№ 4, апрель 2008

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

В поисках истинных мотиваторов

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Как не повезло минским эйчарам, что в городе по сей день нет мало-мальски приличного HR-клуба, где бы действительно обсуждались эйчаровские проблемы. И как повезло одесским эйчарам, что в городе есть «Одесский кадровый клуб», где собираются уже несколько лет очаровательные и умные специалисты, например, как гость нашего журнала, директор по персоналу Группы компаний «Ситистрой» Юлия САРАЦИЙ. На одном из заседаний Клуба по теме «Мотивационные компоненты в рекрутменте» она рассказала о том, как с мотивацией работают в ее компании. Она нашла время поделиться своим опытом и знаниями и с нашим журналом.

«Секреты управления персоналом»: Юля, расскажите о себе, о своем функционале и компании.

Юлия Сараций: На сегодняшний день Группа компаний «Ситистрой» — это диверсифицированная структура, в которую входят компании «Ситистрой», «Акватория Сити» (розничная сеть магазинов сантехники «Белый Кит») и производство широкоформатной печати «Грандформат».

Свою карьеру я начинала шесть лет назад с должности менеджера по персоналу. В «СитиСтрое» на тот момент работало человек двадцать, но директор решил, что в солидной компании должен быть свой эйчар. Я приступила к работе без опыта, без соответствующих знаний, умений и навыков, было лишь одно огромное желание работать в сфере управления персоналом. Компания переживала выход за рамки Южного региона на всеукраинские торговые рынки, а для меня это время стало началом нелегкого, но очень интересного пути собственного профессионального развития.

Сейчас в ГК «Ситистрой» больше ста сотрудников, я выполняю функции директора по персоналу. Функциональные направления — профессиональный подбор и адаптация персонала, организация учета и социального обеспечения, обучение, развитие и мотивация, оценка и аттестация персонала, а также такие функции, как формирование позитивного имиджа компании, развитие и поддержание корпоративной культуры.

 

«СУПер»: Тема очередного номера журнала — «Карта мотиваторов». На ваш взгляд, мотивация персонала — это красивое словосочетание (голубая мечта) или реальное направление деятельности современных украинских эйчаров?

Ю.С.: Сотрудники требуют индивидуальных подходов, необходимо понимать их внутренние стимулы. Это как раз тот инструмент, который позволит безошибочно находить ключик к каждому человеку, — это действительно голубая мечта любого эйчара. (Смеется.)

Мотивация — один из важнейших и, вместе с тем, трудно измеряемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. К тому же необходимо четко разграничивать такие понятия, как «система мотивации персонала» и «система мотивов человека». В первом случае речь идет о той системе мотиваторов, которую разрабатывает, внедряет и использует компания для стимулирования деятельности своих сотрудников. Во втором случае мы говорим о том, что в структуре личности выделена достаточно обширная потребностно-мотивационная сфера, и у каждого человека она индивидуальна и своеобразна. Непонимание различий этих двух понятий ведет к тому, что зачастую компания ориентируется только на трудовую мотивацию, забывая при этом, что система мотивов человека многогранна.

Что касается мотивации персонала как реального направления деятельности эйчаров — это действительно то направление, которое на данный момент находится на пике своей популярности. Если раньше мотивация персонала была отдельным направлением деятельности определенных служб предприятия и затрагивала в основном совершенствование системы оплаты труда, то на сегодняшний день этот компонент используется на всех этапах работы с персоналом, начиная с момента открытия вакансии.

Современный рынок труда характеризуется гораздо меньшим количеством высокопрофессиональных специалистов, чем несколько лет назад, в связи с этим борьба за таланты ужесточается с каждым днем. И выигрывает в этой борьбе та компания, которая обладает серьезной и многофункциональной системой мотивации, способной привлечь максимальное количество профессионалов.

 

«СУПер»: Мы уверены, что далеко не все эйчары слышали о карте мотиваторов, поэтому начнем с самого простого — что такое «мотиватор» и, соответственно, «карта мотиваторов»?

Ю.С.: Мотиватор — это тот фактор, который повышает эффективность работы человека, способствует росту удовлетворенности от работы за счет того, что организация рабочей деятельности соответствует его внутренним потребностям или мотивам, которые в настоящий момент не удовлетворены или требуют удовлетворения. Система мотивации каждого человека основана на нескольких мотиваторах. Соответственно, «карта мотиваторов» — это набор факторов, определенное их сочетание/комбинация. Как правило, это пять-шесть факторов, ранжированных в порядке приоритетности для человека.

