№ 9, сентябрь 2007

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Отказ — дело щепетильное

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Материал подготовила Евгения КРЫМСКАЯ.

Тема этого номера журнала возникла после разговора с одним из HR-ов, в котором он рассказал, что в своей работе ему не нравятся два момента: сообщать сотруднику об увольнении и отказывать кандидату после собеседования. О последнем мы спрашивали всех, с кем общались, в рамках темы, в том числе и Людмилу ЛЕОНОВУ, начальника отдела персонала компании ООО «Чистый свет». Людмила честно призналась, что поначалу осадок оставался, но с опытом пришло осознание того, что есть рынок труда, много вакансий и кандидатов, и у всех есть выбор. И если по каким-то причинам взгляды не совпадают, то такова жизнь или, как говорят французы, — C'est La Vie.

«Секреты управления персоналом»: Людмила, несколько слов о вашей компании.

Людмила Леонова: Компания насчитывает восемьдесят человек, основной вид деятельности — оптовая торговля профессиональным оборудованием для уборки. В компании работает четыре отдела продаж, отдел сервисного обслуживания (послепродажное обслуживание техники, гарантированное и негарантированное, монтаж стационарного оборудования), проектно-конструкторское бюро, которое разрабатывает нестандартное оборудование для моек.

«СУПер»: Насколько мы понимаем, персонал в основном высококвалифицированный и именно с такими специалистами вам приходится сталкиваться в рамках процедуры подбора?

Л.Л.: Вы совершенно правы. У нас в основном высококвалифицированный персонал и рабочие вакансии составляют не более двух процентов от общего числа.

«СУПер»: В компании разработан единый механизм принятия решения по кандидатам? Кто и как принимает решение?

Л.Л.: Обычно на начальном этапе подбора составляется портрет кандидата и основные критерии подбора. Первое собеседование провожу я, если речь идет о вакансии менеджера или квалифицированного специалиста. Я выбираю пять-восемь кандидатов, анализирую информацию, затем иду к руководителю, и мы уже вместе решаем, кого пригласим на встречу. Второе собеседование всегда более глубоко затрагивает специфику работы. И здесь мы совещаемся, кого пропустить дальше. На окончательной, финальной стадии мы возвращаемся к портрету кандидата и сопоставляем данные по критериям. В основном принятие решения проходит коллегиально на всех этапах, исключая первый (по резюме). Такой подход приводит к более продуманному, полному, взвешенному решению. Кто-то заметит то, чего не заметили другие, все наблюдения складываются в определенную картину. Мы пытаемся предсказать, какие перспективы у этого человека, как сложатся его отношения в коллективе, каковы его ожидания и можем ли мы их оправдать. Хочу отметить важный момент. Изначально в сотруднике заинтересован руководитель отдела, который всегда участвует в собеседованиях. Поэтому на решение сильно влияет его мнение. Были случаи, когда по всем критериям человек подходил, но руководитель не чувствовал к кандидату личной симпатии, не был уверен, что сработается с ним. И нам пришлось отказаться от кандидата несмотря на то, что он соответствовал всем требованиям вакансии и что компания очень нуждалась в работнике.

«СУПер»: Итак, определен финалист. Что дальше?

Л.Л.: После того как определен кандидат на финальное собеседование, назначается день и время интервью, согласовывается с заранее известным кругом лиц компании, которые будут присутствовать на встрече. Финальное собеседование проходит в кабинете у генерального директора, если окончательное решение по данной вакансии принимает непосредственно гендиректор. Каждый из участников собеседования имеет право задавать вопросы кандидату, приветствуется активное участие. Для кандидата это может быть не очень приятно, когда несколько человек с разных сторон задают вопросы (некоторые очень волнуются), но если речь идет о таком собеседовании, значит, это позиция руководителя, специалиста высокого уровня, и кандидат должен уметь ориентироваться в такой обстановке, не теряться. В определенной степени это тоже проверка.

«СУПер»: Вы сказали, если окончательное решение за генеральным директором.

