№ 2, февраль 2007

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Негативная мотивация: кому нужен «кнут»?

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Сотрудники многих российских компаний давно привыкли к штрафам. Часть специалистов по управлению персоналом считает систему штрафов эффективным инструментом негативной мотивации, а в некоторых компаниях штрафы стали повседневной нормой. Стоит ли штрафовать своих сотрудников, и если да, то кого и в каких случаях? Могут ли штрафы повысить эффективность труда персонала компании? На эти вопросы отвечает Карина ХУТАЕВА, тренер-консультант компании «ЕВМ», член Гильдии психотерапии и тренинга, г. Санкт-Петербург

Откуда появляется негативная мотивация?
Статьей 192 ТК РФ «Дисциплинарные взыскания» предусмотрено всего три меры наказания для сотрудников: замечание, выговор и увольнение. Штрафы на работе не предусмотрены Трудовым кодексом. Вынесение замечаний и выговоров сопряжено со множеством формальностей. Во­первых, работника нужно оповестить об этом в письменной форме. Во­вторых, дождаться его объяснительной — дело затягивается на недели… Такой инструмент становится неэффективным, поскольку, с одной стороны, никак не бьет по карману сотрудника, а с другой, усложняет процесс дисциплинарного взыскания для работодателя увеличением документооборота. Что же касается увольнения, то, учитывая нынешние тенденции на рынке труда, это последний шаг, на который может пойти работодатель.
В экономическом словаре «мотивация» определяется как деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач. Следовательно, позитивная материальная мотивация — это разного рода денежные поощрения.
За хорошую работу могут платить премии. За плохую премий могут лишать. Причем лишать можно не всей надбавки сразу, а вычитать из нее суммы по частям в зависимости от количества нарушений. В большинстве случаев именно так и возникает система штрафов, и появляется негативная материальная мотивация.

