№ 6, июнь 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Деловая игра — это всегда событие

Рубрика «Секреты управления персоналом»

«Секреты управления персоналом»: Сергей Александрович, есть ли у вас личный опыт участия в деловых играх?

Сергей Шеин: Смешно было бы говорить о том, что можно руководить корпоративным университетом крупной и достаточно динамично развивающейся компании, профессионально заниматься подготовкой топ­менеджеров и при этом не иметь опыта участия в деловых играх. Наверное, это просто невозможно!

Деловые игры в корпоративном обучающем процессе — это ведь своеобразный испытательный стенд, где проверяется каждый участник и во многом определяется его дальнейшая траектория, траектория его карьеры, управленческий потенциал. Само разнообразие деловых игр связано с разнообразием и широтой спектра внутреннего заказа, внутренних потребностей на обучение людей — от формирования простейших умений продаж (как подойти к клиенту, как петь песню про автомобиль так, чтобы тебя слушали полтора часа, а потом выложили кругленькую сумму) и до проведения проектных сессий стратегического планирования, которые на самом деле тоже являются своеобразной репетицией, сценарным проигрыванием будущего этапа развития компании.

Любой играющий тренер просто обязан периодически сам выходить из роли инструктора и оказываться в роли участника деловых игр. думаю, что, прекратив участвовать в деловых играх внутри корпоративного обучающего процесса, я бы просто потерял значительную часть интереса к этому делу.

«СУПер»: Игротехник — это не про вас?

С.Ш.: Это достаточно размытое понятие, «матрешка», в которую можно упаковать довольно разные смыслы и роли, начиная с классического понимания игротехника как человека, который направляет или, если угодно, задает рамочные условия, внутри которых разворачивается процесс группового мышления. В этом смысле игротехник действительно много решает в вопросах стратегического планирования. Почему топ­менеджеры компаний, выезжая на сессию стратегического планирования, определяя траекторию движения своей компании на ближайшие три­пять-десять лет, обязательно берут с собой тренера или консультанта? Не потому, что они хуже тренера знают, как должна развиваться стратегия компании. Уж свою компанию они знают лучше любого внешнего специалиста! Нужен «держатель рамок» конструктивного взаимодействия между участниками, запускатель процесса коллективного мышления и направляющее начало в этом процессе. В этом и состоит роль игротехника. Он помогает запустить и удержать процедурную часть процесса, заботясь в большей мере о содержании, чтобы переговоры по поводу стратегии (а там часто сталкиваются очень разные взгляды) не выродились в перепалку и обмен колкостями, чтобы люди решали проблемы, а не выясняли отношения.

С другой стороны, игротехником может называть себя человек, который умеет хорошо конструировать тренинги, новые деловые игры под конкретную задачу, потому что это тоже очень сложное, тонкое искусство. Хорошую деловую игру сконструировать — ой, дорогого стоит! Поэтому твое личное участие в роли рядового участника деловой игры часто связано именно с тем, что ты должен обновлять свой арсенал. И в этом плане профессиональное сообщество бизнес-тренеров сильно настолько, в какой мере его участники  готовы делиться своими наработками, в том числе и интересными сценариями деловых игр.

«СУПер»: Действительно ли деловые игры настолько захватывающи, как о них пишут? Какие эмоции возникают у участников?

С.Ш.: Азарт, кураж, ощущение риска, хорошей силовой борьбы с достойными противниками. На деловые игры попадает народ специфический. Каждый из нас в своей деловой жизни находится в постоянном соревновании. В нем кто­то разоряется, потерпев неудачу, и отправляется на бизнес-кладбище. Остаются успешные. Но с кем им пришлось соревноваться? С теми, кто оказался слабее? В реальной жизни — да. В деловой игре вы в конкурентной борьбе со столь же успешными людьми. они тоже выжили в бизнесе и могут позволить себе заплатить довольно высокую цену за участие в деловой игре. им интересно посоревноваться с теми, кто не слабее их.

«СУПер»: Все-таки посоревноваться? А как же момент обучения?