 

«СУПер»: Для чего составляются карты мотиваторов на примере вашей компании?

Ю.С.: В нашей компании карты мотиваторов используются при подборе персонала с целью оценки соответствия кандидата требованиям должности и политике компании, а также для повышения эффективности деятельности персонала и компании в целом.

На начальном этапе выяснение наиболее эффективной комбинации мотиваторов и составление мотивационной карты — одна из основных задач рекрутера или специалиста, ответственного за подбор в процессе отборочного интервью. В дальнейшем необходима постоянная диагностика и корректировка мотивационной карты, например, посредством мотивационных интервью в процессе работы. Это уже задача не только эйчара, но и непосредственного руководителя. Это может быть дополнительный лист в личном деле каждого сотрудника, в котором эйчар будет фиксировать все изменения мотивационно-потребностной сферы работника.

В свое время в нашей компании использовался опросник мотивации, который заполнялся раз в квартал. В результате можно было определить те компоненты, которые необходимо было совершенствовать в целях повышения удовлетворенности работой и ее условиями. С помощью такого опросника можно отследить показатель общей удовлетворенности, а также определить, какие именно потребности требуют удовлетворения у каждого отдельного работника.

Такой метод достаточно удобен, поскольку его можно провести массово, однако он имеет и ряд недостатков, главный из которых состоит в том, что мотивы скрыты и зачастую даже мы сами не до конца осознаем, что нами движет. Более того, на этапе отбора зачастую кандидаты хотят показаться идеальными, совершенными и способны даже неосознанно приукрашивать свой опыт и давать социально желательные ответы. Большая часть тестов, к сожалению, также дает возможность выбора социально желательных ответов, поэтому наиболее результативным все-таки остается интервью. Вопросы, которые задаются для определения и проверки мотиваторов, должны быть составлены таким образом, чтобы максимально уменьшить вероятность выбора социально желательного ответа: открытые, проективные, контекстные.

 

«СУПер»: Имеет ли смысл составлять такие карты на всех кандидатов или работников?

Ю.С.: На самом деле ничего сложного в этом нет, и, на мой взгляд, имеет смысл составлять такие карты на каждого работника. Главное — найти и использовать те мотиваторы, которые позволят перевести максимальное количество рядовых сотрудников в категорию успешных и результативных.

Если компания небольшая, то эйчару и вовсе не составит труда самостоятельно составить мотивационную карту на каждого сотрудника (для компании, в которой штат насчитывает несколько тысяч, — это гораздо сложнее). На этапе подбора персонала это может быть частью отборочного интервью. В дальнейшем ключевую роль в корректировке мотивационных карт играет руководитель. Задача эйчара здесь состоит в том, чтобы оказать помощь руководителю в разработке мотивационных интервью и научить собирать реальные ведущие мотивы.

Также есть такие категории должностей, для которых составлять мотивационную карту вовсе не обязательно. Например, при поиске грузчиков нецелесообразно проводить структурированное собеседование, однако, как показывает практика, в дальнейшем очень полезно даже для сотрудников простейших профессий использовать упрощенные мотивационные опросники. Не секрет, что среди данной категории самый высокий показатель текучести, и использование опросника удовлетворенности, в котором было всего пять открытых и два проективных вопроса (при условии использования полученных результатов для совершенствования системы мотивации этой категории работников), позволило снизить текучесть работников на складах нашей компании на 22 %.

 

«СУПер»: Что можете рассказать о методиках для выявления мотиваторов кандидатов или работников?

Ю.С.: Можно выделить несколько методик, посредством которых выявляют ведущие мотиваторы человека. Это проективные вопросы, техника S.T.A.R., кейсы, психодиагностика.

Начнем, наверное, с самого простого, но не всегда надежного способа. Для начала можно провести тестирование. Как уже говорилось, существует множество теорий мотивации, на основе которых разработаны опросники. Наиболее популярным на сегодняшний день является тест Герчикова на определение трудовой мотивации. Он дает информацию о ведущей трудовой мотивации (инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и люмпенизированный типы). Однако как и большинство тестов, его лучше использовать в комплексе с прочими методиками оценки.

