№ 9, сентябрь 2006

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

В поиске мозолистых рук

Рубрика «Секреты управления персоналом»

«Секреты управления персоналом»: Галина, проведите, пожалуйста, для наших читателей небольшую вир­туальную экскурсию по вашей компании.

Галина Уласик: В настоящее время ООО «Сармат» является лидером в области энергоэффективных технологий в строительстве. Компания уже 15 лет на рынке, и мы в этой сфере пионеры. В состав холдинга входит несколько подразделений разного профиля: строительство мансардного жилья, производство предизолированных труб для прокладки теплосетей и водоснабжения, утепление фасадов зданий и подразделение, с которого все начиналось, — производство системы «термошуба» и сухих строительных смесей. На сегодня коллектив компании составляет 500 человек. Я работаю в отделе по управлению персоналом.

«СУПер»: Управление персоналом — это наши любимые слова.

Г.У.: И наши тоже! В отделе работает 5 человек. Обязанности между ними распределены по функциональному признаку: делопроизводство, подбор персонала, внутрикорпоративные коммуникации, обучение. Несмотря на то что человек «не распыляется», у каждого, как говорится, своя тема, мы все постоянно взаимодействуем, консультируемся друг у друга. Дело в том, что наш отдел является центром информации, так как у компании холдинговая структура и подразделения террито­риально разрознены. Однако мы владеем информацией по другим подразделениям и поддерживаем с ними тесные отношения.

«СУПер»: Одна из ваших функций в отделе — рекрутинг. Наверное, специфика компании отражается на вашей работе.

Г.У.: Мы занимаемся всеми вакансиями компании. Конечно, приятно подбирать топ­менеджмент и специалистов высокого уровня. Но действительность такова, что компании в гораздо большем количестве необходимы рабочие: изолировщики, штукатуры, маляры и так далее. Я не могу назвать это громким словом «подбирать», ведь не секрет, что те методы поиска и подбора персонала, которым нас учат, больше подходят для кандидатов с высшим образованием. Я не буду заниматься тестированием рабочих на локус контроля, жизненные принципы, мировоззренческую позицию, самоотношение и самовосприятие. Это ни к чему. Нам бы вообще найти рабочих.

«СУПер»: Это проблема?

Г.У.: Рынок и индустрия растут, а тенденция, к сожалению, такова, что в средних специаль­ных учебных заведениях и профессионально­технических училищах набор учащихся сокращается, да и самих ПТУ, видимо, становится меньше. Наверное, для общего интеллектуального потенциала страны хорошо, что люди больше стремятся получить высшее образование. Но без рабочих обойтись невозможно! Поэтому работа со строительными вакансиями отличается от рекрутинга клерков.

«СУПер»: В чем же особенность?

Г.У.: Понимаете, строительные организации отлично знают друг друга, и переманивать специалистов, как минимум, неэтично. Но давайте подумаем, кто такой рабочий? Например, появился объект у строительной организации, значит, есть работа, и человек уверен, что завтра у него зарплата будет, то есть будет чем кормить семью. Я не хочу никого обидеть, но основной мотиватор рабочих — хлеб насущный, а не самоактуализация. И если послезавтра у нас появится объект, строители, пришедшие вчера в конкурирующую компанию, к нам не пойдут, какие бы золотые горы мы им не пообещали. Они работают сегодня и на перспективу смотрят не так, как менеджер, планирующий свою карьеру и выдвигающий свои требования компании, в которую он приходит работать.

«СУПер»: И как вы ищете рабочих специалистов?

Г.У.: Мы взаимодействуем с некоторыми образовательными учреждениями по типу заказчик — клиент. Мы «заказываем» у них выпускников, которые потом приходят к нам на практику. Мы их подучиваем и таким образом получаем готовых специалистов. Взаимовыгодный процесс. Мы не делаем из этого секрета, пусть и другие компании перенимают наш способ. Может, тогда в училищах поймут, каков реальный спрос. А спрос, как известно, рождает предложение.

«СУПер»: Это единственный секретный способ, который вы используете?

Г.У.: Что касается работы по закрытию вакансий в целом, все наши методы стандартны. Мы работаем самостоятельно, в компании есть внутренние специалисты по рекрутингу. Используются все средства массовой информации, безусловно, мы ведем базу кандидатов, знаем «рыбные места», где водятся нужные нам специалисты. На сайте компании есть раздел «Вакансии», правда, мы не возлагаем больших надежд на то, что через сайт придет много кандидатов. В нашем случае сайт —  скорее удочка, а не сеть.

«СУПер»: Вы говорите о сложностях, но не о дефиците персонала. Почему?

Г.У.: Я считаю, что дефицит персонала — это все­таки искусственная проблема. Возможно, выражаю непопулярное мнение, но я уверена, что любую вакансию можно закрыть, и мы их закрываем. Я знаю, что есть компании, в которых чуть ли не годами ищут специалистов. Меня это удивляет и настораживает. Если мы не закрываем вакансию в течение месяца­полутора, это связано только с тем, что у нас постоянно увеличивается объем работы. Компания активно развивается, требуется много новых специалистов. Если вы в течение двух и более месяцев не можете закрыть вакансию, стоит пересмотреть свои требования и условия либо задуматься, а того ли и там ли вы ищете, а не рассуждать о дефиците персонала. Безусловно, и у нас не так легко закрываются вакансии, потому что в нашей компании тоже есть свои требования, но чего-то нестандартного и из ряда вон выходящего мы никогда не предъявляли и не станем этого делать.