С.Ш.: А обучение в деловой игре всегда завязано на соревновании. Сущность хорошей деловой игры состоит не только в том, что вас заставляют что­то делать. Стало банальным утверждение о том, что если вы что­то услышите — вы запомните 10 %, если увидите — запомните 30 %, а если что­то сделаете сами — запомните 90 %. Это главный источник эффективности деловых игр как метода обучения. Если вы станете в позу аналитика и начнете рассказывать, как бы построили процесс продаж, в деловой игре вам скажут:  вот человек, играющий роль клиента, иди и продавай. Действовать надо, а не теории рассказывать. Другой источник опыта, который вы получаете в деловой игре, — это обратная связь. В деловой игре и в реальном бизнесе соревнование не нужно понимать как «победил, потому что причинил другому максимальный вред». Психология камикадзе в бизнесе встречается, но не так часто, и срабатывает она только в ситуации недобросовестной конкуренции. Гораздо важнее научиться в процессе соревнования объединять интересы, ресурсы, согласовывать позиции ради обоюдной выгоды.

«СУПер»: Благодаря чему появляется азарт?

С.Ш.: Благодаря и сценарию, и тренеру, и настрою на соревнование самих участников. Что ставить вперед, зависит от индивидуальности и ваших потребностей. Кто­то приходит на деловую игру проверить себя. В этом случае важнее элемент взаимодействия с игроками. Другим необходимо понять причины своих возможных неуспехов. Значит, им важнее интерпретативная составляющая, элемент обратной связи. Идеальный вариант — когда все участники игры становятся и «действователями», и аналитиками­интерпретаторами, оценивающими поведение друг друга.

А элемент соревновательности не только должен придать драйв обучению, внести в него некоторую порцию адреналина. Сама подготовка топ­менеджеров должна повышать в процессе обучения их конкурентоспособность. И  исход деловой игры должен однозначно и по возможности бескомпромиссно говорить участнику, где и какие он совершил ошибки или успешные действия, проиграл он или выиграл.

По этому поводу я часто рассказываю притчу «Кто поедет на Колыму?» из книги Виктора Суворова «Аквариум» о том, как защищает диплом выпускник школы ГРУ (Главного разведывательного управления). За месяц до выпуска ему выдали карточку с фамилией сотрудника подмосковного режимного секретного предприятия и поставили задачу — завербовать этого человека от имени иностранной разведки. Когда и как ты это сделаешь — это твоя проблема.

И сразу возникает два вопроса:

1. Что будет с этим человеком, если я его завербую? Ответ однозначный: он поедет на Колыму.

2. Что будет, если я его не завербую? Ответ звучит столь же однозначно: тогда на Колыму поеду я.

Другими словами, ситуации реальной бизнес-конкуренции —это всегда вопрос жизни и смерти. Бизнес — это война с очень жестокой статистикой: до своего 10-летия доживает 4–5 % фирм. Но бизнес-война — это не «тупое» взаимоуничтожение ее участников, а скорее — искусство союзов и альянсов.

Мы живем в эпоху точного оружия, а не ковровых бомбандировок.

«СУПер»: Если говорить о других категориях офисных жителей, кроме топ-менеджеров, какие сценарии деловых игр актуальны для них? 

С.Ш.: Это во многом зависит от того, какие компетенции лежат в основе вашего конкурентного преимущества, что является источником успеха. И здесь огромные сдвиги происходят буквально на наших глазах. Простой пример. Наша компания занимается автомобильным бизнесом: мы продаем автомобили, обслуживаем их на СТО, продаем запчасти. Пятнадцать лет мы тренируем наших продавцов, учим продавать автомобили. Хорошо у нас получается это или нет, но мы это делаем. А буквально два года назад мы начали понимать, что совсем не продавец становится главной фигурой в автобизнесе. Акценты начинают существенно смещаться. Конечно, никто не прекратит обучать продавцов. Но в современных условиях автодилеры вынуждены продавать автомобили с минимальной маржой, доходность продаж приближается к нулю. А прибыль компания начинает получать, обслуживая проданный автомобиль. И ее источником становится сервис и послепродажное обслуживание. А это бизнес-процессы — гораздо более сложные, чем традиционная продажа. «Простого» сервиса в природе вообще не существует — он весь строится на нюансах, деталях, искусстве «обходительного» отношения к клиенту.

