№ 8, август 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Немного о конференции. Много об обучении персонала

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Материал подготовила Евгения Крымская.

«Секреты управления персоналом»: Анатолий, если перефразировать известное выражение, любите ли вы конференции так, как любит их наша редакция?

Анатолий Банников: Чаще всего я посещаю внутренние мероприятия. Изначально наши усилия были направлены на то, чтобы я как тренер максимально получал именно внутреннюю информацию, и это понятно. Следовательно, было много поездок и командировок в Москву, Санкт-Петербург. Однако важно использовать максимальное количество информации не только внутренней, но и внешней. С этой стороны мое посещение конференций можно назвать попыткой посмотреть, каким образом внешние операторы (я их так называю) могут воздействовать на процессы, происходящие внутри компании. Мне важно увидеть, насколько люди понимают наши нужды и как им подается информация. Что касается конкретной бизнес-конференции, это было интересно, потому что тема касалась персонала.

«СУПер»: Для вас конференция носила в том числе и обучающий характер?

А.Б.: Любое мероприятие, даже беседа людей на отвлеченные темы, всегда чему-то учит. Обсуждая одну и ту же тему, мы все равно находим что-то новое для себя. Как, например, два врача, двадцать пять лет проработавшие в одной сфере, будут разговаривать 15 минут, и один из них может узнать нечто такое, что перевернет его практику. То же происходит и на конференции. Люди, которые хотят получить знания, на конференции будут обучаться. А кто-то просто приходит послушать, как там у других… По моему мнению, всегда необходимо делать выводы. Если что-то нашел, получил информацию, обязательно нужно стараться это использовать на практике.

«СУПер»: Как в BAT принимается решение об участии в конференции или другом мероприятии?

А.Б.: У нас в этом плане все просто. В компанию в виде рассылок, буклетов и пресс-релизов приходит информация, которая сортируется по интересам и передается руководителям подразделений. Затем вы приходите к своему линейному руководителю и обосновываете, почему именно вам важно поучаствовать в таком-то мероприятии.

«СУПер»: А если вы получили отказ?

А.Б.: Вот когда я получу отказ, тогда смогу ответить на ваш вопрос.

«СУПер»: Посещение конференций можно отнести к личной инициативе или долгу?

А.Б.: У нас очень живая мобильная команда, которая принимает множество решений одновременно. Пришло предложение — почему бы и нет, давайте попробуем. А так как это была первая конференция, естественно, мы не могли составить впечатление об организаторах и выступающих без ее посещения. В любом случае, так как компания тратит на это средства, мы должны отчитаться и обсудить, что нам дала данная конференция.

«СУПер»: В бюджете предусмотрена отдельная статья расходов на конференции или это зависит от обоснования?

А.Б.: Все, что касается текущей работы и что мы можем запланировать, включено в бюджет. Бюджет есть, но руководство всегда готово рассмотреть поступившее предложение, даже если оно заранее не было предусмотрено.

«СУПер»: Вопрос ограничений не стоит?

А.Б.: В пределах разумного.

«СУПер»: А не было ли у вас скрытой цели презентовать себя и компанию?

А.Б.: А почему это должно быть скрытой целью? У конференции есть свой формат и свои рамки, оговорено выступление таких-то участников по таким-то темам. Цели презентовать себя не было, но по окончании конференции со стороны организаторов поступило предложение стать участником следующего мероприятия.

«СУПер»: Значит, вы активный участник?

А.Б.: В каком смысле?

«СУПер»: Например, хитрые вопросы задаете?

А.Б.: Я задаю вопросы лишь в том случае, если чувствую, что нарушена логическая последовательность в презентации или докладе выступающего. Иногда просто нужно дождаться того момента, когда докладчик закончит свою мысль. Замечено, что на конференциях зачастую вопросы слушателей опережают события.

«СУПер»: Какое резюме по конференции ИПМ можно сделать?

А.Б.: Организация и задумка как таковая достаточно профессиональны. На конференции освещались разные аспекты темы, к примеру, затрагивали даже дистанционное обучение. Правда, некоторые доклады были сложными в понимании, персонал уходил на второй план, акцент делали на производстве, самих процессах, говорили больше о технологии, которая есть в любом процессе. Но любая работа с людьми — это душевное движение, научить которому не всегда удается. На конференции присутствуют люди из разных сфер, разных направлений, занимающиеся разными продуктами, но всех их связывает одно — управление персоналом.

Думаю, большинство присутствующих получили ответы на свои вопросы. Главный вопрос — как работать с персоналом — весьма сложен. Не стоит сводить все к тому, как, каким образом сочинять инструкции и памятки, либо ставить работу на научную теорию.

