№ 10, октябрь 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

От равенства к дифференциации

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Мы не случайно обратились в компанию «ЭКОПСИ Консалтинг» с предложением поучаствовать в обсуждении темы «Управление талантами». Во-первых, это одна из лучших российских консалтинговых компаний. Во-вторых, именно эта компания принимала участие в реализации программы «управление талантами» в компании ЮКОС, а в то время в России это был один из первых проектов. Некоторые умники справедливо заметят: ведь это не спасло ЮКОС от разорения. На что мы ответим: во-первых, бороться компании пришлось с властью (а у нее опыт борьбы с неугодными аж несколько столетий, то есть поболее юкосовского), а во-вторых, и это самое главное, удалив таким вот образом опухоль в виде ЮКОСа, не удалось удалить людей, прошедших школу талантов в компании, и они разошлись по другим компаниям, где успешно работают. О том, что вкладывают в понятие «управление талантами» в «ЭКОПСИ Консалтинг», рассказывает Вероника ЛУЦКИНА, лидер направления «Управление кадровым потенциалом».

«Секреты управления персоналом»: Вероника, насколько, по вашему мнению, типична для России следующая ситуация: руководство ищет кандидата на внешнем рынке, при этом, скорее всего, в компании есть свои таланты, но они, не видя перспектив, в конце концов, покидают компанию? 

Вероника Луцкина: Разные компании в зависимости от стратегии и специфики бизнеса ориентированы на разные способы привлечения новых сотрудников: кто­то ищет готовых «звезд» на открытом рынке труда, кто­то ориентирован на развитие и продвижение собственных работников.

Скажем, компании, проводящие активную экспансию на рынке, поглощая новые активы, вынуждены приобретать готовых кандидатов, так как процесс «взращивания» собственных кадров может потребовать слишком много времени.

В свою очередь предприятия со специфической компетентностью, особенно в производственной сфере, когда найти подготовленных профессионалов на рынке труда крайне сложно, напротив, ориентированы на поиск и продвижение людей изнутри компании.

Оба эти варианта имеют право на существование и нередко дополняют друг друга. Однако в последнее время большинство российских работодателей предпочитают, прежде чем идти на открытый рынок, поискать достойного кандидата внутри компании. Это связано в первую очередь с развивающейся «войной за таланты», которая характеризует сегодня российский рынок труда: ведущие компании активно конкурируют за лучших людей, кандидаты предъявляют к работодателям все более высокие требования. В этих условиях выигрывает тот, кто сумел выявить у себя талантливых сотрудников и удержать их, открыв перспективы для развития и роста.

«СУПер»: В чем, на ваш взгляд, состоит философия управления талантами?  

В.Л.: Философия управления талантами основана на изменении установок по отношению к персоналу — компания переходит от идеологии равенства к идее дифференциации. Талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции.

«СУПер»: Дифференциация? А это не противоречит славянской ментальности и не создает ли дополнительной напряженности в компании?

В.Л.: Наверное, в чем­то и противоречит, однако было бы заблуждением говорить о существовании славянской ментальности российского реального бизнеса. Российский бизнес уже давно развивается, скорее, по западному образцу, где ценятся люди, способные добиваться высоких результатов и приносить компании наибольшую пользу. Именно на достижение этой цели направлена система управления талантами.

«СУПер»: Нужно ли пиарить такие проекты в компании?

В.Л.: Что касается внутреннего PR таких проектов, то прежде всего полезно донести до персонала информацию о том, что организация намерена вкладывать инвестиции в развитие и рост собственных людей. Это открывает перед сотрудниками компании большие возможности и новые перспективы.

«СУПер»: Мы говорим с вами о талантливых сотрудниках, а кто они такие, по вашему мнению? Конечно, с точки зрения бизнеса. 

В.Л.: С точки зрения бизнеса, талантливый человек — это тот, кто способен за счет своих собственных внутренних особенностей и ресурсов помочь бизнесу делать прорывные шаги, добиваться наилучших результатов и не останавливаться на достигнутом.

«СУПер»: Понятие talent management (управление талантами) пришло к нам с Запада, а в советское время говорили о кадровом резерве. Что общего и чем различаются эти понятия?

В.Л.: Мы выделяем два подхода: кадровый резерв (succession planning) и управление талантами (talent management).

Кадровый резерв — это система замещений, которая нацелена на саму организацию (все позиции в ней должны быть своевременно закрыты преемниками).

В отличие от системы кадрового резерва система управления талантами нацелена на человека. Ее суть состоит в выявлении наиболее ярких, высокопотенциальных сотрудников и создании в организации условий для их самореализации.

В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые амбициозные проекты, предоставления новых зон ответственности. При этом и организация развивается благодаря наиболее полному использованию ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.

«СУПер»: Какова должна быть степень формализации процессов в компании, чтобы говорить о внедрении системы управления  талантами?

В.Л.: Степень формализации процессов в компании мало влияет на внедрение системы управления талантами. Эффективность управления талантами как системы зависит главным образом от готовности организации к выявлению ярких людей и максимальному использованию их ресурсов. Если этот процесс превращается в формальность, если сотрудники не получают реальной возможности для реализации своего потенциала, а компания не получает от сотрудников максимальной отдачи, значит, система работает неэффективно и процесс управления талантами налажен плохо.

«СУПер»: Есть мнение, что программы по управлению талантами индивидуальны и поэтому обычно компании стараются их усовершенствовать в соответствии со своей спецификой. Есть ли в вашей компании своя система управления талантами, отражающая специфику консалтингового бизнеса? И вообще, нужно ли управлять талантами в небольших компаниях?

