№ 5, май 2007

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Обучение собственными силами

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Материал подготовила Евгения Крымская

Мы неоднократно писали в темах, посвященных проблемам обучения, о том, что на дефицитном рынке труда одним из эффективных способов решения проблемы поиска специалистов является построение корпоративной системы обучения. Для этого, например, можно создать в компании небольшой Корпоративный Учебный Центр (КУЦ). Как оказалось, в стране есть компания, которая предоставляет услугу по созданию учебных центров. Мы беседуем с Андреем ГУСАКОВСКИМ, управляющим партнером, сертифицированным консультантом по управлению консультационной компании «Ключевые решения».

«Секреты управления персоналом»: Можно ли считать КУЦ альтернативой обучению при помощи внешних тренеров и тренинговых компаний?

Андрей Гусаковский: Нет, я так не считаю. КУЦ решает несколько другую задачу. Его первейшая цель — массовый персонал и новички, которых необходимо адаптировать, провести курс вводного обучения или познакомить с новыми технологиями и бизнес-процессами компании. Это, согласитесь, задача не для внешнего тренера, тем более что программы тренинговых компаний достаточно дорогостоящие, чтобы использовать их для массовых специальностей (продавцов, технологических рабочих, сервисных сотрудников).

«СУПер»: Какова идея создания КУЦ?

А.Г.: Идея появилась из реальных потребностей рынка, конкуренции. Надо признать, кадровый рынок на сегодняшний день дефицитный, а спрос на хороших специалистов очень высок. Кадровые агентства говорят — лучших из лучших нет, худших из лучших мы вам уже показали, остается предлагать лучших из худших. В этом случае умные руководители понимают, что лучший выход — это обучение собственными силами. Для этого нужен специальный образовательный механизм, который позволяет быстро «включить» человека как производственную мощность, чтобы он через две-три недели демонстрировал приемлемые параметры производительности труда. В Беларуси такой механизм актуален уже два года.

«СУПер»: Однако КУЦ большая редкость в белорусских компаниях.

А.Г.: Многие КУЦ не оформлены структурно, так как компании могут просто на этом экономить, но их функция выполняется. Реальная потребность в КУЦ появляется также у компаний, которые направлены на экспансию, реализуют стратегию быстрого роста. Им нужен кадровый резерв, причем как специалистов, так и управленцев, поэтому они заинтересованы в быстрой подготовке людей. Это характерно для IТ-сферы, демонстрирующей скачкообразный рост. Еще можно добавить retail (розничная торговля), ресторанный бизнес, где новые предприятия открываются «кустами» и требуется  много специалистов одного типа, например, продавцов или сервисников.

«СУПер»: Насколько востребована ваша услуга по созданию КУЦ?

А.Г.: Нам казалось, что эта услуга будет очень востребована. На самом деле таких обращений очень мало — примерно два в год. Я связываю в основном это с тем, что белорусские компании не очень велики. Если бы об этом задумались государственные предприятия, крупные акционерные общества, то заказов было бы больше.

«СУПер»: А были случаи в вашей практике, когда желание создать КУЦ было скорее данью моде?

А.Г.: Переговоры такие были, но до организации центра дело не дошло. Нам, консультантам, для работы нужно очень четкое представление о том, для чего КУЦ создается. Если мы чувствуем, что на этом этапе заказчик нечетко формулирует цели, или не может сформулировать их вообще, в таком случае стоит ограничиться другой работой. Необходимо правильно сориентировать заказчика в его желании. У консультантов для этого есть такой этап — «прояснение заказа». Очень часто бизнес обращается с одной формулировкой, а в итоге смотришь, он отказывается от первоначальной идеи в пользу другой. Например, часто заказ на корпоративный обучающий центр превращается в заказ на разработку системы самообучения. Если развернуть технологию самообучения всерьез, то организационный выигрыш намного перекроет все достоинства учебного центра. Центром системы самообучения в компании может стать интерактивная библиотека. И здесь нужен не внутренний тренер, а настоящий библиотекарь с соответствующим образованием. Если корпоративная библиотека начинает действовать активно, то через полгода отдача начнет выражаться в цифрах продаж или экономии затрат, а библиотекарь станет таким же популярным и востребованным лицом, как и директор компании. Несмотря на то, что такую услугу мы не продаем, саму идею корпоративной библиотеки везде популяризируем, она легко схватывается, но часто не доводится до конца. Система самообучения базируется на технологии корпоративной библиотеки, но не исчерпывается ею: здесь нужны определенные шаги по рождению в сотрудниках тяги к самообразованию.

