№ 2, февраль 2007

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

От уровня «Они могут отнять» к уровню «Я могу не получить»

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Бизнес школа ИПМ 24–25 января провела семинар «Разработка системы стимулирования сотрудников организации». В качестве ведущей программы была приглашена Татьяна КОВАЛЕВА, кандидат экономических наук, тренер-консультант Санкт-Петербургского международного института менеджмента. Накануне ее приезда в Минск нам удалось задать ей несколько вопросов, имеющих отношение к теме «Негативная мотивация».

«Секреты управления персоналом»: Татьяна, считается, что негативная мотивация (штрафы, другие виды наказаний) — это плохо, и лучше мотивировать сотрудников с помощью поощрений. А как вы считаете?
Татьяна Ковалева: Любые категоричные суждения редко бывают универсальными. Так и в случае негативной мотивации. Решение зависит от того, чего именно мы хотим добиться от сотрудника, какого типа поведение мы хотим простимулировать. Стимулы (будь то положительные или отрицательные), которые компания выбирает для мотивации, должны дать сотруднику точное представление о том, какого рода поведение компания поощряет, а какое нет.
Поэтому, если мы хотим, чтобы сотрудники знали, что приходить на работу в грязной одежде, немытыми и небритыми нельзя, есть три способа, как это сделать: во-первых, просто сказать при приеме на работу о требованиях компании, сделать выговор, если такие факты повторяются, вплоть до увольнения, то есть использовать методы социального и административного воздействия; во-вторых, начать платить премию за то, что сотрудники приходят на работу в соответствии с требованиями, то есть использовать материальные поощрения; и, наконец, в­третьих, ввести штрафы за появление на рабочем месте в недопустимом внешнем виде. Если речь идет о высококвалифицированных рабочих или сотрудниках умственного труда, вероятно, лучше использовать первый подход. Если о низкоквалифицированном персонале, лучше работают штрафы. И вряд ли кто­то в этом случае будет использовать методы материального поощрения.
В то же время, если мы хотим, чтобы сотрудники всегда помнили, что необходимо не только оказывать услугу или производить продукцию, но и постоянно думать о качестве выполняемой работы, использование штрафов за брак или ошибки — не самый хороший выбор в этом случае. Человек не робот и он не в состоянии одинаково идеально выполнять работу на протяжении всего рабочего времени. Наказания за брак заставляют сотрудников просто скрывать его. Задача не в том, чтобы работать без брака, а в том, чтобы вовремя его выявлять и исправлять. Поэтому в данном случае значительно лучше работают системы поощрений за качественный труд.

«СУПер»: Как бы вы прокомментировали мнение о том, что нужна как позитивная, так и негативная мотивация, главное — найти разумный баланс и чтобы процесс был системным?
Т.К.: Конечно, должен быть разумный баланс и системный подход. Разумным балансом является введение переменной части оплаты труда, которая зависит от индивидуальных или групповых показателей деятельности. Переменная часть по своей природе обладает и положительной мотивацией — есть возможность заработать побольше, и негативной — есть вероятность потерять. Поэтому она становится сильным позитивным мотивирующим фактором для квалифицированного персонала при грамотно поставленных планах и разумных системах управления. И негативным мотиватором для менее квалифицированных сотрудников, особенно в ситуации хаотичного управления в компании.

«СУПер»: Можно ли в принципе обойтись без негативной мотивации?
Т.К.: Совсем обойтись без негативной мотивации, думаю, нельзя. Современные компании предъявляют довольно жесткие требования к работникам, труд стал более интенсивным. А естественное желание любого сотрудника — расслабиться, по возможности меньше уставать, делать работу в естественном для него темпе. И если компания использует только поощрительные методы, при этом давая возможность заработать при желании, но ничего не потерять, если такого желания не возникает, в большинстве случаев сотрудники выбирают спокойную жизнь, и компания может потерять темп развития.

