№ 5, май 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Здравствуй, потребность в обучении!

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Недавно на одном из интернет-форумов HR-менеджер одной из компаний стран СНГ обратился к членам сообщества с вопросом: как заставить персонал обучаться? Речь шла о том, что руководство решило обучить персонал компании языку, не будем говорить какому, и поручило выполнение задания HR-у. После многочисленных безуспешных попыток (и это несмотря на некоторые мотивационные стимулы, например успешное изучение языка сотрудником будет способствовать его карьере) HR-менеджер решила обратиться за помощью извне. Советов на форуме было дано множество, но основная мысль, которая заключалась во всех советах: заставить кого-то обучаться, если в этом нет необходимости, — практически невозможно. Так вот, чтобы не обучать всему всех и вся, для начала необходимо определить потребность в обучении. На предстоящей 1-й Международной конференции «Реализация стратегии — роль обучения персонала» доклад гостьи нашего журнала Светланы АРТИМОВИЧ будет называться «Как прописать витамины знания? Оценка потребности в обучении». Вместе с ней мы и попытались разобраться в таком вопросе, как определение потребности в обучении.

Возникновение потребности

Давайте проследим за развитием компании, занимающейся, например, оптовой торговлей. Покупается товар, где­то складируется и затем распределяется во все торговые точки. В этом случае персоналу нужны одни навыки. Рынок развивается, появляются сети, которые хотят покупать товары напрямую у поставщика. Что должна сделать компания, чтобы быть интересной для сетей? Предложить что­то новое: логистику, добавочные сервисы, например фасовку. Раньше этим компания не занималась, а теперь занимается, и, следовательно, появляется потребность в определенных знаниях. Компания была монополистом, и все, что предлагалось, — пользовалось большим спросом. Но появилась еще одна компания, вторая, третья, конкуренция обострилась. Понятно, что клиентов в такой ситуации необходимо завоевывать, а это, в свою очередь, — необходимость в новых умениях. Стало быть, надо учить персонал продавать. Отсюда вывод: сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи, в будущем, возможно, им вполне хватит компетенций для эффективной работы, но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом бизнеса на новую качественную ступень понадобятся новые компетенции. Другими словами, здравствуй, потребность в обучении!

Работа на будущее

Так что же такое потребность в обучении? Светлана Артимович, преподаватель­консультант Бизнес школы ИПМ, руководитель корпоративных программ, предлагает следующее определение: потребность в обучении — это необходимость в конкретных знаниях, умениях и навыках для реализации стратегий и целей организации.

«Потребность в обучении затрагивает не сегодняшний день, а перспективу, поэтому HR-менеджер должен уметь трансформировать цели, которые ставит руководитель, на знания, умения и навыки людей, работающих в компании. Понятно, что  для реализации целей предприятия нужно обеспечить производство сырьем, материалами и комплектующими. С персоналом — то же самое. Инженер может рассчитать, хватит ли мощностей для реализации задачи, снабженец — проверить, есть ли все договоренности на поставки, а HR — посмотреть, смогут ли сотрудники выполнить новую задачу. Если нет, то и не только посмотреть, но и убедить руководство, что персонал нужно обучать».

Не надо изобретать велосипед

«Если ты хочешь не просто выжить на рынке, а быть достаточно заметным игроком, обучай свой персонал», — считает Светлана. В подтверждение она приводит с десяток примеров того, что персонал — это одно из ключевых конкурентных преимуществ, которые могут быть в нынешнем бизнесе: «По цене конкурировать сложно, по качеству тоже. Есть базовые условия, стандарты, которые позволяют ручке называться ручкой. А все конкурентные преимущества — это уже не товар, это то, что имеет непосредственное отношение к эмоциям, впечатлениям, к людям, тот же сервис, например».