«СУПер»: Идея очень интересная, но вернемся к КУЦ. Что обычно представляет собой КУЦ? Кто входит в штат такого центра?

А.Г.: КУЦ начинает быть центром корпоративного образования в тот момент, когда компания отчетливо формулирует учебный процесс — формы учебных мероприятий, их частоту, систему оценки. Внутренний тренер — это большой шаг на пути к созданию КУЦ. С другой стороны, одного тренера недостаточно, потому что тренер работает с одной категорией персонала, там, где проходит «линия фронта», т.е. идет работа с клиентами. А КУЦ — это подразделение, которое решает учебные задачи для разных категорий сотрудников, в том числе и руководителей. Предшествует созданию КУЦ взгляд на предприятие с образовательной точки зрения — это означает выделение категорий обучающихся, постановку образовательных задач и определение бюджета. Только тогда можно говорить, что центр создался. Состав корпоративного учебного центра в идеальном случае подобен организации факультета: декан (руководитель), методическая служба (занимается расписанием занятий, помогает разрабатывать учебные курсы) и два вида преподавателей. Это тренера, которые работают с навыками, и преподаватели, ведущие интерактивную работу со слушателями по принципу семинара. В составе КУЦ может встречаться тьютор — преподаватель-консультант, передающий технологии для самостоятельного изучения, а затем работающий с небольшой группой, помогая осваивать материал.

«СУПер»: Какой вам видится эволюция КУЦ в Беларуси?

А.Г.: В Беларуси — не знаю, потому что белорусские частные компании очень маленькие, редко дорастают до уровня среднего бизнеса ни с точки зрения оборота, ни с точки зрения численности работников. А в российских компаниях — это корпоративный университет, который дает современное бизнес-образование. Причем технологии бизнес-школ и корпоративных университетов очень схожи, только в корпоративном университете кейсы основаны на истории самой компании и бизнеса.

«СУПер»: Мировая тенденция в обучении — это сокращение сроков. КУЦ — это краткосрочное обучение?

А.Г.: Начнем с того, что в нашей практике длительного бизнес-образования не было. Оно появилось в Беларуси как зрелая форма сравнительно поздно (в ИПМ курс Executive MBA с 2001г., в БГУ с 2000г.) а вот небольшие программы краткосрочного обучения уже с начала 90-х годов очень популярны. Под краткосрочным курсом понимается программа тренингов или семинаров длительностью до 80 часов. КУЦ работает в двух форматах — краткосрочном и среднесрочном (цикл тренингов, модульное обучение, продолженное, фрагментированное). В общем, сокращение сроков обучения заметно даже на тренингах: ранее были популярны четырехдневные тренинги, сейчас в основном — двухдневные, так как бизнес не позволяет отвлекать сотрудника на более длительный срок. Интерес вызывает другая тенденция. Компании объединяются в группы, образуются холдинги, и КУЦ вынуждены осваивать так называемые дистантные образовательные технологии, с использованием электронных средств обучения и активной культуры самообучения. Сейчас появляются ауди- и видео-курсы по развитию отдельных навыков: переговоров, активных продаж, проведение совещаний, - а также некоторых способностей, например, я встречал тренинг инициативности с использованием CD-диска. Меня это удивляет: человек сидит возле компьютера, решает какие-то задачи, а у него инициативность крепнет – фантастика! С другой стороны, если даже инициативность начинают развивать с помощью электронного помощника, это означает, что компании всерьез задумались о новых средствах обучения.

«СУПер»: Могут ли штатные сотрудники компании, например, из отдела управления персоналом, быть задействованы в КУЦ?

А.Г.: КУЦ может входить в HR-департамент и подчиняться директору по персоналу, но все-таки это четко выделенная функция, работающая в направлении реализации стратегии компании. HR-служба — это регулярный рекрутинг, мероприятия по адаптации, по оценке и аттестации, ежедневная работа, совмещать которую с деятельностью в КУЦ очень трудно. Функция обучения все равно стремится к отдельной позиции, даже если изначально она была склеена с HR, потому что в ней есть своя внутренняя логика и мышление. Практически во всех случаях сотрудники КУЦ крайне редко подбираются внутренним рекрутингом, для этого должна быть достаточно крупная компания. И топов, которые сейчас на вес золота, тоже нельзя бросать на обучение. Поэтому для работы в центре ищут, как правило, внешнего специалиста среди аспирантов, кандидатов наук, в сфере академического образования.

«СУПер»: КУЦ — затратное занятие?

