№ 6, июнь 2008

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Как оценить эффективность работы HR-службы?

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Ирина СЕДЕЛЬНИК

Тема оценки эффективности работы HR-службы в последнее время стала актуальной. Все больше работодателей хотят увидеть рентабельность своих вложений в персонал. Более того, оценка является полезной и для самого отдела персонала: эйчарам наконец-то не придется обосновывать значимость своей позиции в рамках компании и доказывать, что затраты на персонал — это не выброшенные деньги, а инвестиции, которые при грамотном вложении возвращаются прибылью.

К сожалению, оценка HR-подразделений во многих организациях зачастую находится на уровне «нравится — не нравится». Учредитель остался доволен прошедшим обучением — молодцы HR-ы! В обратном случае система обучения окажется неэффективной. На корпоративном новогоднем банкете повара «не доложили мяса», вывод — плохая организация праздника. Кто виноват? Отдел персонала. Естественно, такой метод не выдерживает никакой критики – недопустимо судить о работе подразделения по единичным случаям. Необходима объективная система результатов работы, основанная на измеримых показателях. Именно здесь кроется основная проблема — как вывести объективные и измеримые показатели эффективности работы, как это происходит при оценке других служб компании, например, отдела продаж? Как измерить корпоративную культуру и атмосферу в коллективе? Как перевести в цифры имидж работодателя среди сотрудников компании? Как оценить прибыль, которую принесет компании грамотно подобранный сотрудник?

В профессиональном сообществе существуют два противоположных мнения по этому поводу. Одна часть сообщества убеждена, что данная система показателей результативности неприменима для службы персонала. Тонкие материи психологического климата и долгосрочный результат изменений уровня лояльности среди сотрудников компании сложно выразить в цифрах. А оценить личный вклад HR-менеджера в процессах подбора, адаптации и развития персонала и вовсе нельзя, так как в них вовлечены сотрудники других подразделений компании. Как доказать, что увольнение сотрудника в рамках испытательного срока — это не результат плохого подбора, а результат несоблюдения программы адаптации. Чья заслуга в профессиональном росте сотрудника компании — службы персонала, которая грамотного спланировала его карьеру, или самого специалиста?

Другая часть HR-менеджеров считает, что службу персонала можно и нужно оценивать в разрезе количественных показателей. Только при системе оценки результатов работы отдела персонала можно понять, насколько HR-служба соответствует потребностям бизнеса, оценить экономический и социальный эффекты от реализованных HR-проектов, а также своевременно выявлять проблемы, возникающие в ходе их реализации, и корректировать их с учетом данного анализа.

Кроме того, HR-менеджеры смогут разговаривать с топ-менеджментом на одном языке, и именно это позволит им быть услышанными. Разговоры о «высших материях» и неосязаемых результатах работы — слабые аргументы при защите бюджета для своей службы и утверждения плана по HR-мероприятиям.

Так как я являюсь приверженцем последнего взгляда на данную проблематику и считаю его более подходящим к плоскости бизнеса, предлагаю рассмотреть основные принципы, на которые следует опираться при разработке показателей эффективности работы HR-отдела.

Принцип № 1. Принцип соответствия. Функцию службы персонала необходимо рассматривать в обязательной привязке к стратегии развития компании, иначе оценка отдела персонала будет в лучшем случае оценкой результативности отдельно взятых HR-процессов. Результаты HR-отдела (функция которого является обслуживающей по отношению к отделам, реализующим основной бизнес-процесс) вне контекста потребностям компании не имеют никакого смысла. К примеру, если компания находится на стадии активного роста, не нужно заниматься разработкой должностных инструкций или утверждать организационную структуру, потому как с каждым структурным изменением все эти документы придется переделывать и переутверждать.

Таким образом, ориентируясь на данный принцип, в первую очередь следует выяснить, что необходимо компании на данном этапе и определиться с основными HR-процессами. Идеально иметь стратегический план развития компании на ближайшие три года, но с определением стратегии развития компании возникают проблемы — либо ее вообще нет, либо она неформализованная, либо статус HR-менеджера не позволяет напрямую общаться с учредителем или топ-менеджером, который может ее озвучить. И тем не менее рекомендую постараться выяснить планы компании как минимум на ближайший год и ожидания от работы службы персонала.