«СУПер»: В программе конференции были заявлены мастер-классы. Как вы считаете, удачно прошло совмещение этих форматов?

А.Б.: Большинство присутствующих на таких мероприятиях — специалисты, и с этой точки зрения, в каком бы формате не проводилась конференция, она всегда будет интересной. Общий формат конференции предполагает большое количество участников. Интерактив проходит во время презентации либо после нее, в зависимости от выступающего, и в дискуссии могут принять участие все. Перед мастер-классами идет сознательное разделение людей на группы по интересам, и если собралась аудитория заинтересованная, а не просто делегаты от предприятий, то мастер-класс получится. С другой стороны, на конференции человек получает поток общей информации, а мастер-класс сужает его. Чем ýже сектор каких-то знаний, тем сильнее концентрация. Я бы посоветовал включать больше вариантов мастер-классов — чем богаче выбор, тем интереснее.

«СУПер»: К слову, о тренингах. У вас такая редкая для нашей страны должность — специалист по тренингу и развитию персонала. Это необходимость для компании?

А.Б.: В последнее время компании идут к тому, чтобы иметь штатного работника, занимающегося этими вопросами. Не все компании могут себе это позволить в силу того, что руководители еще не осознают важности обучения персонала. Яркий пример — на конференции рассматривался вопрос, как более квалифицированно подготовить сотрудника к работе и в дальнейшем его не потерять. Стереотип и парадокс одновременно: чем больше мы готовим сотрудника профессионально, тем выше вероятность, что он уйдет в другую компанию.

«СУПер»: А в чем парадокс?

А.Б.: Я сторонник такой жизненной позиции: если чувствую, что это нелогично, значит, сомневаюсь. Если чувствую, что это логично, я начинаю двигаться вперед, и это для меня подтверждение внутренней уверенности. Поэтому когда говорят — учим-учим сотрудников, а они на сторону смотрят, для меня это нелогично. С одной стороны, если мы не будем готовить персонал профессионально, то, в лучшем случае, мы не сможем добиться больших успехов, чем имеем сегодня. А если наши конкуренты будут учиться быстрее, — естественно, рано или поздно ситуация изменится в их пользу.

«СУПер»: С этим сложно не согласиться. Как, по вашему мнению, побороть такой стереотип и страх потерять сотрудника?

А.Б.: По моему мнению, секрет прост. Мы можем жить в уютном теплом доме, и вроде все нормально, если бы не свекровь, чье ворчание со стороны, незначительное и неважное тыканье пальцем начинает портить жизнь. Из-за таких мелочей рано или поздно человек уедет из любого хорошего дома. То же и на работе. Нужно думать не о том, как не потерять или кого взять, а как правильно рассмотреть, направить и мотивировать людей, какие условия создать на рабочем месте. Следует также задумываться о том, что бич практически всех организаций — каждый сам по себе. Менеджеры боятся развивать подчиненных, так как не хотят, чтобы им дышали в затылок. А ведь сам факт саморазвития человека говорит о том, что он двигается всегда вперед. Период адаптации информации, применения и превращения ее в навык проходит все равно! А в это время менеджер развивается дальше, и подчиненный не догонит его никогда. Это железная логика. Нужно, чтобы сотрудники мыслили с точки зрения бизнеса. Если человек, в особенности на руководящем посту, думает с точки зрения бизнеса, вот тогда все процессы в компании пойдут правильно.

«СУПер»: Давайте поговорим о том, как вы решили посвятить себя тренерской работе.

А.Б.: Я работал в нескольких международных компаниях. В некоторых из них были штатные тренеры, которые занимались обучением персонала. При разных стилях и подходах к процессам обучения они выполняли одну из немаловажных функций — доводили до сотрудников стандарты выполнения своих должностных обязанностей, чтобы сотрудники понимали, каким образом будет оценена их работа в будущем. Передавать опыт всегда интересно, а в качестве тренера — вдвойне. Работая торговым представителем, я проходил обучение, до меня доводились стандарты работы, техника продаж, специфика продукта, критерии оценки моей работы. По мере развития нашего предприятия появилась необходимость в тренере, и руководство вспомнило мои вопросы, которые касались обучения персонала. Я постоянно говорил об этом, и в один прекрасный момент…

«СУПер»: …ваше руководство нашло оригинальный способ их решить?

А.Б.: Я никоим образом не акцентировал свою кандидатуру в качестве тренера. Но если предлагают заняться интересным делом, отвечающим требованиям времени… К тому же — это, несомненно, возможность личностного развития. Это также возможность что-то сделать в данном направлении. Это возможность нарабатывать бесценный опыт. И в своей работе я стараюсь избегать тех ошибок, с которыми сталкивался на своем пути.