А.Г.: На мой взгляд, не затратное. Сумма, которую необходимо вложить для создания центра — 25 000 долларов (без строительных затрат на учебное помещение). Сама организация центра занимает примерно полгода с того момента, когда обе стороны сказали «да». Одна сторона в диалоге — это глава компании, вторая — HR-директор или сторонний консультант. За три-четыре месяца создаются все регламентирующие работу КУЦ документы. В такой части создания центра, как поиск персонала, необходимо учитывать проектный риск, и очень хорошо, если это выполнит сама компания или кадровое агентство, как субподрядчик. Мы выполняем первый и половину второго этапа самостоятельно, а уже далее необходимо, чтобы тренер или руководитель центра был найден и вошел в совместную работу как партнер, вместе с нами.

«СУПер»: Вы упомянули этапы, а можно подробнее?

А.Г.: Первый этап — исследование организации, компетентности руководителей, категорий работников с точки зрения образования. После чего формулируются корпоративные образовательные задачи. Например, обнаружился дефицит компетентности в маркетинге, соответственно, образование на каком-то периоде должно восполнить именно этот дефицит. Новые программы должны решать задачу устранения дефицита (восполнять нехватку знаний), либо работать на создание профицита (знаний, которые понадобятся в недалеком будущем). Это трудно с мотивационной точки зрения — учеба «наперед» для взрослых людей, увы, проблема, они не хотят учиться впрок. На втором этапе мы определяем концепцию КУЦ — основной процесс и структуру, задачи и типы учебных мероприятий, их частоту, типы образования (переквалификация, повышение квалификации, переподготовка и т.д.), которые имеют обозначенные временные рамки. Рождение Концепции занимает один месяц, потому что это интерактивная работа. Параллельно запускается пакет документов по проектированию новой структуры, тут же идет поиск людей, соответственно, под них корректируется документация. Отдельным блоком идут документы, регламентирующие учебный процесс, например, положение о корпоративном тренинге. Каким он должен быть в этой компании? С элементами развлечения, с выездом, с элементами экскурсии и культурного образования, командные мероприятия? Затем создается документ об учебных программах. Очень важная стадия — пилотные мероприятия, обкатка программы. И в заключение мы проектируем многоплановую систему оценки обучения. Обучение оценивают слушатели, преподаватели, администрация КУЦ (или HR) и сам заказчик (руководитель отдела, заместитель директора по направлению, директор).

«СУПер»: Как вы относитесь к тому, что руководство компаний через некоторое время переводит КУЦ на самоокупаемость?

А.Г.: Нормально. Даже вычислено время, через которое его можно и нужно переводить на самоокупаемость, — три года. Основная причина, по которой это происходит, — центр становится дорогим удовольствием, поскольку уровень преподавателей необходимо поддерживать выше, чем уровень топ-менеджеров компании, а это затратно. Поэтому в какой-то момент компания формулирует, сколько денег из бюджета центра она может взять на себя. Обычно это соотношение 70 к 30, то есть компания заказывает услуг центру на 70 % бюджета, а остальное ему нужно заработать извне. На самом деле я считаю, что с точки зрения мотивации тренеров частичная самоокупаемость центра — полезная вещь. Тренер должен постоянно проходить повышение своей тренерской квалификации (лучше за пределами компании и даже страны). Компания получает этот новый импульс от тренера, и обучение сразу становится эффективнее и веселее. А бояться ухода тренера в свободное плавание не надо! Если тренер ступил на профессиональный путь, то свернуть оттуда ему уже трудно. Везде, где бы он не работал, он будет тренером. А для компании всегда остается вариант сотрудничества с ним, как с внешним специалистом. На мой взгляд, тренеру для успешной работы необходимо постоянное движение. Это специфика профессии. В компании всегда есть внутренний источник появления тренеров – никто не отменял эффект усталости продавцов (после 2-3 лет интенсивной работы снижается мотивация), а один из способов борьбы с этим — перевод в наставники, тренеры. На самом деле это огромный источник внутреннего тренерства. Поэтому если тренер уходит, пожалуйста!

«СУПер»: Существует ли в нашей стране рынок обучающих программ для тренеров, в том числе внутренних?

А.Г.: У меня впечатление, что нет. Я не знаю ни одной программы, квалифицированной, качественной программы тренинга для тренеров. Есть попытки организации таких программ, но я серьезно к ним не отношусь. В опыте нашей компании была и внутренняя программа для консультантов и российские тренинги, но я не скажу, что удовлетворен результатами. Все-таки желательно привлечение иностранных специалистов.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 5 (76), май 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.