Л.Л.: Генеральный директор курирует все позиции отделов продаж. Руководители технической службы и службы обеспечения имеют право сами выбирать себе кандидатов из предложенных нашим отделом.

«СУПер»: Что происходит после финального собеседования?

Л.Л.: У нас есть такая процедура — окончательное решение кандидата. Он должен после финального собеседования подтвердить, хочет ли у нас работать. Если кандидат дает согласие, мы проверяем рекомендации, и пока свежи впечатления, не потерялись эмоции, садимся еще раз, обдумываем и принимаем решение со своей стороны. Если кандидат взял время подумать, мы в это время помечаем моменты, которые нужно выяснить при проверке рекомендаций. Для нас рекомендация — это дополнение к портрету, и отрицательная рекомендация не повлияет на наше решение, мы просто увидим, какие есть плюсы и минусы. Только после окончательного ответа кандидата, проверки рекомендаций и коллегиального обсуждения мы сообщаем кандидату окончательное решение.

«СУПер»: Много ли времени занимает процесс принятия решения, ведь не исключено, что если решение затягивается, хорошего кандидата можно и потерять?

Л.Л.: Вы правы, мы должны действовать достаточно быстро, и, в первую очередь, это касается меня. Необходимо организовать собеседование, в том числе и с руководителем отдела, и с генеральным директором. Если принятие решения откладывается — выяснить причины, обсудить их, предложить пути решения. Одним словом, стимулировать процесс.

«СУПер»: Как успехи?

Л.Л.: Делать это не сложно, если была проведена предварительная совместная работа по вакансии. Но расслабляться не приходится в любом случае. Поэтому постоянно теребим руководителей — давайте посмотрим этого, давайте того, давайте дадим ответ человеку, прошел ли он дальше.

«СУПер»: И в какой срок компания дает ответ кандидату после интервью?

Л.Л.: Два-четыре дня. Но чем быстрее, тем лучше. Обычно сразу после собеседования, если кандидат дал согласие работать у нас и время позволяет, я в тот же день проверяю рекомендации, на следующий день рассказываю о результатах руководителю, мы собираемся и принимаем решение.

«СУПер»: Когда отсутствует сотрудник, принимающий решение, продуманы ли варианты действий в подобных ситуациях? Может ли кто-то заменить его?

Л.Л.: Одно из наших правил — стараться не принимать человека в отсутствие руководителя. Во-первых, когда планируется прием и набор нового персонала, мы учитываем время отпуска руководителя. Форс-мажор — болезнь. В таком случае, если мы ждем руководителя, мы обсуждаем это с кандидатом, выясняем, готов ли он ждать, есть ли у него другие предложения, постоянно поддерживаем обратную связь. Но в любом случае стараемся не допускать нарушений этого правила, то есть не делегируем такие полномочия. Были моменты, когда на испытательный срок мы принимали человека в отсутствие гендиректора, но в таком случае он говорил так — вам нравится, вы смотрели кандидата, пробуйте.

«СУПер»: HR-ы спорят о том, сообщать или не сообщать об отказе кандидату. Какова ваша точка зрения?

Л.Л.: Считаю, что важно сообщать о результатах. Отказ, конечно, щепетильное дело. Если на собеседовании я чувствую, что человеку мы, скорее всего, откажем, я спрашиваю, важно ли ему, чтобы мы сообщили ему отрицательный ответ? Есть люди, для которых это не важно. В таком случае мы не сообщаем.

Вообще, на собеседовании на любом этапе всегда оговаривается обратная связь с кандидатом: каким образом мы общаемся с кандидатом (звонок, электронная почта), кто кому будет звонить и в какое время. В моей практике не было случая, чтобы по телефону человек не воспринял отрицательный результат. Люди благодарны, потому что они тоже в ожидании, их надо понимать. И нельзя не сказать о том, что мы формируем имидж компании. HR — первый человек, с кем встречается кандидат, и на основании этой встречи он формирует свое видение, отношение к людям, которые здесь работают, и к компании в целом.

«СУПер»: Каким способом предпочитаете делать отказ?