О каких знаниях идет речь? «Как быстрее, эффективнее выполнять работу, чтобы не изобретать велосипед, — говорит Светлана. — Велосипед есть, вы на него садитесь и  учитесь крутить педали и держать руль на неровной дороге. Так и в бизнесе: в компаниях работают в основном люди с высшим, даже профильным, образованием. Я не хочу ничего плохого сказать о нашей высшей школе, она есть такая, какая есть. Только придя на определенное место работы, специалисты широкого профиля понимают, что им не хватает глубины и конкретности знаний. Все знают, как должно быть, но не знают,  как это сделать? Нужны знания, как быстрее  и с наименьшими затратами из пункта А прий­ти в пункт Б».

«Обучать нужно всех. Почему? Чтобы у компании не было провальных зон». Например, есть очень умные топ­менеджеры, они все закончили МВА,  разработали стратегию развития компании, а кому ее воплощать? Среднее звено управления тоже нужно обучать. Конечно, не тому, как строить стратегию,  но им необходимо объяснить, что это за стратегия,  роль каждого из них в реализации этой стратегии и  научить приемам и методам достижения стратегических целей».

Прежде чем заказать…

«Секреты управления персоналом»: Светлана, а вы сталкивались с ситуацией, когда, не изучив потребность, начинают обучать?

Светлана Артимович: К сожалению, сталкиваюсь постоянно. В цепочке работы с персоналом сама процедура исследования потребности в обучении практически не проводится. Процесс обучения строится по принципу «нужно вчера». Но сейчас намечается тенденция более осмысленного подхода бизнесменов к постановке целей организации. Закономерно возникает вопрос: а кто эти цели будет реализовывать в компании? И прежде чем заказать обучение, особенно если речь идет о комплексной большой программе, руководители действительно начинают интересоваться сильными и слабыми сторонами своего персонала. Тренеры Бизнес школы ИПМ, прежде чем предложить какую-то программу, выезжают в компанию, проводят собеседование с персоналом, чтобы узнать, в чем сотрудники сильны, и внести изменения в стандартную программу. В принципе, это экспресс­подход, который срабатывает при очень конкретной проблеме у компании. Например, если речь идет о маркетинге, мы смотрим, какие маркетинговые приемы или методы применяются в компании, и какие разумно было бы применять. А чтобы HR-ы взяли эту работу на себя и проводили исследования потребности в обучении — это пока мечта, к сожалению.

«СУПер»: Если оценивать процесс обучения в компании, руководствуясь приведенной (классической) схемой, на что стоит обратить особое внимание?

С.А.: Если в начале цепочки поставить определение потребности в обучении, это приведет к наибольшей эффективности самого процесса обучения. Все мы, по большому счету, хотим знать английский язык и, может быть, в этом заинтересованы. Но насколько компании необходимо такое количество специалистов со знанием иностранного языка? Поэтому потребность в обучении определяется не только в рамках конкретной компании, но и в рамках конкретных целей, которые перед ней стоят. Сам процесс определения потребности должен быть достаточно емким, но не громоздким. Нужны определенные методики и умение ими пользоваться.

Что касается критериев оценки обучения, они всегда будут очень спорными, как и сама оценка. Есть несколько простых методов, которые может использовать HR-менеджер: отзыв самих обучаемых — как они сами оценивают, насколько знания были нужными, своевременными, доступными, могут ли они ими пользоваться (например, в Бизнес школе ИПМ есть анкета, в которой слушатели после тренинга оценивают программу, тренера, изложение материалов, и так далее); наблюдение — что изменилось в поведении людей, которые прошли обучение (иногда делают контрольные замеры: одну группу продавцов обучают, другую — нет, и делают выводы о различиях в их работе); экзамены или тесты — проводят сразу после обучения, иногда повторяют по прошествии определенного времени, например через три месяца.

Без определения потребностей, критериев оценки и собственно оценки в процессе корпоративного обучения вообще никак не обойтись. Если говорить об определении содержания программ, стоит помнить, что это как бы посыл участникам: мы предлагаем такие­то тренинги и лекции для того, чтобы реализовать такие­то цели и пробудить интерес слушателей.

