№ 7, июль 2007

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Утекают…

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Спартанское воспитание

В одном из отделов крупной компании возникла странная проблема: за полгода существования новой должности сменилось пять специалистов! Должность была престижная, с перспективой роста и солидной зарплатой. Да и сама компания являлась стабильной и уважаемой на рынке труда. Все это и было странно. Личный рекорд поставил последний специалист — он испарился уже через три дня, просто не вернувшись в офис после обеденного перерыва. Даже на телефонные звонки не отвечал. Потом написал письмо, что все в порядке, он жив, здоров, но работать к ним больше не придет. Если первые неудачи еще можно было списать на промахи подбора, случайность, неадекватность новых сотрудников, ретроградное положение Меркурия и попятное движение Марса, то последний случай был уже вопиющим. «От нас уже просто сбегают!» — так трагично закончил свою речь руководитель на общем собрании отдела.

Детальное расследование показало: как только появлялся новый сотрудник, в отделе его просто не замечали. Доступ к источникам информации оформлялся так долго, что несколько дней человек вообще не мог пользоваться компьютером! Более того — для того чтобы выполнить какое-либо задание, бедняга был вынужден самостоятельно узнавать, к кому и с каким вопросом обратиться, бегая по многоэтажному офису корпорации! Телефон-то ведь тоже у него не был подключен. А просить о каждом звонке у соседей по кабинету не всегда было возможно, да и согласитесь, унизительно! Сотрудники отдела, вероятно из-за своей большой занятости, действовали по принципу: выплывет и выживет, значит, сможет работать, и толком не отвечали ни на один вопрос новичка. К сожалению, спартанцев среди новеньких не оказалось.

Решение. Не секрет, что решение о дальнейшем сотрудничестве с организацией созревает у сотрудника в самые первые дни работы. Именно в это время формируется его мнение о компании и о своей роли в ней. И если на первых порах сотрудник не получил организационную и эмоциональную поддержку, то он принимает решение уйти из компании. Также распространенными причинами текучести персонала является плохая организация труда и неотлаженные бизнес-процессы. Вопрос успешной интеграции сотрудников в бизнес-процесс компании может быть решен с помощью внедрения системы адаптации. Подобные программы способствуют быстрому вхождению в должность новых сотрудников, уменьшению дискомфорта их первых дней работы в незнакомой и часто достаточно сложной структурно компании.

Также система адаптации помогает решить задачи формирования позитивного образа компании и оценить уровень квалификации новичков.

В качестве примера приведу выдержку из программы адаптации одной торговой компании. Продавцы, менеджеры по продажам и по работе с клиентами являются самой распространенной категорией «утекающих» специалистов, несмотря на то что огромные средства тратятся на их подбор и удержание. Отношение к ним особое, поскольку они являются ключевыми сотрудниками, приносящими компании наибольшую прибыль. С помощью поэтапного внедрения программы адаптации молодых специалистов в компании, представленной в примере ниже, была решена проблема текучести персонала — срок работы их в компании увеличился от полугода до 1,5 лет и сократилось количество необъяснимых уходов. В данном примере речь идет о массовом подборе торговых представителей и соответственно массовой адаптации. Рассмотрим первые дни новичка в компании.

 

Срок

Мероприятие

Содержание

Ответств-нный

1-й рабочий день

Сотрудникам выдается на руки бланк расписания адаптации

 

Менеджер по обучению

 

Распределение по группам. Представление менеджера

 

 

Руководитель отдела продаж

 

Знакомство с сотрудниками отдела, смежных подразделений, офисом

 

Установить контакт.

Проинформировать о задачах подразделения, специалиста.

Проинформировать об основных правилах взаимодействия с менеджером, другими работниками отдела, компании.

Проинформировать об особенностях оплаты труда.

Проинформировать о порядке работы на ближайшие 2 недели.

Проконтролировать решение административных вопросов (оформление в штат, заказ пропуска, подключение к информационным ресурсам, получение презентационной папки).

Ответить на вопросы специалиста

 

Менеджер группы

 

Знакомство сотрудника с выполняемой работой

Знакомство сотрудника с должностной инструкцией, с материалами, необходимыми для работы. Сотрудник ставит свою подпись на бланке с перечнем информации и материалов напротив тех документов, с которыми ознакомился

 

Менеджер группы

 

Сотрудник получает план работы на период испытательного срока, в котором подробно расписано, что он должен сделать, с каким результатом и в какие сроки

 

 

Менеджер группы

2–3-й день

Совместные выезды.

Специалист должен осуществить не менее 4-х совместных выездов с наставником.

