№ 10, октябрь 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Развиваем таланты — развиваем компанию

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Согласитесь, что в Беларуси практически во всех отраслях, в том числе и в HR-менеджменте, в авангарде находятся компании с участием иностранного капитала. Мы в очередной раз убедились в этом при подготовке темы управления талантами. Ничего удивительного, ведь технологии, опыт, традиции, наработанные десятилетиями материнскими компаниями, передаются в представительства по всему миру. British American Tobacco, конечно же, не исключение. О том, как реализуется система управления талантами в белорусском офисе компании, мы говорили с талантливой Ольгой КЛИМАНОВИЧ, менеджером по корпоративным связям и работе с персоналом.

«Секреты управления персоналом»: Ольга, простой вопрос, для чего British American Tobacco программы или система управления талантами?

Ольга Климанович: В современном мире все сложнее и сложнее становится добиваться конкурентного преимущества за счет новых технологий, новых технологических процессов. Такие прорывы остались в прошлом. А вот мобилизация человеческого потенциала компании может обеспечить новый качественный рывок. Задача нашей компании — выявить и развить этот потенциал, чтобы обеспечить развитие самой компании.

«СУПер»: Какое бы вы дали определение понятию «управление талантами», желательно своими словами?

О.К.: Пожалуйста. Управление талантами — это такое управление персоналом, при котором учитываются индивидуальные особенности развития каждого сотрудника, оказывается помощь в совершенствовании его сильных сторон и в улучшении тех деловых качеств, в которых, по своему личному мнению, мнению коллег и линейных менеджеров, он испытывает недостаток.

«СУПер»: Кто такой талантливый сотрудник British American Tobacco? Какими компетенциями он должен обладать?

О.К.: Талантливый сотрудник British American Tobacco — это сотрудник, который демонстрирует результативность в нескольких или во всех областях, важных для развития бизнеса компании.

На всех рынках, где компания ВАТ осуществляет свою деятельность, были проведены интервью с менеджерами для того, чтобы выяснить, какие области являются критичными и важными в их работе. В результате данного исследования были выделены пять областей. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом: достижение поставленных бизнес-целей или, другими словами, менеджер должен уметь ставить перед собой выполнимые задачи и добиваться их решения; лидерский потенциал, который выражается в умении управлять командой, в способности донести стратегические цели и задачи до всех членов команды; менеджерский потенциал, который также можно рассматривать как способность создавать процессы и управлять сложными системами; потенциал в умении выстроить взаимоотношения, причем имеются в виду и взаимоотношения с коллегами, и подчиненными, и руководителями, а также со всеми представителями внешнего окружения компании; способность генерировать инновационные результаты, то есть уметь находить простые решения для сложных задач, постоянное стремление к поиску новых подходов.

Безусловно, сложно найти сотрудника, который был бы талантлив по всем пяти направлениям. Но, на мой взгляд, именно система управления талантами призвана помочь сотруднику выявить свои сильные стороны и развивать новые таланты.

«СУПер»: Существует ли, на ваш взгляд, различие между такими понятиями, как «кадровый резерв» и «управление талантами»?

О.К.: В практике работы ВАТ в Беларуси мы не используем понятие «кадровый резерв», мы просто занимаемся развитием талантов, определяя сотрудников с высоким потенциалом. На мой взгляд, разница между этими терминами существует, и заключается она в общем подходе к определению таланта, о котором мы говорили ранее. Ярлык «кадровый резерв» подразумевает, что как только сотрудник в него попадает, он начинает ожидать следующего карьерного шага вверх. Управление же талантами — процесс непрерывный, в нем нет четкой границы — вот с этого момента можно расслабиться и ожидать очередного предложения по продвижению внутри компании.

«СУПер»: Существует ли в компании некий комитет по талантам, отдельная должность, что-то вроде менеджера по талантам? Какова роль HR-отдела в программе управления талантами? Кто-нибудь из отдела попал в HiPo?

О.К.: Обо всем по порядку. Отдел HR в нашей компании играет в деле развития талантов очень важную роль. В отделениях группы компаний British American Tobacco с небольшой численностью сотрудников обязанность по развитию таланта четко прописана в должностной инструкции менеджера по персоналу. То есть в ситуации с компанией в Беларуси (ИП «Бритиш Американ Тобакко Трейдинг Компани») именно на мне, как на менеджере по персоналу, лежит ответственность за развитие таланта. В российском офисе отдел по работе с персоналом довольно большой, там есть должность, которая так и называется — менеджер по развитию таланта.