Огласите, пожалуйста, весь список

Основные формы изучения потребности в обучении — анкетирование, интервью с руководителями, собеседования. Конечно, можно протестировать каждого в рамках его компетенций, провести зачетную работу по предмету, но Светлана Артимович считает, что этот метод всегда вызывает у людей чувство, что им не доверяют. Опросник, используемый при анализе потребности в обучении, строится по­другому: идет самооценка человеком его собственных знаний. После того как проведены собеседования с первыми лицами компании, т.е. теми, кто заказывает музыку, их видение сравнивается с тем, как видит себя персонал. Далее анализируются цели и задачи, которые стоят перед компанией.

Если говорить об обучении каким­то специальным навыкам, Светлана рекомендует применять другие формы изучения потребности. Одно дело, когда изучается потребность в обучении у руководителей, другое дело — у отдела маркетинга. Вот здесь, по более узким специализациям, можно давать не общую анкету, а конкретизированную: какие методы применяют в работе, каким видят свой рынок и т.д.

В процессе исследования потребности в обучении очень многое зависит от руководства. Иногда собственники склонны приукрашивать действительность. «Этого на предприятии еще нет, а руководству так хочется, чтобы было. И руководство будет рассказывать, как все прекрасно работает. А на собеседовании с персоналом слышишь от сотрудников: это у нас такое есть?» — приводит пример Светлана Артимович.

Она рекомендует озвучивать мотивы, по которым компания изучает потребности в обучении и планирует обучать персонал. Если сотрудники не знают, для чего им это обучение, не знают, как реализовать полученные знания на практике, компания либо потеряет сотрудников, либо снизится процент эффективности обучения. Объясните сотрудникам, что появились конкуренты, агрессивно действующие на рынке, а ваша компания плетется в хвосте. Поэтому приглашена тренинговая компания, которая будет обучать, как правильно рекламировать и продавать ваш товар, объяснит, что такое активные продажи.

По мнению Светланы, недоговоренность приводит к ложным страхам и ложным выводам. Работу по изучению потребности в знаниях нужно сделать абсолютно прозрачной, персонал должен знать о выводах, итогах. «После завершения изучения потребности в обучении найдите время и обязательно побеседуйте с каждым сотрудником, участвующим в этом мероприятии, отвечайте на все вопросы, тревожащие людей, покажите результаты, сравнивая их не с результатом Марии Петровны, а со средней величиной по компании».

«Чтобы персонал относился к корпоративному обучению с энтузиазмом и оптимизмом, на этапе изучения потребности в обучении проверьте мотивацию к достижению, карьерному росту, — рекомендует наш эксперт. — Есть хороший метод: по­просите сотрудника написать, кем он себя видит в ближайшие 2–3 года,  и его достижения за последний год. Если сотрудник считает, что на ближайшие три года его устраивает и место, и должность, а все его достижения — купил новую квартиру и устроил ребенка в престижный лицей, то, как бы мы его ни учили, ни пробовали его толкать, ему это не нужно, у него цель в жизни другая».

Если человек рад узнавать что­то новое, учиться, то здесь с мотивацией все будет в порядке. Если нет, то даже тренер не сможет сотворить чудо. В практике Светланы был случай, когда после изучения потребности в обучении она пришла к руководителю компании с просьбой не привлекать конкретного сотрудника к обучению. Во­первых, сотрудник считал, что достиг потолка и большего ему не надо, во-вторых, он недавно занял новую должность. Такого человека не стоит отвлекать обучением.

Чтобы хотелосьи моглось?

«СУПер»: Светлана, есть мнение, что современный продвинутый работодатель особое внимание обращает не на профессиональную подготовку кандидата, а на его способность к обучению, ведь знания быстро устаревают.