Техника S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result) основана на построении открытых вопросов, которые дают следующую информацию: какова ситуация или задача, с которой столкнулся кандидат, какие предприняты действия, что получено в результате этих действий. Основная задача данной техники — правильно конструировать вопросы. Отчасти эта методика эффективно работает при использовании вопросов мета-модели (для тех, кто знаком с НЛП). В данном случае для выявления мотивационной направленности кандидата рекомендуется обращаться к поведенческим вопросам. Однако без навыков выявления истинных и ложных «звезд», эта техника не даст ожидаемого результата.

Методика кейс-вопросов основана на построении определенных ситуаций, после чего кандидату предлагается описать модель своего поведения или решения ситуации. Причем в данной методике вы легко можете проверить именно то, что вас интересует в данный момент, поскольку сама методика предполагает построение вопросов, в которых две ситуации вступают в конфликт и интервьюируемому необходимо сделать выбор. В данном случае вы легко можете соотнести его ответ с тем, что интересует вас. Например, «Представьте себе, что вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как вы будете делать выбор?»

Как уже говорилось ранее, наиболее результативным для выявления мотиваторов является проективное интервью. Суть проективного метода в том, что вопросы строятся таким образом, что предлагают кандидату оценить не себя, а какого-то персонажа или людей вообще. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей.

В результате мы получаем ряд мотиваторов, о которых заявляет кандидат. Как правило, это деньги, материальный стимул, оценка, похвала, слава, почет, перспектива, карьера, идея, цель, избегание и тому подобное. Самое важное — за всеми получаемыми ответами распознать действительно истинный мотиватор. Наверное, это наиболее сложное во всем процессе оценки мотивации кандидата. От этого процесса напрямую зависит правильность составления мотивационной карты.

Например, отвечая на вопрос «Что нравится людям в работе?», кандидат выбирает «хороший коллектив, микроклимат, отношения». Вывод может быть следующим: для такого человека важно чувство локтя, лучше всего его мотивирует польза для всего коллектива и репутация в коллективе; для такого человека очень важно удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. Если кандидат, отвечая на вопрос «Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?», говорит о соревновании, о стремлении быть лучше, можно сделать вывод о том, что данному человеку для эффективной работы необходимо иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других или своими собственными.

Если все эти методики использовать по правилам и в комплексе, тогда вы получите достоверный результат и эффективно сможете управлять мотивационными компонентами.

Есть еще один простой способ, с которого правильно было бы начать выявление ведущих мотиваторов — самооценка кандидатом своих ведущих мотиваторов. В нашей компании уже очень давно заполнение корпоративной анкеты является обязательным этапом, без которого невозможно проведение собеседования. В такой анкете предусмотрен специальный раздел о мотиваторах, где кандидату предлагается проранжировать основные мотиваторы в порядке личной значимости. После чего в процессе интервью происходит уточнение и выявление истинности даваемых ответов.

Для выявления ведущих мотиваторов у уже работающих сотрудников используются те же методы в процессе мотивационного собеседования/интервью. В нашей компании для сотрудников предусмотрено заполнение Личного плана профессионального и служебного развития, в котором есть раздел о мотиваторах. По результатам его заполнения руководитель или специалисты по персоналу могут провести интервью. Такой «лист планирования карьеры» целесообразно заполнять каждый год, приурочив к ежегодной оценке работы сотрудника.

 

«СУПер»: Как часто необходимо проводить «ревизию» мотиваторов?

Ю.С.: Мотиваторы меняются, поэтому «ревизия» обязательна. Проводить инвентаризацию мотивационной корзинки необходимо не менее одного раза в год. А для сотрудников, работающих в компании первый год, целесообразно это делать в момент отбора, через месяц, через три месяца, через полгода и к годовщине работы в компании.

Такое пристальное внимание к первому году обусловлено тем, что в течение всего этого периода кандидат очень чувствителен к разнообразному влиянию, и, как показывает практика, основная масса увольнений приходится именно на это время. В конце года целесообразно подвести итоги и наметить планы на следующий период, тем самым вместе с сотрудником вы определяете его возможности роста и развития в организации и фиксируете изменения мотивационной карты.

