№ 7, июль 2008

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Измерять — значит управлять?

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Кажется, вопрос о том, надо ли обучать персонал, становится риторическим и для нашей страны. По словам Татьяны ЧЕРДЫНЦЕВОЙ, заместителя директора по коммерческим вопросам, тренер-консультанта компании «XXI ВЕК-КОНСАЛТ», белорусский рынок обучения хоть и отстает от российского, но все же развивается. А вот вопрос о том, необходимо ли измерять эффективность обучения персонала, вряд ли можно отнести к риторическим. Пока это удел лишь некоторых компаний.

«Секреты управления персоналом»: Татьяна, остаются ли сомнения в необходимости обучения персонала? Отражается ли это на популярности вашей услуги — бизнес-обучении?

Татьяна Чердынцева: Для меня вопрос: «Надо ли обучать персонал?» — риторический. Белорусский рынок развивается, хотя и отстает от российского и, тем более, западного рынка. При этом экономическая политика нашего государства изменяется — на сегодняшний день оно заинтересовано в привлечении иностранных инвестиций. В свою очередь, интерес иностранного бизнеса, в том числе и российского, к наиболее успешным отраслям белорусской экономики растет. На рынке появляются новые серьезные игроки. Как следствие, требования к уровню квалификации персонала возрастают. Ведь бизнес делают люди. Увеличение стоимости любой компании, повышение ее конкурентоспособности возможно в том числе и за счет эффективного управления персоналом. К сожалению, профессиональные знания и навыки, которые помогали нашему персоналу успешно работать еще вчера, сегодня могут оказаться устаревшими. Развитие новых технологий, давление со стороны конкурентов требует непрерывного повышения квалификации персонала. А овладение новыми знаниями и навыками традиционно происходит через обучение. Поэтому обучать персонал, безусловно, необходимо.

Отражается ли это на популярности нашей услуги — бизнес-обучение? Да, безусловно. В отличие от 2001 года, когда мы выводили на рынок наши первые обучающие программы, сейчас спрос на качественное краткосрочное бизнес-обучение значительно выше. Наиболее востребовано обучение сотрудников сбытовых структур — тренинги продаж, обслуживания клиентов, проведения презентации, деловых переговоров, тренинги по управлению продажами и управлению сбытовым персоналом. Традиционно самыми активными нашими клиентами являются крупные компании, внедряющие у себя технологии западного менеджмента. В организациях с численностью персонала от ста человек вопросам обучения и развития персонала сегодня уделяется значительно больше внимания, чем, скажем, 5 лет назад. Так, например, в структуре департаментов по работе с персоналом большинства банков выделены учебные центры или отделы обучения.

В нашей компании существует целая линейка обучающих программ для специалистов и руководителей банковских структур, и спрос на эти программы стабильно высокий.

Особенно отрадно то, что и государственные предприятия активизировались в вопросах обучения. Вместе с рынком приходит понимание того, что просто производить продукт недостаточно, его необходимо продавать. Конечно же, для этого можно использовать административный ресурс, но у него тоже есть свои ограничения.

Поэтому спрос на обучающие программы нашей компании с каждым годом растет.

«СУПер»: По вашим сведениям, какой бюджет готовы потратить компании на бизнес-обучение (например, в России на это уходит двадцать-сорок процентов всего бюджета HR-отдела среднестатистической компании)?

Т.Ч.: В разных компаниях практикуются разные подходы к HR-бюджетированию. Есть компании, где бюджет на персонал разрабатывает директор по персоналу, опираясь, безусловно, на HR-план, и защищает этот бюджет на сессии стратегического планирования, равно как и директор по маркетингу защищает маркетинговый план предприятия на перспективный период, а коммерческий директор — сбытовой план. Есть компании, где бюджет расходов на персонал разрабатывает финансово-экономическая служба предприятия, опираясь на цифры, предоставленные руководителем отдела персонала или HR-менеджером (если служба персонала состоит из одного человека). Ну и, безусловно, есть компании, где бюджет на персонал, равно как и HR-план на следующий календарный период, отсутствует.

В любом случае основные статьи расходов на персонал — это заработная плата, стимулирующие выплаты, социальные выплаты и налоги на заработную плату.

То исследование, которое вы приводите в отношении России, мне знакомо. В нем речь идет об относительном бюджете на персонал. То есть бюджете на привлечение (подбор), обучение, развитие (например, планирование карьеры) и удержание персонала (различные корпоративные мероприятия), без учета расходов на оплату труда персонала и налоги на заработную плату.

Подобных исследований в Беларуси, насколько мне известно, не проводилось. Но когда руководители компании задаются вопросами: «Сколько мы тратим на обучение персонала?» или «Сколько мы тратим на персонал вообще?», их не интересуют цифры относительного HR-бюджета. Их интересуют средние затраты на персонал как доля от оборота компании. Так вот, средние затраты на персонал в России составляют тринадцать-двадцать процентов от оборота предприятия. При этом восемьдесят семь процентов этих затрат — это оплата труда и налоги на заработную плату, а все остальное и есть относительный HR-бюджет.