Поэтому в нашем холдинге недавно было создано специальное отделение, которое, по сути, является методическим центром по подготовке специалистов в области сервиса. Мы не сможем удержать лидирующие позиции, если не переориентируем наших «сервисников», погруженных в мир техники, тормозных колодок, генераторов, обмоток, задних мостов, на понимание того, что, кроме знания этих важных вещей, нужно еще и с клиентом уметь говорить. Отношения «продавец — клиент», «специалист по сервису — клиент» — тоже соревнование. Если я не уговорил клиента купить у нас автомобиль, я должен хотя бы «заразить» его мечтой о нашем товаре и верой, что лучше, чем у нас, его нигде не обслужат. В продажах — даже выстроенных вполне грамотно — риск потерять клиента очень велик: люди склонны пробовать новые товары, менять марки и производителей. А вот если вы в сервисе завоевали доверие клиента — вероятность его ухода очень мала. Если вы классно залечили мой зуб, вряд ли я буду экспериментировать и пойду искать, где сверлят больнее.

«СУПер»: Как и где вы используете деловые игры в холдинге «Атлант-М»?

С.Ш.: Сюжет первый — это проектные сессии стратегического планирования, сюжет номер два — подготовка кадрового резерва на выдвижение в качестве будущих топ­менеджеров. Мы их три года учим, прогоняя через целую серию деловых игр, тренирующих практические управленческие навыки. В зависимости от того, насколько успешным оказался человек в этих деловых играх, он получает более высокий рейтинг по сравнению с другими участниками. Этот рейтинг ложится на стол генерального директора и руководства компании. Мы регулярно публикуем этот рейтинг, потому что от того, какую позицию ты занимаешь, во многом может зависеть твоя карьера в холдинге.

Деловые игры применяются в подготовке наших продавцов и специалистов в области сервиса. Есть еще достаточно специфические программы, которые связаны с тренингом командообразования управленческих команд. Очень важно, чтобы эти люди понимали друг друга с полуслова, понимали, во что они верят все вместе, каким правилам подчиняются их отношения, какие у них общие цели, что в этой команде принято, а что запрещено. Без такого понимания и периодической ревизии этих отношений команда накапливает очень много «отношенческих» шлаков: что­то недоговорили, где­то конфликт возник и так далее. Если все это оставить как есть, не чистить «организм» бизнес-организации, то он теряет эффективность. Поэтому такие тренинги мы проводим достаточно регулярно для наших бизнесов.

В ближайшее время эту систему тренингов мы будем развивать. Холдинг «Атлант­М» проработал программу своего ребрендинга с одним из лучших в мире специалистов Томасом Гэдом. (Он является автором брендов очень эффективных компаний. Например, слоган Nokia — Connecting People — это его продукт.) Теперь одна из задач нашего корпоративного Института  — эффективно транслировать новый бренд как корпоративный генетический код внутрь существующих бизнесов, а затем и в бизнесы, которые мы будем покупать или строить.

«СУПер»: Существуют различные бизнес-симуляции для обучения топ-менеджеров. Вы ими пользуетесь?

С.Ш.: Наша команда топ­менеджеров участвовала в таких играх­имитациях (например, «Стратегика»), где моделируются возможные сценарии развития реальной экономической ситуации. Получили очень хороший опыт, во многом помогающий решать реальные проблемы стратегического планирования в компании. Деловая игра представляет собой некую канву, некий содержательный контекст, в рамках которого вам предлагается принимать решения. в деловых играх, в отличие от тренинга, на первое место выходит все­таки содержательный план, а отношения уходят в тень, они вторичны. В тренинге важно не только решить некую проблему, там очень внимательно анализируется еще и то, как вы это делаете и в какие отношения вы при этом вступаете с другими людьми.

«СУПер»: Используются ли деловые игры в компании при подборе персонала?

С.Ш.: Обязательно. Если речь идет о подборе на ключевые позиции и у нас есть выбор между членами резерва на выдвижение и внешними кандидатами, мы обычно всегда проводим «оценочный центр». Сценарий его достаточно классический — это самопрезентация, тестирование через ряд методик с проверкой тех качеств, которые для данной вакансии являются ключевыми факторами успеха. Я бы сказал так: предварительное собеседование и тестирование, по большому счету, поставщики гипотез. если есть сомнение, если гипотеза нуждается в уточнении, деловые игры помогают прояснить эти вопросы. они показывают в комплексе все качества характера человека, его коммуникативные, лидерские, организаторские способности.

«СУПер»: Вы согласны с мнением, что деловые игры — ядро ассессмента?

С.Ш.: Оценочный центр по своим результатам на половину завязан на деловых играх. Тесты используются тоже, но очень мало эффективно работающих тестов, еще меньше тестов статистически нормированных под наши условия. Поэтому тестовый фильтр часто обладает недостаточной дифференцирующей и прогностической способностью. В этом смысле деловые игры гораздо надежнее, гораздо лучше показывают вам реальное поведение человека.