С.А.: Это оправданный подход, потому что при анализе потребности в обучении мы проверяем, насколько люди, которые попадают в группу для обучения, способны усваивать новые знания. Если у всей группы достаточно высокий потенциал к обучению, а у нескольких человек низкий, есть два важных нюанса. Во­первых, они все время будут тянуть группу назад, потому что не будут успевать. Во­вторых, психологически очень тяжело во время оценки выглядеть хуже всех на фоне группы. Поэтому если на этапе изучения потребности в обучении выявляется, что эти ребята слабоваты, руководитель узнает об этом обязательно. Мы, как исследователи, промолчать не можем.

В нашей практике был такой случай. На основе пожеланий топ­менеджеров компании мы составили большую комплексную программу обучения персонала. Однако по количеству человек группа была больше запланированной, и поэтому руководство попросило провести предварительные собеседования. Выяснилось, что для большинства группы подготовленная программа слабовата, а при ее усилении пришлось бы расстаться с теми, кто не был готов к новой информации. Мы решили программу усилить, а для части слушателей, которых нужно было подтянуть до уровня большинства, подготовили вводную часть.

О наболевшем

«СУПер»: Насколько важен вопрос оценки эффективности обучения?

С.А.: Для руководителя очень важен, потому что это его деньги, и он хотел бы знать о КПД. Оценить, повысилась эффективность персонала на 30 или 50 %, можно косвенными путями, а вот оценивать, повысилась она на 50 или 55 %, не имеет смысла. Вообще связывать обучение с ростом объемов продаж не совсем корректно. Да, они связаны, но, возможно, уровень продаж повысился/снизился, потому что рынок вырос либо перенасыщен предложениями, конкурент появился или ушел с рынка.

«СУПер»: Что вы думаете по поводу применения количественных инструментов оценки обучения?

С.А.: На самом деле методикой ROI можно пользоваться. Но насколько овчинка выделки стоит? Чтобы это определить, нужно иметь много других данных, которые сложно высчитать или получится высчитать приблизительно. Так, может, нецифровые значения лучше? Хотя все финансовые директора больше всего жалуются на то, что HR-ы не умеют считать эффективность затраченного бюджета. И даже если какой­то HR вдруг, использовав чьи­то методики расчета, попытается предоставить отчетность, я сомневаюсь, что финансовый директор, который верит конкретным цифрам, эту методику примет за правильную.

О перспективе

«СУПер»: Светлана, как вы относитесь к мнению, что внутрикорпоративное обучение вскоре станет реальным конкурентом высших и специальных учебных заведений?

С.А.: Я думаю, что в Беларуси если это и будет, то очень нескоро. Можно привести в качестве успешного примера компанию «Северсталь», у которой есть свой университет, выдающий диплом государственного образца. Но очень немногие могут себе такое позволить.

Де­факто корпоративное обучение, с моей точки зрения, более эффективно, чем обучение на краткосрочных курсах или получение второго высшего образования. Синергия, которая происходит на корпоративных семинарах, колоссальна. На открытых курсах слушатели собираются из разных компаний, и каждый решает свою задачу, а корпоративное обучение позволяет решать проблемы одной организации всем вместе.

«СУПер»: По вашему мнению, есть ли разница между понятиями «обучение персонала» и «развитие персонала»?

С.А.: Однозначно есть. Знаете, у человека есть программируемые знания, кем­то нам преподнесенные, как в школе, например. А есть так называемые Q-знания, которые мы сами добываем, задавая вопросы, общаясь с кем­то, проясняя что­то для себя. Усваиваемость таких знаний гораздо выше. Без программных знаний сложно развиваться. Дети развиваются, задавая вопросы, но пока они не умеют говорить — они не могут спрашивать. Отработка навыков, как, например, телефонные переговоры, — это стопроцент­ное обучение. Развитие — это создание чего-то нового, творчество. Обучение без развития возможно, развитие без обучения — нет.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 5 (64), май 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.