Но отделу по работе с персоналом было бы довольно трудно отслеживать развитие каждого сотрудника, знать о его успехах. В данном случае отдел по работе с персоналом выступает в роли бизнес-партнера всех других отделов. Как бизнес-партнеры мы работаем с линейными менеджерами, помогаем им подготовиться к процессу оценки деятельности своих подчиненных, а также консультируем их при совместном составлении планов развития подчиненных. Раз в год мы выступаем модераторами встреч по оценке талантов. К этой встрече менеджеры готовятся очень серьезно: обсуждают со своими починенными поставленные год назад задачи, обязательно затрагивающие все пять областей развития; оценивают результаты достижения поставленных целей, а также рассматривают пожелания сотрудника по его дальнейшему развитию. Во время самой встречи по оценке талантов менеджеры обсуждают таланты своих подчиненных, выслушивают комментарии коллег из других отделов, которые по долгу службы также работают с этими сотрудниками. Результатом встречи является документ, в котором зафиксированы мнения всех менеджеров относительно сильных сторон персонала и слабых, требующих дальнейшего развития. Организация обратной связи с подчиненными и составление индивидуальных планов развития уже входит в задачу линейных менеджеров. Если сотрудник попадает в группу с высоким потенциалом, отдел по работе с персоналом совместно с линейным менеджером сотрудника более внимательно относится к составлению плана развития.

С гордостью могу сказать, что сотрудники отдела по работе с персоналом довольно часто получают оценку «высокий потенциал».

«СУПер»: Зачисленные в группу с высоким потенциалом не страдают звездной болезнью?

О.К.: Пока я не сталкивалась с тем, что такие сотрудники «болеют». Причисление к числу специалистов с высоким потенциалом налагает на сотрудника определенные обязательства, ведь этот потенциал необходимо сохранить, а значит, надо работать над собственным развитием еще больше, чтобы и в следующий раз получить такую же оценку.

«СУПер»: На ваш взгляд, это большой риск — опираться на талантливых, но не предсказуемых, чем на посредственных и исполнительных?

О.К.: Мне кажется, что подход к развитию талантов, принятый в нашей компании, как раз позволяет опираться на самых разных сотрудников, демонстрирующих таланты в разных областях. Талант одних сотрудников заключается в достижении поставленной цели, других — в умелом построении межлично­стных отношений, что в свою очередь поддерживает лояльность в коллективе. Одно из основных убеждений нашей компании — сила в разнообразии.

«СУПер»: Связана ли у вас специфика управления талантами со сферой, в которой работает ваша компания?

О.К.: Я соглашусь с тем, что программы по управлению талантами индивидуальны для каждой компании, но, на мой взгляд, их различия продиктованы не спецификой индустрии, а приверженностью высшего руководства той или иной теории управления, а также исторически сложившейся практикой.

«СУПер»: Один из ключевых вопросов в управлении талантами — вопрос удержания. Ведь как бывает: развиваем талант, а что потом с ним делать — не знаем. В результате он, не имея возможности реализовать свой потенциал, уходит в другую компанию.

О.К.: Это самая грустная ситуация, которую компании должны стараться не допускать. Если руководство не знает, что делать с талантливым персоналом, возникают сомнения в таланте самого руководства. Часто сталкиваюсь с вопросом «А стоит ли вкладывать средства в развитие персонала, если есть вероятность того, что этот талантливый сотрудник в  последствии уйдет из компании?». На это у меня есть только один ответ: «А что делать, если мы не будем вкладывать средства в его развитие, а он останется?».

«СУПер»: Прекрасный вопрос и ответ. Скажите, бывает так, что самым талантливым участником бизнеса компании, таким же важным, как и сотрудник организации, оказывается сотрудник компании-поставщика. Как вы считаете, можно ли использовать в системе управления талантами подобные нюансы?

О.К.: Такое случается, и очень часто. Подобные нюансы можно и нужно использовать в системе управления талантами. Это не значит, что един­ственный способ в данном случае —  переманить сотрудника поставщика к себе в команду. Можно делиться опытом развития талантов у себя в компании, обращать внимание руководства поставщика на таланты в их коллективе. Ведь, по большому счету, наличие системы управления талантами у поставщика укрепляет и ваш бизнес.

Три уровня управления талантами

 

Планирование замен (Replacement Planning)

 

Планирование преемственности (Succession Planning)

 

Управление талантами (Talent Мanagement)

 

Задача

 

Управление рисками

 

Стратегическое кадровое обеспечение
и развитие

 

Всеобщая преемственность и развитие

 

Объект воздей­ствия

 

Ключевые руководящие позиции

 

HiPo (High Potential)

 

Вся организация

 

Оценка

 

Оценка потенциала и профессиональной деятельности

 

Оценка прогресса

деятельности
и лидерских компетенций

Оценка всех способностей и результатов деятельности

 

Результат

 

План замен

для ключевых

позиций

Развитие и

карьерный план для HiPo

Интегрированные в HR-процессы системы развития и раскрытия талантов

 

Карьера

 

Линейная, в основном функциональная

 

Межфункциональная, межрегиональная и

междивизионная

Гибкая, межфункциональная

 

Периодичность

 

Ежегодная

 

Ежегодная с планированием развития

 

Непрерывная, связанная с
HR-процессами

 

Участники

 

Руководители

 

Менеджеры

 

Работники, HR-специалисты, руководители

 

Отношение сотрудников

 

Согласие

 

Одобрение

 

Участие

 

Источник: www.trainings.ru

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 10 (69), октябрь 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.