«СУПер»: Оценка персонала как таковая проводится в компании?

С.Ш.: С нашей точки зрения, есть три системы оценки. Первая — это система оценки на входе. Она должна строиться как серия фильтров, пропускающих только высококвалифицированный персонал. Этим занимается департамент по персоналу, иногда привлекая моих коллег как экспертов.

Вторая процедура — лицензирование. Вы прошли определенную подготовку в компании, «заточились» под определенную должность, получили базовые навыки, необходимые для начала профессиональной деятельности. Теперь докажите, что вы ими овладели. Процедура лицензирования дает вам допуск к праву работать в качестве продавца, бухгалтера, директора  и так далее. Во многом и предварительное профессиональное обучение, и проверка его результатов (по принципу «умеешь — не умеешь») строятся на деловых играх.

Третья система оценки — регулярная аттестация персонала, проводимая обычно не реже, чем раз в два года. Там идет предельно конкретный разговор по содержанию твоей деятельности: о твоих успехах и неудачах, что мы можем сделать по поводу неудач, устранимы ли они в принципе, соответствуешь ли ты по своей квалификации, по своим профессиональным и человеческим качествам требованиям должности, которую ты занимаешь, и какова траектория твоего дальнейшего роста, на что ты претендуешь и что может предложить тебе компания.

«СУПер»: Если деловая игра проводится в рамках тренинга, нужно ли тренеру (ведущему) обладать специальными знаниями и образованием?

С.Ш.: Нужны три составляющие. Первая — некий содержательный,  концептуальный план. Ты как тренер должен дать группе новое содержание, новое видение, новую схему, новую идею.

Вторая составляющая — тренер должен обладать хорошим пониманием специфики того бизнеса, в котором он начинает работать. В этом смысле хороший тренер — «полиглот»: он должен очень быстро входить в новый бизнес и быстро начинать говорить на языке этого бизнеса. Если тренер по продажам приходит в автомобильную компанию, долго ходит вокруг нового VW Beetle, пытаясь вспомнить, с какой стороны у него расположен двигатель, его ставки резко падают. Я помню, как мне с моим партнером пришлось вести тренинг в авиакомпании, занимавшейся чартерными перевозками. Прежде чем переступить порог этой компании, мы месяц начитывались спецжурналов по авиации и чартерным грузоперевозкам. Мы «увели» годовую подписку корпоративной газеты из этой компании. Только после этого мы смогли говорить с сотрудниками этой компании на одном языке.

Если ты не был продавцом автомобилей — не беда, но ты говори с продавцом про автомобили как «опытный пользователь». Тогда тебя уважать будут, видеть в тебе понимающего человека.

И третья составляющая — это умение держать группу (очень сложная штука, где­то на пересечении навыков шоумена и группового психотерапевта). Держать ее в рамках сценария, видеть нюансы складывающихся между участниками группы отношений, не допускать неконструктивного обострения отношений, вовремя гасить конфликты или провоцировать их, стараясь, чтобы их энергия потом трансформировалась в какие­то важные открытия для участников группы.

Что такое хороший тренер? Это человек, который может дать вам классную обратную связь, наблюдая за всем происходящим, может видеть его суть, содержание глубже, чем все остальные участники этого процесса. Я знаю тренера, технологию которого копируют все кому не лень. Почему люди едут посмотреть на этого человека? Он говорит то же, что его компиляторы, технология точно такая же, ситуации те же. Но он всего это насмотрелся и наслушался в десятки раз больше, у него интерпретационный «подвал», глубина видения происходящего на порядок глубже. И анализ ваших действий от него вы получите на порядок точнее.

«СУПер»: Поэтому много хороших бизнес-тренеров вышло из людей, которые получили психологическое образование?

С.Ш.: Психологи во многом приватизировали этот инструмент — групповой тренинг. Изначально это психотерапевтический инструмент, настроенный на решение личностных проблем. Если ты научился решать свою личностную проблему в отношениях с людьми в искусственной атмосфере тренинговой группы, у тебя есть надежда и шанс, что и в реальной жизни ты с этой проблемой сможешь справиться, опираясь на опыт общения в тренинговой группе. в этом смысле деловые игры стали продолжением психологических терапевтических методик. они точно так же помогают человеку, справившемуся в имитационной ситуации деловой игры со своей проблемой, избегать возможных ошибок в реальном бизнесе.

