№ 12, декабрь 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

О модели компетенций и Employer Brand

Рубрика «Секреты управления персоналом»

У нас есть три повода поздравить Наталью ВОЛОДИНУ, заместителя генерального директора по персоналу «Московской ореховой компании». С выходом в свет ее первой книги «Адаптация персонала»! С успешной премьерой семинара «Разработка и внедрение модели компетенций», прошедшего в Минске 24–25 октября! С двенадцатилетием «Московской ореховой компании», веселый логотип которой стал причиной появления Натальи на страницах журнала! Желаем, чтобы все орешки были вам по зубам!

О семинаре 

«Секреты управления персоналом»: Наталья, как прошел семинар? Все ли получилось? 

Наталья Володина: Я думаю, что получилось все, потому что на семинаре не было случайных людей. Все участники заинтересованы в теме: они работают в области управления персоналом. Кроме того, были представители компаний, где уже предприняты некоторые шаги по формированию моделей компетенций. Семинар прошел по тем алгоритмам, которые планировались, и количество участников позволило каждому принять участие в дискуссии, поделиться опытом, задать вопросы из смежных областей. Обучение на семинаре я рассматриваю не только как возможность узнать что­либо от ведущего, но и обменяться опытом, получить экспертную оценку коллег.

«СУПер»: Вопросы белорусских слушателей семинара отличались от тех, которые задают ваши соотечественники?

Н.В.: По большому счету, нет.

«СУПер»: Это радует. И свидетельствует, скорее всего, о том, что уровень понимания одинаков.

Н.В.: Думаю, да. У меня не было ощущения, будто я нахожусь в другой стране, где что­то воспринимается как совершенно новое. Может быть, разница в том, что в России HR-менеджеры приезжают на обучение за конкретным инструментарием, так как большая часть работы по разработке и внедрению корпоративной модели компетенций уже проделана. А что касается Беларуси, то большая часть специалистов по персоналу пока еще в начале пути.

«СУПер»: Вы согласны с тем, что ресурсозатратность разработки моделей компетенций достаточно высока? Решатся ли белорусские компании, представители которых были на семинаре, на внедрение моделей компетенций на практике?

Н.В.: За другие компании ответить непросто. Это ресурсоемко? Да. Однако во многих компаниях данный инструмент в том или ином виде уже применяется. Следовательно, необходимо ставить задачу не по созданию, а по улучшению того, что уже существует. Поэтому я надеюсь, что полученные на семинаре знания позволят дополнить перечень корпоративных компетенций и улучшить процедуры их применения.

«СУПер»: Формирование моделей компетенций по силам HR-службе без обращения к консультантам?

Н.В.: HR-службе одной вообще мало что по силам: никакие инновации и технологии не приживутся в компании без поддержки их линейным менеджментом. Разработать модель компетенции силами специалистов компании реально. Разумеется, нужно обучиться и знать направление, куда и как идти. Что касается консультантов, это тоже выход: если позволяет бюджет, то привлечение профессионалов поможет избежать возможных ошибок при реализации проекта.

«СУПер»: Как решают этот вопрос российские компании, разрабатывающие модели компетенций?

Н.В.: Часть российских компаний идет по такому пути: консультанты привлекаются на start up, то есть начало проекта, и потом задают направление деятельности для специалистов HR-службы, которые, переняв опыт, работают согласно утвержденному плану проекта. Второй вариант: привлечение консультантов на часть работы, например, модератора для проведения фокус­групп среди сотрудников или специалистов для обработки массива данных.

Об Employer Brand в целом 

«СУПер»: Тема очередного номера тематических страниц — «Бренд работодателя». Как вы считаете — это эффективный способ привлечения новых сотрудников?

Н.В.: Я бы не ставила так вопрос, что бренд работодателя гарантирует привлечение людей. Наличие бренда работодателя является одним из конкурентных преимуществ, одним из бенефитов, который компания может предложить потенциальному сотруднику.

«СУПер»: Из чего состоит бренд работодателя?

Н.В.: Бренд — это маркетинговое понятие, а в маркетинге бренд — восприятие продукта, отношение к торговой марке его целевой аудитории. Таким образом, бренд работодателя — это не то, что компания о себе рассказывает вовне, а то, какой ее видят работники и потенциальные сотрудники, с чем ее ассоциируют.

«СУПер»: А у отрицательного имиджа будут другие компоненты?

Н.В.: Компании не формируют отрицательный имидж целенаправленно, он складывается сам по себе. Имидж может быть испорчен по каким­то причинам, например, принято некое управленческое решение, которое не было доведено до сотрудников своевременно. Вот и получается, как в анекдоте: «ложки нашлись, а осадок остался». А если осадок остался, компании надо вести целенаправленную работу по изменению сложившейся ситуации.

