№ 4, апрель 2007

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Недобросовестные сотрудники

Рубрика «Секреты управления персоналом»

История этой публикации следующая. На известном российском портале www.e-xecutive.ru Юлией ФЕДОРОВОЙ, директором рекламного агентства «Ариадна» из Санкт-Петербурга была организована дискуссия под названием «Недобросовестные сотрудники», в которой она рассказала о проблемах, которые возникли у компании после увольнения сотрудника. Мы связались с ней и предложили ответить на несколько наших вопросов. В результате получилось, на наш взгляд, очень полезное интервью.

«Секреты управления персоналом»: Юля, расскажите немного о себе и бизнесе, которым вы занимаетесь.

Юлия Федорова: Рекламное агентство «Ариадна» образовалось в конце 2005 года. Основными направлениями деятельности компании являются: разработка комплексных рекламных кампаний, медипланирование, разработка интернет проектов, проведение BTL-мероприятий, производство коммерческих программ на ТВ, и новое направление на рынке рекламы — аутстаффинг персонала в области рекламы. На данный момент штат сотрудников компании насчитывает более 30 человек. Основные принципы работы нашего агентства: честность, открытость, внимательность, оперативность, качество и профессионализм. Одним из важнейших принципов работы рекламного агентства «Ариадна» является трезвое отношение к собственным возможностям. Мы никогда не возьмемся за работу, результат которой не сможем гарантировать.

Еще одной отличительной особенностью РА «Ариадна» является наличие штатного психолога, который привлекается для работы над каждым проектом, требующим глубокого психологического анализа целевой аудитории, креативной работы и обучения промоперсонала.

Краткая предыстория: В рекламном агентстве организуется новое направление. Для руководства отделом продаж этого направления организуется поиск нового специалиста. На собеседование приходит кандидат с хорошим «продажным» опытом, рекомендациями и так далее. Успешно пройдено собеседование, определяются задачи, создаются условия работы: штат сотрудников, маркетинговая поддержка и т.д. Через месяц работы человек спускает все продажи в ноль, хотя план продаж разрабатывался им лично и подает заявление на увольнение. Попытки выяснить причины такого поведения и сложившейся ситуации результатов не приносят. Человек получает полный расчет с соблюдением всех норм и требований Трудового Кодекса. Потом он подает заявление в трудовую инспекцию, что ему не досчитали заработной платы. После проверки инспекцией, получает ответ, что все законно и все расчеты верны. После этого он подает в суд. Сумма претензий 1400 рублей (чуть более 100 тыс. белорусских рублей).

«СУПер»: Юля, начнем так сказать с конца. 12 марта состоялся страшный суд. Каковы его итоги?

Ю.Ф.: Он пока не завершился. Назначено повторное слушание, на котором будет выступать профессиональный бухгалтер и опровергать непрофессиональные расчеты нашего бывшего сотрудника. Знаете — это очень забавно, когда человек зачитывает сложные бухгалтерские формулы вслух, при этом не может объяснить, что он читает, но упорно настаивает на том, что это истина в последней инстанции. Надо было видеть выражение лица судьи, которой пришлось внимательно вслушиваться в этот материал. Прекрасно понимаю мотивы судьи, который после этого предпочел услышать все-таки мнение профессионала. А так как истец отказался проводить независимую бухгалтерскую экспертизу, мы со своей стороны предоставим собственного специалиста.

Хочется отметить, что, несмотря на всю психологическую тяжесть присутствия в подобного рода местах, это колоссальный опыт! Конечно, я не буду желать приобретать такой опыт всем работодателям! Но мы для себя извлекли очень многое! Например, мы полностью пересмотрели систему мотивации сотрудников, все трудовые договора и стали гораздо больше внимания уделять корпоративной культуре. Надеемся, что это поможет нам в последующем избежать подобных инцидентов.

«СУПер»: Расскажите, с чего все начиналось: как искали, на какую позицию, с каким испытательным сроком брали сотрудника в компанию?

Ю.Ф.: Началось все обычно. Мы запускали новое направление: производство коммерческих программ на ТВ. Для этого создавался специальный отдел продаж, которому требовался профессиональный руководитель. На эту позицию мы искали человека с опытом руководства коллективом от 3-х человек, опытом личных продаж, целеустремленного и амбициозного, способного самостоятельно принимать решения. Испытательный срок у нас установлен государством, поэтому в этом вопросе не изобретали велосипед, а пошли по простому пути — 3 месяца согласно ТК.

«СУПер»: Какие каналы поиска задействовали?

Ю.Ф.: Мы задействовали всевозможные каналы связи: сарафанное радио через своих сотрудников, прессу, интернет и так далее. На собеседование приходили разные люди, но стоит отметить, что сегодня на лицо недостаток профессионалов в области управления. В двух словах всех кандидатов можно описать так: люди, желающие стабильный высокий заработок, но не желающие этот заработок зарабатывать. В таких условиях приходилось проводить не одно собеседования с каждым из кандидатов, которые состояли из нескольких заданий, и только после анализа полученных ответов мы отбирали кандидатов на финальный этап.

«СУПер»: Главная тема нашего номера рекомендации. Регулярно ли вы практикуете сбор рекомендаций на новых сотрудников, кто этим занимается в компании?