«СУПер»: На какое обучение (внутреннее своими силами, корпоративное обучение внешними тренерами, программы типа MBA) расходуются средства компаний?

Т.Ч.: Обучение персонала условно можно разделить на необходимое, без которого невозможно качественно выполнять свои должностные обязанности, и развивающее — дополнительные знания и навыки, которые способствуют карьерному росту сотрудника.

Так вот, в зависимости от категории персонала и периода работы в компании выбирается вид обучения и провайдер этого обучения. Так, если компания нанимает на работу нового специалиста, например, специалиста по продажам, то в период испытательного срока он должен пройти обучение по истории и стандартам компании, по продукту, который он будет продавать; тренинг продаж; тренинг по мерчендайзингу (для FMCG-компаний).

Обучение по истории и стандартам компании может провести сотрудник отдела персонала либо непосредственный руководитель. Обучение по продукту, тренинг продаж и тренинг по мерчендайзингу могут провести непосредственный руководитель нового сотрудника (если он обладает соответствующей квалификацией), внутренний тренинг-менеджер (если он есть в штате компании) или тренер консалтинговой компании (внешний провайдер). В любом случае компания несет расходы на обучение нового сотрудника. 

Теперь что касается повышения квалификации специалистов. Такое обучение компания может купить у внешнего провайдера в открытом или корпоративном формате. А может провести силами внутреннего тренера. Для этого он должен быть в штате компании, владеть программой обучения и обладать соответствующей квалификацией. На белорусском рынке есть компании, в штате которых работают тренинг-менеджеры. Как правило, данные специалисты проводят обучение по продукту и по продажам (в том числе обучают сотрудников в «поле», то есть на рабочем месте).

Руководителей среднего звена учить лучше всего на краткосрочных тренингах и семинарах у внешних провайдеров с определенной специализацией.

Обучение топ-менеджеров, равно как и обучение руководителей среднего звена лучше доверить внешним провайдерам. Что касается программ МВА, то их количество в Беларуси ограничено. Поэтому наши топ-менеджеры все чаще рассматривают возможность обучения за границей. При этом обучение в течение двух лет по программе МВА в бизнес-школах Москвы обойдется от шести до двадцати пяти тысяч долларов. Средняя стоимость программы — десять тысяч долларов. Много это или мало? Все зависит от той оценки, с которой подходить к данному образованию. Если образование высокого качества и может принести реальную пользу компании, если обученный специалист будет длительное время работать в компании после получения соответствующего диплома, тогда оно оправданно.

Обучение персонала, как и любое другое HR-мероприятие, имеет свою стоимость. Принимая решение об инвестициях в обучение персонала, руководители компании, по определению, ожидают увидеть отдачу от капиталовложений. На мой взгляд, ни одно обучение не принесет пользу компании, если оно оторвано от планов предприятия (стратегических, оперативных), плохо спланировано, если оно бессистемно и не учитывает финансовые возможности предприятия.

«СУПер»: У вашей компании есть практический семинар «Система управления персоналом предприятия: найм, развитие, оценка». Расскажите, чему вы учите эйчаров, в частности, в рамках раздела «Обучение персонала».

Т.Ч.: В рамках раздела «Обучение персонала», в первую очередь, рассматривается система обучения. Ведь обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд взаимосвязанных этапов. Далее мы изучает методы определения потребности в обучении персонала — качественной (чему учить, какие знания, умения и навыки развивать) и количественной (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Затем учимся постановке целей обучения и разрабатываем план обучения на перспективный период, который предусматривает различные методы профессионального обучения (тренинги, семинары, наставничество, стажировки, «полевое» обучение и так далее). Следующий пункт — формирование бюджета на обучение. Ну и один из актуальных вопросов — оценка эффективности обучения персонала — так же предмет обучения на этом семинаре.

«СУПер»: Какие методы оценки эффективности обучения персонала вы рассматриваете?

Т.Ч.: Белорусский рынок не уникален, и каких-то особых методов оценки эффективности обучения он не изобрел. К тому же, в отличие от западного или российского, белорусский рынок бизнес-обучения молодой. Поэтому естественно, что на семинаре мы изучаем те методы оценки эффективности обучения, которые наработаны в мировой практике, например, модель Дональда Киркпатрика и метод ROI Methodology — самые популярные методы оценки.

Но кроме ROI Methodology есть много других способов оценки эффективности обучения. Например, соотношение расходов на обучение к обороту предприятия, расходы на обучение по отношению к фонду оплаты труда, расходы на обучение по отношению к HR-бюджету (относительному), количество обученных сотрудников, которые включены в кадровый резерв, и количество сотрудников из кадрового резерва, получивших резервную должность, и многие другие.

Выбор метода обучения зависит от того, что вы хотите оценить: процесс обучения (тренинг, наставничество) или результат этого обучения. А для того чтобы оценить результат, необходимо ответить на ряд вопросов, например, «Какие цели (количественные и качественные) мы ставили перед обучением?» «Какие производственные показатели после обучения должны измениться?» «Как это скажется на работе предприятия?» «Как это скажется на карьере специалистов, проходивших обучение?» «Стоило ли это того (и в финансовом смысле тоже)?»