«СУПер»: Каких компаний сейчас больше — исправляющих имидж или решивших формировать положительный образ?

Н.В.: Я думаю, что компаний, усиливающих положительный имидж, больше.

«СУПер»: По вашему мнению, компания Employer Brand может позволить себе уровень заработных плат ниже рыночных?

Н.В.: Почему нет? Часть компаний так и поступает, но все зависит от того, о каких именно позициях идет речь. Если компания является наилучшим вариантом для старта карьеры, то выпускники будут бороться за работу в этой компании, за получение того профессионального опыта, который в будущем будет высоко оценен другими работодателями. Есть компании с сильной маркетинговой школой, и человек, выбравший для себя данное направление деятельности, будет стремиться работать там, чтобы приобрести бесценный опыт, накопленный поколениями сотрудников.

«СУПер»: Из вашей практики, ситуация, когда не компания выбирает специалиста, а специалист компанию, действительно существует или это единичные случаи?

Н.В.: Это уже не случаи, а тенденция. Работодатели столкнулись с тем, что ресурсы на рынке труда ограничены, и чем эксклюзивнее и профессиональнее специалист, тем больше предложений о работе он имеет, что позволяет именно ему выбирать своего будущего работодателя.

Об Employer Brand в частности

«СУПер»: Есть компании, у которых внешний бренд ого-го, а внутренний — не очень. Как обстоят дела у вас?

Н.В.: Я бы не стала делить внутреннее и внешнее восприятие. Бренд — это те эмоции и отношение, которые есть в головах и сотрудников, и потенциальных работников. Если сотрудники нелояльны к компании, не будет и внешнего окружения, относящегося по-другому. Я не могу сказать, что «Московская ореховая компания» — Employer Brand. Наши торговые марки (например, орехи «Джаз» и сухофрукты «Дары природы») известны больше, то есть бренд продуктов сильнее, что является результатом деятельности маркетологов.

Тем не менее, переехав в новый регион (в мае 2005 года компания построила современный завод в городе Климовске Московской области), мы поняли, что хотим быть привлекательной компанией для местных жителей. Мне важно, чтобы жители Подольского, Серпуховского, Чеховского и других районов юга Московской области воспринимали нашу компанию как компанию, в которую они хотели бы прийти работать, куда хотели бы привести своих знакомых, потому что здесь хорошо. Вот это хорошо и есть восприятие «Московской ореховой компании» нашей целевой аудиторией, и прежде всего рабочим персоналом. Это справедливое вознаграждение, стабильность, комфортные условия труда (удобная современная рабочая одежда, качественное питание в корпоративной столовой), возможность карьерного и профессионального роста. Бренд продукта — это обещание клиенту, employer brand — обещание сотрудникам, которое компания выполняет.

В качестве примера, когда организация успешно формирует свой бренд на рынке труда, приведу российскую компанию «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»).

«СУПер»: Как вы и ваш отдел работаете в этом направлении?

Н.В.: Слукавлю, если скажу, что мы целенаправленно строим бренд работодателя. Мы формируем имидж компании на локальном рынке.

«СУПер»: И все-таки, какие действия вы подразумеваете под словами «формируем имидж на локальном рынке»?

Н.В.: Прежде всего это мероприятия, направленные вовне, например, размещение статей в местной газете, где помимо открытых в компании вакансий размещено интервью с менеджером по персоналу, которая рассказывает о предоставляемых компанией возможностях.

Другие мероприятия направлены на укрепление корпоративной культуры. Используя различные HR-инструменты, мы ведем работу по повышению лояльности и корпоративности наших сотрудников. В данном случае сарафанное радио — один из наиболее эффективных методов привлечения сотрудников. Для того чтобы работник рекомендовал компанию своему родственнику или знакомому, он должен быть сам удовлетворен работой в ней.

«СУПер»: Есть ли единая политика по формированию бренда?

Н.В.: Специально выделенного бюджета под эту задачу нет. Есть, скорее, ряд разрозненных мероприятий, которые направлены на достижение и такой цели.

«СУПер»: Ваша активная профессиональная деятельность влияет на положительный образ «Московской ореховой компании»?

Н.В.: Я думаю, да. При этом важно помнить, что до тех пор, пока ты являешься наемным менеджером, ты работаешь в интересах своей компании, а потому степень публичности топ­менеджера определяется потребностью бизнеса.

Я знаю, что у отдела персонала нашей компании имидж современного HR-подразделения: мне часто приходят письма от соискателей, желающих продолжить карьеру в области HR, с предложением рассмотреть их резюме даже тогда, когда открытых вакансий нет.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 12 (71), декабрь 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.