В качестве наставника назначается работник отдела

 

Наставник

3–4-й день

Встреча по итогам совместных выездов.

Продолжительность 30–60 минут

 

 

Менеджер получает от специалиста и наставника информацию о результатах совместных выездов, отвечает на вопросы специалиста

 

Менеджер группы, наставник

 

Важной составляющей программы адаптации является прохождение сотрудником выходного интервью, в случае, если он все  же решил уволиться. Как показывает практика, лучше всего перед интервью дать сотруднику анкету, в которую включены специально подобранные вопросы. Это поможет сотруднику быть более откровенным, а отделу по работе с персоналом получить нужную информацию даже в случае отказа сотрудника от интервью. Наличие подобной процедуры позволяет увидеть реальную картину происходящего и скорректировать систему адаптации в компании. Приведем несколько вопросов, включенных в анкету.

1. Насколько хорошо вы поняли задачи, которые нужно было решать в процессе работы?

5

4

3

2

1

Отлично

Хорошо

Удовлетворительно

Плохо

Очень плохо

2. Как вы оцениваете организацию обучения в вашем отделе?

3. Насколько полные ответы на  ваши вопросы, касающиеся выполняемой работы, трудового распорядка, вы получали?

4. Проводил ли с вами руководитель отдела, менеджер беседу о предстоящей работе?

5. Насколько совпадала информация о характере работы, вознаграждении, полученная на собеседовании, первичном обучении, с информацией, полученной в отделе?

6. Насколько легко вам было влиться в коллектив?

7. Был ли у вас наставник, который помогал адаптироваться к новой работе?

8. Ваши общие впечатления от работы в отделе.

9. С какими трудностями вы столкнулись в первые дни работы?

10. Удалось ли вам с ними справиться в дальнейшем? Кто вам помог в этом?

Без фанатизма!

К сожалению, часто введение такой полезной процедуры, как адаптация превращается в полностью бюрократический и тяжеловесный процесс, который не только не способствует удержанию персонала, а совсем даже наоборот. Недавно я стала свидетелем подобного бумажного фанатизма. В одной производственной компании сотрудник в свой первый рабочий день проходил процедуру адаптации, которая больше напоминала процедуру посвящения в члены тайного братства. Сначала новичок должен был самостоятельно изучить немаленькое произведение под названием «Корпоративные правила». Страшно представить, какого труда стоило это занятие малярам, плотникам, разнорабочим, которые составляли основную часть производства. Не легче приходилось и работникам интеллектуального труда. Ведь после прочтения талмуда требовалось оформить все документы, пройти несколько инструктажей, собрать подписи всех проводивших эти инструктажи. Сделать это было не так-то легко, поскольку многие участники процесса были заняты на объектах. После этих занятий часовая прогулка по компании с целью ознакомления казалась просто даром божьим. Заметьте, все эти мероприятия нужно было пройти за один день! По окончании всех сложных процедур сотрудников посещало только два желания: забиться в самый дальний угол в своем отделе и быстрее приступить к работе, лишь бы только покинуть отдел по работе с персоналом, либо вырваться на волю, не дожидаясь очередного этапа. Вывод прост: система адаптации — вещь хорошая, но только когда она действительно решает практические задачи, является гибкой и создается для людей, а не против них.

И еще одно важно дополнение. Система адаптации решает проблему текучести, но только при условии того, что система мотивации и заработная плата адекватны условиям рынка.

Кузница кадров

Лариса устроилась на свою первую работу менеджером по персоналу в небольшую компанию по производству рекламы. В первый же рабочий день ей пришлось уволить пять менеджеров по работе с клиентами. А потом ломать голову, где найти им замену за ту же оплату. В дальнейшем Ларисе часто придется проделывать подобные операции, и она перестанет выяснять причины увольнения и ходить к руководству с предложениями о том, как снизить текучесть персонала. Потому что ответ директора всегда будет один: «Нам не выгодно держать дорогих специалистов, нам проще научить новых, чем платить больше старым». К сожалению, в бизнесе, который держится на связях с клиентами, такая стратегия является проигрышной, т.к. специалисты, имеющие хорошие контакты с клиентами, переманивают их в другие компании либо сами становятся владельцами конкурирующих фирм. В компании с низкой зарплатой идут молодые специалисты, часто без опыта работы. Получив необходимый опыт, они сразу же начинают подыскивать новое место, с более высокой зарплатой и социальными гарантиями.

Материальными причинами текучести персонала может послужить не только низкая зарплата, но и постоянные ее задержки. В этой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь таким образом нарушается уверенность сотрудников в будущем, потребность в стабильности.

Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнения специалистов связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам — это завышенный план выработки и соответственно невозможность получить проценты от сделок.

Решение. Возможно, в некоторых ситуациях, особенно когда дело касается низкоквалифицированного персонала, гораздо выгоднее вкладывать деньги в подбор, чем в удержание специалистов. Но мало кто согласится работать в ситуации нестабильности и отсутствия всяких гарантий. Поэтому если в компании нет возможности установить зарплаты, адекватные рынку, компенсируйте это наличием соцпакета, льгот и стабильностью выплат.

Ежики в тумане

Иногда собеседование при приеме на работу похоже на разговор слепого и глухого. Один ничего не хочет видеть, а другой страдает ситуативной глухотой.

Когда Влад устроился в международную корпорацию, его счастью не было предела. Пусть должность небольшая — ассистент в отделе, но все же есть шанс продвинуться — так его заверили на собеседовании. К сожалению, после месяца работы Влад уволился. Его представления о будущей должности оказались ошибочными, а заниматься тем, что ему не нравилось и совсем не развивает как специалиста, Влад не собирался. Кстати, на этой должности вообще была огромная текучесть — работа скучная и монотонная, позиция тупиковая, продвинуться с нее было практически невозможно. Часто такие «недоговоренности» возникают не только по поводу обязанностей, но и по поводу зарплаты. Например, одна компания долго не может найти специалиста. И вдруг появляется идеальный кандидат, только с несколько завышенными требованиями. И тогда начинается вербовка — недосказанность, приукрашивания, пустые обещания, чтобы хоть как-то заманить жертву в свои сети. Человек работает, но очень скоро понимает, что его мечты неосуществимы. И уходит. Такие ситуации встречаются также, когда внешний имидж компании на рынке позитивен, прекрасен со всех сторон, но совсем не соответствует действительности.

Решение. Требования к должности, ее цели и задачи, размер финансового вознаграждения должны быть четко обозначены и озвучены сотруднику еще на интервью. Полная прозрачность и точность в этих вопросах является залогом того, что специалист знает, на что идет, и не разочаруется. Также при формулировании требований важно учитывать уровень сотрудника и уровень должности. Ведь часто бывает так, что на должность, не требующую особых навыков, ищут чуть ли не кандидата наук. Человек не использует свои навыки и увольняется. Например, секретарь, менеджер со знанием английского, пройдя жестокий конкурсный отбор, часто даже не имеет возможности применить свои знания и навыки на практике.

Опасная трясина

Часто причиной высокой текучести персонала является само содержание работы. Монотонность, скука, так же как и неопределенность, высокий уровень стресса приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости. Наиболее характерны подобные симптомы для службы телемаркетинга, сотрудников отделов продаж, менеджеров по работе с клиентами. Интересен опыт решения подобной проблемы в одной из торговых компаний. Текучесть специалистов отдела продаж уже долгое время сохранялась на высоком уровне. В результате исследования причин мы пришли к интересным выводам. В каждой группе приступавших к работе сотрудников проводился тест А. Элиаса. Тест связан с выявлением стрессогенных установок, т.е. какие факторы могут вывести человека из себя либо наоборот вгоняют его в ступор. Данные по тесту сопоставлялись с данными по аттестации сотрудников и статистикой по увольнениям по собственному желанию. Выяснилось, что сотрудники с наличием установок «низкая фрустрационная толерантность» (способность эмоционально держать удар, контролировать свои эмоции в момент возражения или негатива) и «катастрофизация» (раздувание из мухи слона, катастрофа вселенских масштабов: «Это был ужасный клиент», «Это конец, меня уволят», «Что делать, это катастрофа!») испытывают наибольшие затруднения при работе с клиентами и увольняются в течение полугода после начала работы. В нашем случае эти установки влекли за собой накопление стресса и, как следствие, быстрое профессиональное выгорание.

Решение. В компании было принято решение выявлять стрессогенные установки еще на этапе отбора. Даже если человек обладает хорошим уровнем развития навыков продаж, коммуникативных навыков, его внутренние установки заставляют его переступать через себя, что провоцирует напряженность и стресс, которые ведут к увольнению. Было решено регулярно проводить специальные тренинги для снятия напряженности и повышения стрессоустойчивости сотрудников. Что касается отдела телемаркетинга, то тренинги по повышению мотивации, поднятию общего эмоционального фона, с разбором типичных ситуаций, связанных с реакцией клиентов, может быть, даже более важны, чем тренинги по отработке навыков «холодных звонков».

Проблема скуки и монотонности может быть решена с помощью ротации персонала.