«СУПер»: На ваш взгляд, оценка эффективности обучения персонала на уровне обмена мнениями имеет право на существование?

Т.Ч.: Первый уровень модели Киркпатрика — «Реакция участников». Понравилось — не понравилось. На этом этапе собирается информация о том, как сами участники обучения оценивают его эффективность. Для этой цели используются анкеты, которые выдаются сразу после завершения обучения. Этот способ оценки эффективности обучения используют все. Это и понятно, ведь если обучение понравилось, то мы предполагаем, что специалисты, которые его прошли, с большим желанием будут использовать на практике полученные знания и навыки. Но большинство руководителей и HR-специалистов на этом и останавливаются. Что довольно странно, ведь оценка первого уровня не дает практических результатов. Можно опросить участников, насколько они считают прошедший тренинг (семинар) полезным. При этом важно учесть, что тренинг может очень понравиться участникам, а эффекта от него не будет.

«СУПер»: Почему?

Т.Ч.: Потому что в той же модели Киркпатрика есть следующий уровень — «Оценка знаний, которые были получены в процессе обучения». Для этого используются специально разработанные тесты, вопросники и задания, цель которых — количественно измерить прогресс в полученных знаниях. Надо сказать, что качественный провайдер всегда проводит оценку знаний после обучения.  В нашей компании знания тестируются через три недели после окончания корпоративного обучения тренером. Более того, тренер предоставляет руководителям клиентской компании рекомендации по контролю знаний и навыков в процессе работы специалистов. Ведь важен не сам факт наличия знаний у специалистов, а изменения в их поведении после обучения. То есть я могу знать, как проводить презентацию товара клиенту, как обрабатывать  возражения клиента, но не применять эти знания на практике.

«СУПер»: Но контроль применения знаний на практике — это, скорее всего, задача руководителя? Иначе придется впустить консультанта в компанию.

Т.Ч.: В этом-то и сложность. Для оценки изменения поведения специалистов необходимо предпринять следующие шаги. Организаторы обучения (HR, руководители компании, представители тренинговой компании) должны ответить на вопрос: «Что должны делать участники обучения на рабочем месте, чтобы использовать полученные знания и навыки?» На основании ответов составляется план действий каждого участника обучения. Важнейшая задача организаторов обучения состоит в том, чтобы проконтролировать выполнение этого плана каждым сотрудником. Ну и обязательно определить временной интервал оценки. Например,  если вы обучали операционистов, которые обслуживают физические лица, то через три-четыре недели после обучения методом «таинственный покупатель» можно провести анализ изменений в поведении операционистов. Это исследование можно заказать у провайдера обучения, а можно провести собственными силами.

И, наконец, последний уровень — это «Рабочие результаты».

«СУПер»: Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценка эффективности обучения персонала не стала заложницей предыдущих шагов (например, обучение без постановки каких-либо целей)?

Т.Ч.: С целями все не так однозначно. Цель может быть следующей — «Хочу увеличить объем продаж». Чего? На сколько? На какой территории? В каком торговом канале? Все эти вопросы задают наши тренеры в процессе подготовки к корпоративному обучению. Некоторые руководители не знают ответов на эти вопросы. А иногда цели ставятся следующим образом: «Хочу, чтобы научили моих специалистов не бояться клиентов». Это мы говорим о специалистах сбытового подразделения. Сбытовые цели лежат на поверхности, они все являются количественными, их можно измерить. Что тогда говорить об обучении специалистов по закупкам, HR-менеджеров, специалистов по рекламе?

Как сказал доктор Джек Филипс: «Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять». Поэтому очень важно при проектировании обучения определить, на какие бизнес-показатели оно должно повлиять, и провести измерение выбранных показателей до обучения, чтобы оценить их динамику.

Это логично — проанализировать, например, объем продаж специалистов по продажам до обучения и после. При этом «понимать в цифрах», как сезон, наличие/отсутствие конкурентов, наличие/отсутствие товара на складе компании повлияли на показатели.

«СУПер»: Готовы ли эйчары и руководители компаний использовать, например, ROI, о котором вы упоминали?

Т.Ч.: Задайте мне, пожалуйста, вопрос, какое количество компаний на белорусском рынке имеют план по обучению своего персонала и бюджет на обучение, утвержденные в ноябре текущего года на следующий год? Я отвечу — десять-пятнадцать процентов. ROI рассчитывается по итогам года по следующей формуле:

 ROI = (Доход от обучения – Затраты на обучение) / Затраты на обучение х 100 %.

Количество компаний, готовых рассчитывать возврат на инвестиции в обучение персонала, единицы.

«СУПер»: Очередной семинар или тренинг окончен. Как вы оцениваете эффективность своих обучающих программ?

Т.Ч.: Мы анализируем эффективность наших обучающих программ, используя ту же модель «понравилось — не понравилось», тестируем обучившихся по окончании корпоративного тренинга или семинара, запрашиваем и анализируем изменения в показателях. Для нас эти вопросы важны.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 7 (90), июль 2008 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.