Принцип № 2. Принцип объективности. Данный принцип подразумевает использование количественных и финансовых показателей при оценке работы отдела. Таким образом, оценка становится объективной и измеримой. И HR-служба убедительно может доказывать эффективность и полезность своей работы.

Реализовать данный принцип можно с помощью известной системы KPI (системы ключевых показателей эффективности). После определения основного функционала службы персонала необходимо для каждого процесса выделить собственно KPI — которые будут являться факторами успеха при реализации того или иного процесса. Приводим таблицу с основными функциями службы персонала и возможными показателями эффективности.

HR-функция

Показатели эффективности

Подбор и адаптация

  • количество закрытых вакансий
  • скорость закрытия вакансий
  •  стоимость подбора
  •  время простоя открытых вакансий
  •  % сотрудников, прошедших испытательный срок

 

Обучение, развитие и оценка

  • выполнение бюджета по обучению
  • % хороших оценок обучаемых по результатам тестирования
  • изменение производственных (финансовых) показателей
  • процент прошедших оценку/аттестацию с высокими результатами
  • текучесть среди сотрудников с высокими аттестационными оценками
  • количество сотрудников, включенных в кадровый резерв
  • процент назначений из кадрового резерва
  • количество сотрудников с индивидуальными планами карьерного роста

 

Корпоративная культура, имидж работодателя

  • процент текучести в рамках компании
  • процент текучести в рамках каждого подразделения
  • индекс удовлетворенности сотрудников

Если говорить о финансовых показателях, которые могут выступать в качестве оценки эффективности работы отдела, ими могут быть: отношение фонда оплаты труда к прибыли, выручке, штатной численности и выполнение бюджета HR-службы.

Естественно, что данные показатели предполагают:

  1. Системный подход в понимании работы с персоналом (формализованные процессы подбора, адаптации, оценки, ведение аналитики, практика бюджетирования HR-службы).
  2. Соответствующий инструментарий, который позволит измерять данные показатели— стандарты работы по подбору, реализованная программа адаптации персонала, процедура оценки персонала, разработанные анкеты, тестовые методики для аттестации, составление аналитических отчетов, разработанный и утвержденный бюджет отдела персонала.
  3. Понимание пороговых точек по каждому показателю (например, для показателя «скорость закрытия вакансии» необходим установленный срок подбора специалиста; для показателя «процент текучести персонала» — процент текучести, который считается нормальным в рамках соответствующей компании, и т.д.).

Принцип №3. Принцип сбалансированности. Необходимо соблюдать баланс интересов нескольких групп, на пересечении которых находится бизнес-функция HR, а именно:

  • учредители (собственники бизнеса стремятся к максимальной рентабельности персонала — с минимальными затратами на персонал иметь максимальную производительность);
  • топ-менеджмент (руководители заинтересованы в комплектности штата своего отдела, профессионализме и мотивации подчиненных и высокой результативности подразделения, затраты же на персонал их интересуют меньше всего);
  • персонал (ему необходима интересная работа, хорошая социальная и компенсационная политика, высокая оплата и перспективы профессионального и карьерного роста).

Очевидно, что данные интересы противоречивы, и тем не менее отделу персонала необходимо их учитывать. Если, например, отдел персонала станет на сторону собственников бизнеса и будет постоянно сокращать расходы на персонал, условия работодателя станут непривлекательными, а высокая текучесть персонала не заставит себя долго ждать. Поэтому важно соблюдать баланс интересов всех целевых групп при выполнении задач, поставленных перед HR-службой.

Описанные принципы являются основополагающими при разработке системы оценки отдела персонала. В рамках описания были обозначены некоторые методы оценки — система KPI и система сбалансированных показателей. Но перечень возможных методик ими не ограничивается. Применяются наравне с ними и ряд других — метод экспертной оценки, HR-аудит, методика ROI (расчета возврата инвестиций), метод управления по целям, бенчмаркинг (сравнение результатов работы отдела с аналогичными отделами других компаний, работающих на рынке) и пр. Невозможно предложить универсальный вариант сочетания методов, который можно использовать при оценке HR-службы. Уникальность данного сочетания определяется уникальностью каждой компании, ее специфики бизнеса, уровня организационной и корпоративной культуры.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 6 (89), июнь 2008 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.