В.Л.: Основное убеждение нашей компании — «Бизнес делают люди». И к консалтинговому бизнесу это относится в полной мере. Консалтинг держится на ярких, талантливых людях, ставка на персонал здесь особенно высока. Поэтому, безусловно, наша компания уделяет огромное внимание управлению талантами. Яркий человек всегда может сделать в «ЭКОПСИ» яркую карьеру.

 Мы, как достаточно большая компания по меркам консалтингового бизнеса (у нас работают 140 человек, из них более 80 — консультанты),  ориентированы на выращивание «звезд» внутри компании и отстраиваем всю работу таким образом, чтобы предоставлять людям оптимальные возможности для роста.

Например, у нас действует проект «Интернатура», представляющий собой систему наставничества для молодых специалистов, которые приходят в «ЭКОПСИ» без опыта работы в консалтинге и обучаются профессии, принимая участие в реальных проектах.  Лучшие вчерашние интерны продолжают делать карьеру в «ЭКОПСИ», успешно ведут собственные проекты и сегодня приносят компании неоценимую пользу.

«СУПер»: Нам известно, что ваша компания принимала участие в реализации проектов по управлению талантами. Интерес каких компаний особенно высок к подобным проектам?

В.Л.: Talent Мanagement — одно из ключевых направлений нашей деятельности. В течение многих лет мы помогаем российским и международным компаниям выстроить систему управления кадровым потенциалом, создать модели компетенций и профили успеха, выявить способных, перспективных людей, сформировать и реализовать программы развития, удержать таланты в компании и поддержать новые назначения.

Из последних проектов, реализуемых в этой области, можно выделить проекты для таких предприятий, как: НК «Роснефть», ТНК­ВР, «Уралкалий», МТС, «Северсталь­Ресурс».

«СУПер»: Какие могут возникать риски после внедрения системы управления талантами?

В.Л.: Как показывает опыт, это неготовность компании в полной мере использовать полученные результаты. Важно понимать, что сам факт внедрения такой системы бросает вызов организации: выделение талантливых людей без предоставления возможностей для роста многократно повышает риск их ухода. Человек, который осознал, как много он может добиться, легче принимает решение о переходе в другую компанию. Чтобы иметь возможность капитализироваться на своих талантах, организация должна найти им применение.

«СУПер»: Одна из первых компаний в России, которая стала использовать систему управления талантами, — НК ЮКОС. И ваши консультанты, кажется, тоже принимали участие в этом проекте. Как вы считаете, нужны ли компаниям такие современные проекты, как управление талантами или корпоративная социальная ответственность, если жизнь зависит порой от совершенно других вещей? 

В.Л.: Наша компания принимала непосредственное участие в построении кадрового резерва НК ЮКОС, и мы можем утверждать, что эта система себя оправдала. Многие из тех работников, которые были высоко оценены в ЮКОСе и включены в программу кадрового резерва, впоследствии сделали блестящую карьеру в российских и международных компаниях. Сегодня они занимают высокие должности и принимают ответственные решения. В нашем конкурентном мире ни одна компания не может рассчитывать на успех, не делая ставку на своих сотрудников. В современном бизнесе ключевую роль играют именно люди с их новыми, яркими инновационными идеями, и любые усилия по выявлению, развитию и удержанию этих людей не напрасны.

Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» учреждена в 1989 г. как совмест­ное российско­американское предприятие. «ЭКОПСИ» одной из первых российских консалтинговых компаний начала проводить индивидуальный ассессмент руководителей. С 1997 г. компания начинает использовать технологию ассессмент-центра. Сфера бизнеса, в которой специализируется «ЭКОПСИ», — разработка и внедрение различных систем, связанных с управлением людьми (системы мотивации, аттестации, кадрового резерва). Вся работа в компании структурирована по 12 практикам, соответствующим ключевым областям экспертизы компании. Часть родственных практик объединена в направления:

Направление «Управление эффективностью персонала» объединяет практики: «Управление эффективностью персонала», «Управление компенсационным пакетом», «Кадровая стратегия».

Направление «Управление кадровым потенциалом» объединяет практики: «Оценка персонала», «Управление кадровым потенциалом».

Направление «Развитие персонала и внедрение изменений» объединяет практики: «Обучение и развитие персонала», «Корпоративный университет», «Внедрение изменений».

Направление «VIP-консультирование» объединяет практики: «Коучинг первых лиц «Развитие топ­команды».

Практики «Мониторинг удовлетворенности персонала» и «Трансформация корпоративной культуры» функционируют самостоятельно.

Подходы к управлению талантами в НК ЮКОС: 

1. Системность («Строительство системы, а не реализация отдельных программ»).

2. Всеобщий охват («Каждый имеет потребность в развитии, а не только те, кто демонстрирует плохие результаты»).

3. Выделение критериев талантливости (описание «стандартов» для талантов — 6–8 ключевых компетенций, характеризующих высокую и низкую результативность).

По результатам оценки, в ЮКОСе были выделены три категории талантливых сотрудников (в компании их назвали основными группами внимания (players)): ключевые сотрудники (высокорезультативные сотрудники и руководители, вносящие значительный вклад в общий результат деятельности компании), кадровый резерв (высокорезультативные сотрудники и руководители, имеющие потенциал к развитию для занятия высших управленческих позиций в компании в срок от 0 до 5 лет) и HiPo (высокорезультативные руководители, имеющие потенциал к развитию для занятия высших управленческих позиций в компании в срок от 0 до 5 лет).

Источник: www.e-xecutive.ru

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 10 (69), октябрь 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.