Для кого эффективны штраФЫ?
Нужно иметь в виду, что разные люди относятся к штрафам по-разному. Для одних он действительно может стать стимулом к улучшению качества работы, других, напротив, скорее демотивирует.
Для анализа эффективности штрафов в отношении персонала можно выделить несколько психологических факторов. Остановимся подробно на двух психологических аспектах, напрямую связанных с эффективностью негативной мотивации. Первый — это стремление к достижению успехов или избеганию неудач. Второй — внешний или внутренний локус контроля.
Мотивация достижения успехов проявляется в стремлении выполнить работу на высоком качественном уровне везде, где имеется возможность проявить творчество, мастерство и способности. От развития этого мотива в решающей мере зависит то, чего в конечном итоге достигает в своей жизни человек, в том числе в профессиональной деятельности. Мотивация достижений обуславливает позитивное отношение к профессии, менее выраженную тревожность, эффективную психическую адаптацию.
Как утверждают ученые, с основными тенденциями мотивации достижения (стремление к успеху или избегание неудач) связаны разные поведенческие стратегии. При преобладании мотива достижения успеха в поведении человека нет выраженной тревоги по поводу возможных неудач,  он стремится проявить себя в ситуациях, исход которых не может быть заранее определен и зависит от индивидуальных способностей.
Для людей с преобладающим мотивом избегания неудач характерен выбор деятельности, результат которой в меньшей мере зависит от индивидуальных способностей. Они часто испытывают тревогу из-за возможных неудач, избегают ситуаций с неопределенным исходом.
Проиллюстрировать эти два ведущих мотива можно таким образом. Представьте себе, что двоим представилась возможность опоздать на работу. Сотрудник с выраженным мотивом достижения успеха, скорее всего, будет воспринимать свое опоздание как свободный выбор, за который он готов заплатить. Сотрудник с выраженным стремлением к избеганию неудач будет стараться следовать всем внутренним правилам и не допускать ошибок, чтобы не быть оштрафованным. Для такого типа важнее сохранить спокойствие и «не выделяться», чем заплатить за свой выбор. Первый ориентирован на достижения и воспримет свое опоздание как достижение определенной степени свободы; второй — на избегание неудач, и для него штраф станет той самой неудачей, которую он постарается всеми силами избежать.
Из всего сказанного следует, что наличие негативной мотивации более эффективно будет действовать на людей с выраженным мотивом избегания неудач. Для сотрудника с выраженным мотивом достижения успеха негативная мотивация скорее станет демотиватором. Для такого сотрудника более эффективна позитивная материальная и нематериальная стимуляция, потому что в этом случае он будет стараться достичь тех вершин, которые для него обозначит компания.
Второй психологический аспект — это локус контроля. Понятие «локус контроля» [лат. locus «место»; фр. сontrole «проверка»], предложенное американским психологом Д. Роттером, означает обобщенное представление человека о том, что является причиной событий его жизни и кто несет за них ответственность. Также оно может обозначать качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам (экстернальный, внешний локус контроля, либо собственным способностям и усилиям (интернальный, внутренний локус контроля).
Локус контроля является двухполюсной характеристикой: на одном полюсе находятся интерналы, на другом — экстерналы. У каждого человека есть свое место на шкале интернальности — экстернальности. Интерналы имеют внутренний локус контроля, экстерналы — внешний.
Интернальная личность оценивает все происходящие с нею значимые события как результат ее собственной деятельности. Интернал считает, что может влиять на события своей жизни, управлять ими и, следовательно, нести ответственность за них и за свою жизнь в целом.
Экстернальная личность, наоборот, интерпретирует все происходящие в ее жизни события как зависящие не от нее, а от каких­то других сил (Бога, других людей, судьбы и т.д.). Поскольку экстернал не чувствует себя способным влиять на свою жизнь, контролировать развитие событий, он снимает с себя всякую ответственность за все происходящее с ним.
Между интеральными и экстернальными личностями есть и другие различия, которые могут оказаться существенными с точки зрения их профессиональной деятельности. Например, экстерналы более конформны, подвержены манипуляциям, уступчивы и чувствительны к мнению и оценкам других. В целом, экстернальные личности оказываются хорошими исполнителями, эффективно работающими под контролем других людей. Интерналы, в отличие от экстерналов, продуктивнее трудятся не в команде, а в одиночку. Они более активны в поиске информации, лучше справляются с работой, требующей проявления инициативы, более решительны, уверены в себе, принципиальны в межличностных отношениях, не боятся рисковать. Исследования показывают, что руководители-интерналы способны успешно осуществлять директивное руководство.
Также у интерналов и экстерналов разная самооценка. Люди с интернальным локусом контроля думают о себе как о добрых, общительных, дружелюбных, решительных, невозмутимых, честных, самостоятельных личностях. А люди с экстернальным локусом контроля считают себя несамостоятельными, раздражительными, зависимыми, эгоистичными, нерешительными, неуверенными в себе, враждебными окружению. Известно также, что интерналы больше заботятся о своем здоровье, у них реже бывают психологические проблемы.
Исследования и наблюдения психологов показывают, что экстерналы чаще всего будут выбирать профессии, где не нужно брать ответственность на себя и принимать самостоятельные решения, а следовать лишь инструкциям. Типичные представители — это рабочие, продавцы, секретари и все те многочисленные профессии, которые не требуют от человека ответственных решений.
Интерналы будут стремиться делать выбор среди профессий с большей ответственностью, которую они готовы брать на себя. Это те люди, которым нравится     самостоятельная и ответственная работа, с возможностью принятия решений и управления ситуацией. Как правило, это менеджеры среднего и высшего звена, управленцы, директора, а также представители тех профессий, где человек работает в одиночку, — индивидуальный предприниматель, писатель, художник, тренер и др.
Говоря о негативной мотивации, можно предположить, что для экстерналов, как для сотрудников менее ответственных и привыкших быть контролируе­мыми извне, система штрафов более эффективна. Для интерналов контроль извне излишен, т.к. они сами осуществляют его, и штрафы могут вызывать у такого сотрудника как чувство негодования, так и чувство унижения.
В настоящий момент существует масса методик, дающих возможность определить личностные качества будущего сотрудника, включая методики на определение стремления к успеху/избегание неудач и методики, определяющие внешний/внутренний локус контроля. Таким образом, определив личностные характеристики сотрудников, мы можем применять штрафы и поощрения, главное — не забывать об основных правилах мотивации персонала.

Общие правила материальной мотивации:

  1. Сделайте систему материальной стимуляции понятной и ясной, а информацию о ней — доступной.
  2. Распространяйте информацию о поощрениях (штрафах) в коллективе.
  3. Поощряйте (штрафуйте) сразу же после оценки результата.
  4. Поощряйте (штрафуйте) повышением или снижением премии, а не заработной платы.
  5. Не превращайте премиро­вание в рутину, скрытую зарплату.
  6. Используйте нематериальную мотивацию, когда не хватает средств на значительное денежное поощрение или наказание.
  7. Поощрения и штрафы теряют свою эффективность, если используются слишком часто.
  8. Учитывайте при материальном стимулировании психологию работника, культуру его развития и национальные особенности.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 2 (73), февраль 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.