Самый интенсивный мониторинг мотиваторов приходится на первые полгода работы и связан он с тем, что адаптационный период у людей варьируется от месяца до полугода.

Для всех сотрудников, если позволяет время и есть ресурсы, желательно проводить «ревизию» в среднем раз в полгода. Это можно делать разными способами. Во-первых, руководителю очень полезно периодически проводить мотивационные собеседования/интервью, которые позволяют корректировать наполненность мотивационной корзинки. Во-вторых, это могут быть любого рода опросники мнений, ценностей и так далее, в которые можно включить вопросы в отношении мотиваторов.

 

«СУПер»: Мы говорим об индивидуальных мотиваторах, а есть такое понятие, как «корпоративные мотиваторы», так сказать, для целой команды?

Ю.С.: Безусловно, есть. Это то, что в комплексе называется корпоративной культурой компании, системой ценностей и принципов организации.

В нашей компании используется такое понятие, как «Модель компетенций», в которой помимо профессиональных (должностных) компетенций есть Корпоративная компетенция — совокупность того, что компания желает видеть в сотруднике, что поддерживает ее корпоративную культуру. Корпоративная компетенция в рамках нашей компании идентична для всех должностей и разработана с учетом ценностей, принципов и на основании принятой в компании корпоративной культуры. Это ценности более высокого порядка — профессионализм, лояльность, надежность, амбициозность, партнерство, динамика развития и инновационность. На этих семи ценностях и выстроена система корпоративных мотиваторов.

В корпоративном кодексе есть так называемые фирменные стандарты (поведенческие, ценностные, имиджевые), которые описывают то поведение, которое соответствует этим ценностям. С самого первого дня в компании проходит работа по формированию мотивационной направленности сотрудников на соответствие корпоративной компетенции, а на этапе подбора осуществляется проверка соответствия ценностей и внутренних мотивов кандидата корпоративной компетенции.

Практика показывает, что всегда есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы/команды. Если воздействие на человека происходит при активном вовлечении участников команды в этот процесс, то это многократно усиливает эффект, поскольку влияние групповых ценностей является одним из важных факторов мотивации (или демотивации) работников.

 

«СУПер»: Что вы считаете самым сложным в работе с мотиваторами?

Ю.С.: Основная проблема, с которой сталкиваются практически все эйчары, — это выявление истинных, действительно значимых мотиваторов, а также точный анализ полученной комбинации. Однако это задача решаема в процессе работы. Практика показывает, что уже через полгода профессиональной деятельности специалист по подбору вырабатывает собственные техники различения истинных и ложных мотиваторов, которые в дальнейшем оказываются достаточно эффективными при корректировке мотивационных карт. Главное условие получения результатов таких техник  — желание и постоянное саморазвитие.

 

«СУПер»: В заключение несколько слов о применении карт мотиваторов в вашей компании.

Ю.С.: В нашей компании вопросам мотивации отводится особое внимание, и соответствующий раздел в Анкете претендента на вакансию существует уже более пять лет. В компании «Ситистрой» разработана и постоянно совершенствуется система мотивации, основанная на интересах, мнениях и потребностях сотрудников организации. Мотивационная карта составляется на каждого кандидата. На основании данных, полученных в ходе собеседования, составляется SWOT-анализ кандидата, в котором приводится детальный анализ по трем направлениям. Во-первых, знания, умения, навыки. Во-вторых, личностные особенности. В-третьих, потребностно-мотивационная сфера.

Как правило, такой анализ осуществляется для HiPo кандидатов, поскольку он предполагает более серьезные временные затраты, нежели заключение по результатам собеседования. Вместе с тем и для SWOT-анализа, и для обычного заключения характерен блок, в котором описывается и анализируется мотивационная карта кандидата. Также приводятся конкретные рекомендации по эффективному мотивированию соответствующего сотрудника.

Преимуществом многоэтапного собеседования является возможность составить максимально точный профиль кандидата. Во-первых, мотиваторы выявляются и проверяются на каждом этапе; во-вторых, в такое собеседование вовлечены несколько специалистов, что повышает объективность полученных результатов.

Эффективность применения карт мотиваторов, как и любых других нововведений, в нашей компании обусловлена тесным взаимодействием специалистов всех уровней, профессионализмом и взаимной поддержкой сотрудников разных специальностей.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 4 (87), апрель 2008 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.