«СУПер»: Поделитесь мыслями о плюсах и минусах деловых игр.

С.Ш.: Безусловно, я сторонник использования деловых игр. Они очень удобны, так как вы получаете возможность экспериментировать, расширять привычный спектр навыков в условиях, приближенных к реальным (в армии говорят — «к боевым»), но с гораздо меньшими рисками, с меньшей ценой ошибки. Отсюда появляется возможность экспериментировать смелее. Представьте, если я начну экспериментировать в ходе реальных бизнес-переговоров, где решается вопрос о контракте, который мою компанию должен кормить полтора года. Ох, я там наэкспериментирую! А вот в деловой игре я могу пробовать, и если что­то не получилось, еще раз пробовать и, наконец, найти и  выбрать хороший, нужный вариант поведения.

Сам характер активного действия и необходимость делать выбор, причем выбор ответственный, оцениваемый с точки зрения его эффективности, в условиях, когда у вас нет готового решения, когда вы неизбежно будете совершать ошибки, позволяет вам заранее подготовиться и наработать опыт этих ошибок и инструментов их исправления в реальных ситуациях.

Я сторонник деловых игр, поэтому про минусы мне сложно говорить. Я выделил бы несколько опасностей. Плохо, если игра моделирует ситуации, давно переставшие быть проблемой для вас. Тоска! Поэтому деловую игру нужно подбирать под свою зону некомпетентности. Хороший тренер должен помочь вам осознать, в чем вы некомпетентны. Вторая опасность — если игра не формирует практические навыки. Дальше теоретических разговоров дело не пошло или вы попали в режим дегустации, а не упражнения. Дегустация — это когда вам дали попробовать себя в решении новой задачи разок­другой. А этого мало. Чтобы сложился прочный навык, его нужно упражнять, повторяя многократно и постепенно очищая от ошибок и доводя до автоматического исполнения. Еще одна беда — низкое качество обратной связи, не очень очевидные результаты моих действий в игре (шоу было, я что­то в нем делал, ну и что?), тощенькая интерпретация в ответ (полтора часа потерял, бился насмерть, а мне говорят: «Ну, вот вы тут улыбнулись неправильно… а в остальном — все у вас нормально»).

«СУПер»: В каком выражении можно измерить результат деловой игры?

С.Ш.: Не знаю. Так и напишите. Весь огород затевается ради чего? Чтобы человек был успешным в бизнесе, а не в деловой игре. Если человек в деловой игре в переговорах победил, а в реальных переговорах «облажался», зачем была нужна эта деловая игра? эффективность деловых игр будет определяться тем, как ваша компания после них выживает в реальном бизнесе. если деловая игра, посвященная разработке стратегии, помогла вашей компании разработать и реализовать сильную амбициозную стратегию и достичь показателей, которых не достигли ваши конкуренты, — игра свою задачу выполнила.

С другой стороны, когда мы проводим первую сессию стратегического планирования в компании, с которой еще не очень хорошо знакомы и делаем там это в первый раз, мы всегда даем деловую игру. Обычно она построена по сценарию групповой дискуссии.

Что такое групповая дискуссия? Это когда у вас есть сложная многофакторная проблема и куча индивидуальных взглядов на нее, часто достаточно фрагментарных, ухватывающих только часть этой проблемы. Соответственно, есть куча индивидуальных решений. Задача групповой дискуссии — из этих фрагментарных взглядов вытащить единое, общее для всех, принятое всеми решение, желательно правильное, снимающее эту проблему. И когда люди проходят через такую деловую игру, а потом еще и смотрят, как они эту абсолютно игровую, искусственную проблемку решали, какие «ляпы» они совершали, после этого их можно погружать в процесс обсуждения реальной проблематики компании, стратегических выборов, которые перед ними стоят. Они по-другому начинают это делать, более того, они очень часто апеллируют к опыту этой деловой игры как модели обсуждения реальной проблемы.

Игра становится, с одной стороны, прототипом, показывающим некоторые твои шероховатости, дефекты, а с другой стороны — прототипом правильного поведения. Игра чаще реальнее жизни, она человека просвечивает в его сущностных особенностях, глубже, ярче и отчетливее. деловая игра — это всегда событие, «езда в незнаемое».

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 6 (65), июнь 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.