом решения проблемы.

В.К.: На мой взгляд, философия управления талантами заключается в дифференциации. Факт, что одни работники успешнее, талантливее, чем другие. Следовательно, компании не могут и не должны инвестировать одновременно во всех. Но мотивируя одних, не демотивируем ли мы других? В одной книге я прочитал, что суть управления талантами заключается в необходимости инвестировать во всех. Парадокс. 

Х.С.: О таланте нужно думать как об инвестициях, которые принесут прибыль. Если вы вкладываете в самых талантливых, это будет своеобразным сигналом для других сотрудников стремиться выполнять свою работу эффективнее. Таким людям нужен наглядный пример для подражания. Следовательно, дифференциация — это фактор мотивации. Если вы будете инвестировать сразу и во всех, никакой мотивации не будет. Инвестируйте в лучших, а остальные потянутся за ними.

В.К.: Если компания решила создать систему управления талантами, с чего вы бы посоветовали ей начать? 

Х.С.: Лучше всего начать с детальной диагностики оценки компании и рынка, на котором она работает. Не зная текущего состояния, будет сложно понять, к чему необходимо стремиться. Как только мы оценили состояние, мы можем оценить и состояние дел с талантами внутри и вне компании. Далее нужно разработать общий план действий, я его называю «лист приоритетов по отношению к талантам». Хочу сразу сказать, что этот путь длинный и сиюминутных результатов ждать не стоит.

В.К.: Я знаю, что в ноябре вы приглашены в качестве спикера на конференцию «Уникальные люди для уникальных компаний», которая пройдет в Москве. О чем вы хотите рассказать участникам конференции? 

Х.С.: Поверьте, я еду не только поделиться собственным опытом, но и послушать других. Я надеюсь, что это будет совместный процесс обучения. Конечно, я постараюсь убедить участников конференции в ценности понятия Talent Force. Возможно, по окончании конференции это поможет им создать в своей компании эффективную систему управления талантами.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 10 (69), октябрь 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.