Например, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. У кого-то возникнет интерес к общественной деятельности. Кто-то станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором фирменной газеты. В любом случае варианты решения проблемы зависят от самой организации, ее возможностей и специфики.

Когда птицы не поют и деревья не растут

Илья работал менеджером по продажам уже три года. Результаты у него были хорошие, можно сказать, что он достиг «потолка» в своей должности. Дальнейшего развития он не видел. Руководителем отдела он мог стать только в случае увольнения ныне здравствующего, да и желающих занять это место было предостаточно. В общем, стал Илья задумываться о новой работе. Тем более что недавно уволившийся коллега приглашал его к себе в отдел на более высокую должность. Так бы и ушел Илья, повторив путь многих предыдущих сотрудников, если бы в компании не ввели систему грейдов. По результатам аттестации его сделали старшим менеджером, и теперь помимо повышения оклада Илья получил в подчинение небольшую группу сотрудников. Возможность попробовать себя в новой роли управленца так ему понравилась, что увольняться он передумал.

Решение. Отсутствие карьерного роста является одной из самых распространенных причин ухода сотрудников. К сожалению, не для каждой должности возможно повышение, но все же некоторые меры принять можно. В этой ситуации нужно выстраивать горизонтальную карьеру, т.е. вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности, связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим трудом и интеллектуальной собственностью, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Естественно, что руководителями этих направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников.

Не корысти ради

Небольшая дизайнерская компания стремительно развивалась, при этом на протяжении полугода она также стремительно теряла своих сотрудников. Условия работы и зарплата были отличными, и руководство компании долгое время не могло понять причин такой ситуации. Помог скандал, которым сопровождалось очередное увольнение. Один из ведущих дизайнеров ворвался в кабинет руководителя и бросил на стол заявление об уходе. Он кричал, что если его штрафуют за 5 минут опоздания, то тогда должны оплачивать время, когда к нему приходят идеи, например ночью или по дороге на работу. Он все время в творческом процессе, почему же за это ему не платят? Оказалось, что введенная в компании с приходом нового директора по персоналу система штрафов за опоздания (даже на 1 минуту!), курение по расписанию и тому подобные воспитательные меры настолько дестабилизировали «творцов шедевров», что они предпочитали увольнение труду в режимном заведении. Удивительно, но руководство компании всей душой приветствовало новую инициативу и долгое время считало сотрудников виновными в нарушении дисциплины. Когда же сложившаяся ситуация поставила под угрозу весь бизнес компании, решение было пересмотрено. Несовпадение ценностей сотрудников и компании является сильным стимулом для увольнения. И, к сожалению, часто изнутри эту проблему распознать очень трудно.

Решение. Расхождение в ценностях провоцирует конфликты, мешает творческому процессу и инициирует увольнения. Человек не может развиваться в чуждой ему среде. Поэтому о совпадении интересов компании и сотрудников нужно позаботиться заранее, определив систему корпоративных ценностей. Многие компании обязательно включают корпоративные ценности в список компетенций специалистов. Если важнейшей ценностью компании является исполнительность и дисциплина, то вряд ли стоит принимать на работу творческих и независимых людей. С другой стороны, ценностная структура должна быть оправдана и должна способствовать решению задач бизнеса, а не мешать их реализации. В примере выше ценности, навязанные руководством, абсолютно не соответствовали природе всего творческого процесса и разрушали бизнес.

Злые гении

Оля устроилась на работу личным помощником руководителя в очень крупную и известную компанию. Ее обрадовало и удивило внимательное и доброжелательное отношение к ней всех без исключения сотрудников. В первый день работы Оле показалось, что сотрудники с сочувствием смотрят на нее, а финансовый директор даже сделала ей маленький презент, поздравив с первым рабочим днем. В общем, все были как-то подчеркнуто заботливы. Очень скоро Оля поняла, с чем это было связано. Ее руководитель оказалась настоящей злой ведьмой — она хамила, грубила, орала, кидалась предметами (нетяжелыми). Сначала Оля плакала и старалась лучше работать. А потом она узнала одну интересную историю от добрых людей. Оказалось, что предыдущая помощница руководителя, проработав полгода, оказалась в клинике неврозов, все остальные (а их было много) не задерживались более двух недель. Оля не стала дожидаться очередного обострения и уволилась. А злая ведьма до сих пор ищет жертву.

Решение. К сожалению, такие ситуации нередки. И это не издержки работы личного помощника. Сколько таких начальников отделов, директоров, которые отыгрывают свои детские комплексы на подчиненных! Решить эту проблему возможно только одним способом — уволив руководителя. Или провести с ним серьезную психотерапевтическую работу. Но это уже другая история.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 7 (78), июль 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.