Л.Л.: По телефону. Потому что электронная почта не передаст эмоции. Но прежде чем звонить и давать человеку ответ, надо продумать его, и быть готовым к тому, что человек попросит аргументы. И нужно знать, как подать отрицательный ответ. Как правило, формулируешь ответ в голове, звонишь человеку и корректно, спокойно, доброжелательно говоришь. Я считаю, что чем больше ты уделяешь человеку внимания, тем положительнее он относится к компании — и это важно. Я даже желаю человеку удачи в дальнейшем поиске, кандидату это приятно. Если человек совсем расстроен, я говорю, что анкета остается, может, будет другая вакансия, у меня есть свой банк данных, может, я что-то предложу. Это оставляет положительные эмоции у человека. Бывают сильные личности, которые даже не спрашивают, почему им отказали. В основном чаще благодарят даже за отрицательный ответ.

«СУПер»: Психологически сложно сообщать не прошедшему кандидату об отказе? Или это обычная работа HR-а и сантиментов не должно быть?

Л.Л.: Поначалу осадок оставался. А сейчас понимаешь, что есть рынок труда, есть много вакансий, много кандидатов, и у всех есть выбор. И если по каким-то причинам наши взгляды не совпали, такова жизнь. Почему мы должны расстраиваться, ведь наше «нет» не ставит крест на человеке.

«СУПер»: Случалось ли в вашей практике, что, отказав кандидату, через некоторое время вы его находили и предлагали работу?

Л.Л.: Такое бывало. Это связано с меняющейся обстановкой, открытием новых вакансий, реструктуризацией. Ведь изменения могут быть не только в структуре компании. Меняется стратегия компании, условия. Сегодня нам кандидат не подходит, завтра он может быть интересен для нас. Так и человек меняется, растет, нарабатывает новый опыт.

«СУПер»: И как воспринимают ваше предложение?

Л.Л.: Нормально. Я объясняю причину своего звонка — открыта новая вакансия  или специалист не прошел испытательный срок. Если прошло более полугода, надо снова встретиться, поговорить, узнать, какое развитие получил за это время человек, какой опыт появился.

«СУПер»: HR-ы говорят о том, что кандидаты сами порой не несут никакой ответственности перед компанией и в самый неподходящий момент исчезают.

Л.Л.: Я уже говорила выше, что у нас есть такая процедура, как окончательное решение кандидата. То есть мы не попадаем в ситуацию, когда компания сказала «да», а кандидат — «нет». Бывают ситуации, что мы внутренне готовы человека взять, а он говорит, что передумал. Тогда я прошу аргументировать такое решение. Бывают обстоятельства, на которые мы можем повлиять, что-то изменить, пересмотреть. И если цена принятия решения для компании приемлема, мы находим общее решение.

«СУПер»: У вас были случаи, когда по кандидату решение принято, а он не выходит на работу[1]?

Л.Л.: Такого, что человек дал согласие, но в оговоренный срок на работу не вышел и не предупредил, в моей практике не было. Было, что за день-два перезвонил и сказал, что передумал.

«СУПер»: Расстраиваетесь?

Л.Л.: Как вам сказать? Возможно, компании даже повезло. Уж лучше с таким человеком расстаться раньше, чем позже. Конечно, жаль своего труда, жаль, что пришлось отказать другим кандидатам.

«СУПер»: Издержки профессии. Какие действия вы предпринимаете в таком случае?

Л.Л.: Руководство компании с пониманием относится к таким ситуациям. Мы в таком случае начинаем поиск по-новому  и возвращаемся к тем кандидатам, кто участвовал в конкурсе. Да и рынок труда активен, каждый день появляются новые люди.


[1] В последнее время HR-ы сталкиваются с явлением, которое получило название no show — невыход выбранного кандидата на работу. Причины могут быть разные, например большой временной промежуток от принятия решения по кандидату до выхода на работу. Чем дольше период времени, тем реальнее кандидату получить контрпредложение от другого работодателя.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 9 (80), сентябрь 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.