«СУПер»: Учитывая специфику работы тренера, какие задачи стоят перед вами?

А.Б.: Прежде всего, распознать в кандидате на должность человека, способного работать в продажах. Каждый кандидат проходит собеседование, затем с ними проводится ролевая игра.

 В течение двух недель человек входит в курс дела, затем проходит вводный курс, который раскрывает суть работы, технику, последовательность действий и так далее. Следующий этап — «полевой тренинг». Это и совместная работа с линейным руководителем, и самостоятельные пробы. У каждой группы торговых представителей есть руководитель, в функции которого входит корректировка работы новичков во время совместных визитов и работы «в полях». При этом тренер отслеживает качество коммуникации между ними. Когда человек получил знания, инструкции, указания и уже работает «в полях», мы оцениваем каждый его визит, разбираем, что было сделано правильно, а что нет. Мы не знаем выражения слабые стороны, мы говорим область для улучшения. Совместно с линейным менеджером принимается программа дальнейшего обучения его подчиненного.

«СУПер»: С обучением мы разобрались. А как у вас обстоят дела с развитием персонала?

А.Б.: В компании есть внутренняя программа развития, которая фиксирует все движения человека в процессе работы, его достижения, успехи, отмечает сильные стороны и области для улучшения. Любой переход на новую должность (вчера — торговый представитель, сегодня — линейный менеджер) — это работа: мы назначаем дополнительные занятия, консультирование, наставничество. В нашей компании принято менторство — каждый сотрудник может поговорить с любым руководителем любого подразделения, вплоть до директора. Помимо этого мной контролируется работа территориальных, региональных менеджеров, в том числе — каким образом они развивают своих подчиненных.

«СУПер»: Часто ли приходится подтягивать их до уровня столичных специалистов?

А.Б.: У нас нет разделения на столичных и региональных специалистов. Единый подход к обучению, развитию и оценке работы наших сотрудников позволяет нам поддерживать командный дух и стремление к лидерству, мы уверены в том, что стратегия предприятия реализуется по всем направлениям с одинаковым качеством. После каждого моего визита дается оценка их работы и ставится задача на следующий раз. Я работаю с ними так же, как они работают со своими подчиненными.

«СУПер»: А люди готовы к постоянному притоку знаний?

А.Б.: Это интересный вопрос. Люди не готовы к валу знаний. И делать этого не нужно. Если мы постоянно ведем сотрудника, определяем его сильные стороны и области для улучшения, то не начинаем с сильных сторон, которые соответствуют стандарту. Нам важно начать с того, что не получается. Причем определение слабой или сильной стороны — это не определение менеджера, который написал, что вы чего-то не умеете. Это единое мнение двух сторон. Менеджер должен доказать свою правоту подчиненному. Я выступаю арбитром. И когда мы даем человеку именно ту информацию, которая ему нужна, сопоставляем ее с интересами бизнеса, сотрудник чувствует заботу о себе, причастность к общему делу. Это придает ему уверенность, что он делает все правильно. Поэтому особое внимание нужно уделять оценке работы сотрудников, которая определяет будущий приток знаний.

«СУПер»: Без обратной связи и доверия со стороны сотрудников сложно представить все то, о чем вы рассказали.

А.Б.: На тренинге линейных менеджеров я провожу упражнение под названием «Слон». Это иллюстрация к очень важной составляющей работы, которая называется обратная связь. Суть упражнения: участники рассчитываются на первый-второй. Первые рисуют слона, причем художественное качество рисунка не учитывается. Задача вторых — объяснить, что, на их взгляд, в рисунке не так, например, маленькие уши. Затем первые номера рисуют слона еще раз, но уже с учетом всех замечаний. Когда коллеги получили новые рисунки, я спрашиваю, насколько отличается отношение к первому и второму рисункам? По сравнению с первым второй слон оказался просто супер. Это и есть суть обратной связи. Если мы корректируем правильно, мы получаем суперслонов. Если нет качественной обратной связи между руководителем и подчиненным, на работе можно сразу ставить крест. Работа из-под палки продлится какой-то период, но потом начнется текучка кадров. А для бизнеса это просто катастрофа.

«СУПер»: И все-таки, что для компании важнее — обучение или развитие персонала?

А.Б.: Это два взаимосвязанных понятия. В нашей компании эти процессы беспрерывны. И я думаю, так должно быть везде. Люди хотят развиваться, двигаться вперед, чувствовать свою причастность к делу, самореализовываться, наконец. Если эти пути открыты и поддерживаются руководством, то можно говорить об успешном предприятии.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 8 (67), август 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.