«СУПер»: Возможно, есть какие-нибудь исключения?
Т.К.: Исключением являются отдельные категории персонала, которые обладают собственной внутренней мотивацией. В частности, это амбициозные молодые люди, стремящиеся сделать быструю и успешную карьеру. Для них не нужны искусственные негативные стимулы — слишком велико собственное желание преуспеть, зарекомендовать себя, справиться с трудной задачей. Самая серьезная потеря для них — внутренняя потеря: не смог, не добился, не получилось. Она заставляет их работать намного сильнее, чем любые внешние негативные стимулы.

«СУПер»: Вы участвовали в достаточно большом количестве консалтинговых проектов. Часто ли приходилось сталкиваться с негативной мотивацией, особенно в производственных компаниях? Каковы самые популярные методы негативной мотивации, с которыми вам приходилось сталкиваться? За что обычно наказывают?
Т.К.: Конечно, особенно в компаниях со сложившейся с советских времен системой стимулирования. В основном, это штрафы (за опоздания, отсутствие на рабочем месте, нарушения требований компании), выговоры (включая занесение в личное дело и публикации в средствах корпоративной массовой информации), «доски позора», куда вывешиваются фотографии нарушителей. В некоторых компаниях сохранилась практика наказания общественными работами (уборка территорий и другие).
В большинстве современных компаний используются все­таки более мягкие формы негативной мотивации — завышенные планы, которые резко снижают вероятность получения премии; решения о премиях, которые отдаются на откуп непосредственному руководителю: хочу — дам, не хочу — не дам, и тому, кому сам хочу, без объяснений и обоснований; устные выговоры при всех или индивидуально, часто переходящие в угрозы; статьи в корпоративных газетах о лучшем и худшем подразделениях; публи­кация рейтингов сотрудников с акцентом на тех, кто, например, попал в десятку худших, и так далее.

«СУПер»: Незаконность некоторых методов негативной мотивации является серьезным препятствием для их применения. Почему очень часто работники мирятся с незаконными действиями работодателя или в лучшем случае просто увольняются?
Т.К.: Незаконность — понятие относительное. В России штрафы применяются, как правило, путем снятия надбавок или невыплаты премии, что является вполне законным, если оформлены надлежащие бумаги. Проблема возникает только у тех компаний, которые имеют чисто окладную систему оплаты труда.
Если говорить о том, что руководство злоупотребляет наказаниями и штрафует ни в чем не повинных людей — если честно, я с этим не сталкивалась. Я работаю с компаниями, расположенными, в основном, в крупных городах, где существует проблема поиска и удержания квалифицированного персонала. Применять в отношении персонала, который с трудом найден, жесткие, несправедливые методы наказания? Какой в этом смысл? Люди уходят и по более простым причинам: сложные условия работы, средняя или низкая оплата труда, несложившиеся отношения с руководством и так далее.

«СУПер»: В заключение хотелось бы услышать от вас некий перечень рекомендаций, как правильно наказывать сотрудников.

Т.К.: На семинаре мы немного поговорим об этом. Основная мысль — использовать методы негативной мотивации не на уровне «Они могут отнять», а на уровне «Я могу не получить». Тем самым переключается фокус внимания с того, что делают они (начальники), на то, что надо делать МНЕ (сотруднику). А рекомендации я могу дать следующие: во-первых, использовать потенциал переменной части оплаты труда и для основных позиций компании вводить зависимость оплаты труда от результатов деятельности; во-вторых, штрафы вводить только для низкоквалифицированного персонала за очень ограниченный перечень проступков; в­третьих, прописать ответственность за действия, которые привели к материальным потерям компании в отношении всего персонала, включая закупки, финансовый отдел, бухгалтерию и так далее (сотрудник или подразделение обязаны компенсировать компании материальные потери, которые она понесла в связи с его действиями/бездействием); в­четвертых, использовать различного рода рейтинги с акцентом на лучших и премированием лучших, но указанием и худших; в­пятых, не забывать, что самый действенный механизм наказания работает на уровне социальных потерь: потеря авторитета в глазах тех, кого уважаю, потеря статуса в компании и так далее, поэтому часто для коррекции поведения сотрудника достаточно просто разговора руководителя с проштрафившимся сотрудником.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 2 (73), февраль 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.