Ю.Ф.: Не скажу, что я являюсь ярой поборницей рекомендаций. Как правило, на практике большую отдачу и лояльность в работе проявляют люди без опыта, а значит и без рекомендаций. Поэтому рекомендации мы запрашиваем всегда, но не опираемся на них как на главный аргумент при приеме на работу. Однако, в случае набора руководящего состава — этот аргумент очень важен. Так как показывает не только и не столько профессиональные качества претендента, сколько его личные характеристики и возможность работы в коллективе и руководством им. Для проверки предоставленных претендентами данных в компании есть две службы: служба персонала и служба безопасности. Если первые проверяют именно профессиональные характеристики претендента, то служба безопасности занимается проверкой личных данных.

«СУПер»: То есть в данном конкретном случае, поскольку речь шла о руководящей должности, вы интересовались рекомендациями?

Ю.Ф.: Да, все претенденты заполняли соответствующие пункты анкеты, в которой требовалось указать контактные данные всех, кто мог бы рекомендовать их, как профессионалов. После ознакомления с анкетами, эти данные проверялись отделом кадров и службой безопасности. В случае с кандидатом, который в последствии был нанят на работу, предпринимались все действия по проверки рекомендаций.

«СУПер»: Что-то вызвало подозрение?

Ю.Ф.: Тогда, нет. Теперь, начинаешь понимать, что трудовая у него была дубликатом с последнего места работы, так что проверить предыдущие записи было невозможно, а подозревать в умышленной потере трудовой каждого — глупо! Рекомендации проверялись, но как оказалось в последствии, все это были его знакомые, на которых он никогда не работал. Конечно, сейчас можно много говорить, что надо было то, надо было се. Все стандартные процедуры были выполнены, — результат на лицо!

«СУПер»: Возникали ли подозрения уже в ходе работы? Кто выступил с инициативой увольнения?

Ю.Ф.: Скажем так, сотрудник, заметив первые признаки недовольства его работой, предупредил наши действия по его увольнению и выступил с этой инициативой первым. В течение всего периода работы (он, к счастью, был довольно коротким — 2 месяца) мы проводили оценку работы нового подразделения, эффективность работы каждого и всех вместе. Это делалось не столько для проверки именно качеств персонала, сколько для того, чтобы иметь возможность на начальном этапе суметь предупредить возможные сбои в работе, в коммуникациях и иных важных в работе моментов. Первые подозрения в некомпетентности руководителя возникли, после того, как он сумел провалить ряд переговоров, а один из его подчиненных был пойман в работе за откат. Мы постарались решить данные вопросы путем личной беседы, в ходе которой сотрудник яростно отстаивал свою непричастность к этим действиям, но получил предупреждение за неосмотрительность в работе. Собственно, на следующий день он и написал заявление.

«СУПер»: Вы говорили на форуме, что этот человек является членом сообщества E-xecutive. У вас не было желания самой или при посредничестве других членов попытаться вывести человека на дискуссию?

Ю.Ф.: Конечно, были! Первое время после его ухода мы пребывали в очень расстроенных чувствах, потому что на свет сразу выплыл результат работы этого человека — все менеджеры работали за откат, а соответственно ушли вслед за ним продолжать работать, как им хотелось, отдел распался, и мы вновь оказались перед необходимостью его создания с нуля. Когда я обнаружила, что человек присутствует в сообществе как представитель нашей компании, мне очень хотелось выставить его на всеобщее обозрение как некомпетентного и непрофессионального человека. Но я этого не сделала…

«СУПер»: Почему?

Ю.Ф.: Самый большой судья — это совесть человека, я не могу судить и осуждать. Я могу только посочувствовать последующим работодателям этого сотрудника. Поэтому в качестве предупреждения от подобных случаев, я просто рассказала обезличенную историю для представителей сообщества профессионалов. Думаю — это полезный опыт для всех нас.

«СУПер»: Мы согласны с вами, поэтому также предложили вам поучаствовать в публикации. А возникала мысль разобраться с человеком при помощи нецивилизованных методов или как говорят «наехать»?

Ю.Ф.: Правильно было бы ответить на этот вопрос изумленным восклицанием: «нет, конечно! да вы что!». Но буду честной, конечно думали. Все мы люди, и нам свойственно испытывать негативные эмоции в отношении людей, которые причинили нам неприятности. И иметь справедливое желание наказать этих людей. Но эмоции проходят, остается желание не касаться этих людей и не иметь к ним никакого отношения. Поэтому мы ограничились только выяснением его следующего места работы, чтобы иметь возможность предупредить его новое руководство. Но пока не закончилась история с судом, мы ждем, а вдруг человек одумается?

«СУПер»: Одним словом шанс вы ему оставляете. Что же, благородно. Какие выводы для себя сделали из этой истории? Решили для себя как будете защищать свою компанию «от таких пройдох и непрофессионалов»?

Ю.Ф.: Я уже отмечала, что мы пересмотрели систему мотивации сотрудников, все договорные отношения с ними, а также вопросы внутренней политики. Защититься от всего на свете невозможно. Как говориться: знал бы где упаду — соломинку подстелил. На данном этапе мы стараемся минимизировать риски в работе с персоналом — четким распределением должностных обязанностей и ответственности за результат. Как и каждая молодая компания, мы проходим долгий путь в поисках своих людей, разделяющих принципы работы компании, ее ценности и нормы.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 4 (75), апрель 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.