«СУПер»: Можно сделать вывод, что жалобы на дефицит персонала в основном звучат от компаний с плохой организацией труда и неэффективной экономикой?

Г.У.: Вот именно. Мне повезло, я пришла работать в компанию, которая сделала уже имя на рынке. «Сармат» звучит гордо, и это не пустые слова. Я часто слышу на собеседованиях от кандидатов — хочу работать в вашей компании, потому что это «Сармат». Это очень важно. Если компания сталкивается с вопросом дефицита персонала, необходимо подумать над наличием программ по привлечению и удержанию персонала. Важно то, как специалисты по подбору персонала позиционируют компанию в объявлениях, на встречах с кандидатами. Для людей это своеобразные маячки. А когда человек, заполняя анкету в офисе, слышит попутно массу негатива о компании от ее же сотрудников… Важно понимать, что люди — наш актив, и от того, как мы им распоряжаемся и управляем, будет зависеть и определяться наша стоимость на рынке. Пока в большинстве компаний служба персонала выполняет в основном поддерживающую функцию. Мы уже участвуем в разработке стратегии компании, бюджета на персонал, в обучении, развитии карьеры сотрудников. В идеале должно быть, чтобы службу по управлению персоналом воспринимали как партнера в бизнесе.

«СУПер»: Какие наиболее важные пункты из программ по привлечению и удержанию персонала вы можете озвучить?

Г.У.: У нас достаточный компенсационный пакет. Уровень зарплат конкурентоспособен, соответствует рыночному, сильная премиальная система на многих позициях. Мы построили прозрачную систему мотивации, даем человеку понять, что от его усилий зависит его доход.

«СУПер»: И это работает?

Г.У.: Да. Чем выше должность, тем шире компенсационный пакет: выделяются корпоративные автомобили, оплачиваются мобильные телефоны, членство в спортклубе. Что касается методов удержания специалистов в компании, это в первую очередь воспитание лояльности сотрудников. В корпоративной культуре компании этому отведено очень важное место. У нас сложилась традиция отмечать корпоративные праздники всем холдингом, как бы это сложно не было. Причем важно не просто собрать вместе столько человек, а организовать мероприятие таким образом, чтобы люди почувствовали свою причастность к холдингу в целом, а не только к отделу или подразделению. У нас есть внутрикорпоративный сайт, который является инструментом внутренних коммуникаций и управления персоналом.

«СУПер»: Есть мнение, что инвестиции в обучение — лучший способ обезопасить себя от дефицита персонала. Вы согласны?

Г.У.: Вкладывать инвестиции в обучение нужно обязательно. Производство и наука идут вперед такими темпами, что знания очень быстро устаревают. У нас есть специальная программа по обучению и развитию сотрудников. Этим мы повышаем рыночную стоимость компании.

«СУПер»: Можно ли гово­рить о том, что дефицит персонала связан с растущими требованиями работодателей?

Г.У.: Всегда была и будет разница в оценке труда с точки зрения работника и с точки зрения нанимателя. Каждый работник хочет получать за свою работу больше, а наниматель — платить меньше. Если объективно, с ростом технологий, производства растут и требования к работникам в профессиональном плане. Помимо того что от кандидатов требуется высокий профессиональный уровень, изменились требования и к личным качествам человека, к уровню его мотивации. Есть такая история: на стройке работали три человека и занимались одним и тем же делом. Когда их спросили, что они делают, один ответил — кладу кирпичи, второй — зарабатываю на жизнь, а третий — строю храм. Вот так.

Причины дефицита персонала, по мнению Галины УЛАСИК.

Рост производства. Темпы роста индустрии не соответствуют темпам появления специалистов на рынке труда.

Отсутствие традиций по подготовке специалистов определенных профессий. Как уже говорилось выше, ПТУ сокращают набор.

Необходимость привлечения уже состоявшихся специалистов с опытом работы. Дело в том, что существуют такие вакансии, на которые молодого специалиста не пригласишь, при всем моем личном хорошем отношении к ним. Выпускники сейчас настроены более практично, они быстрее адаптируются, умеют выйти за рамки своего образования в смежную область и стать высококлассными специалистами. Но несмотря на это, есть вакансии, на которые мы принять их не можем.

Смена профессии, потеря квалификации с началом экономических преобразований. В 90-е годы люди, получившие техническое образование, уходили в продажи, теряя квалификацию. И сейчас мы имеем «вакуум» специалистов. Например, когда руководитель подразделения заказывает спе­циалиста с таким перечнем критериев и компетенций и ограничением по возрасту от 30 до 40 лет, мы объясняем, что постараемся найти такого человека, но скорее всего специалиста данного возраста не найдем, потому что эти люди не смогут подтвердить свои дипломы.

Стереотип, что работать в частной компании небезопасно. Конструкторы­проектировщики пользуются спросом в нашей компании всегда, дверь для них открыта постоянно, независимо от наличия вакансий. Однако такие специалисты (в основном это люди среднего возраста, работающие в государственных учреждениях) побаиваются приходить в нашу частную компанию. Тем не менее нам удается привлекать их на работу. Система мотивации гибкая, и можно выбрать вариант, который будет устраивать и кандидата, и компанию.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 9 (68), сентябрь 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.