№ 11, ноябрь 2013

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

КСС: инновационный пул интеллектуальных ресурсов

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Владимир ГЛУШАКОВ, коуч, руководитель школы «Креативное лидерство»

Сколь бы совершенны ни были средства коммуникации —
они ни с кем не соединят нас,
пока у нас самих не возникнет желания пообщаться.
.
Харуки Мураками «Дэнс, дэнс, дэнс»

 

Мураками прав: желание — главное в коммуникациях. А уж каналы информации — это вторично. Позвольте, сразу же приведу пример.

В одном ЗАО, где я недавно выполнял проект, меня приятно удивили три вещи, которые потом удалось свести в одну картинку.

Первая. На проходной предприятия, сразу же за вертушкой с правой стороны я увидел большой стенд с фотографиями, рисунками и текстами. Это был печатный вариант газеты, которая выпускается еженедельно для персонала, гостей и контактных аудиторий района, где находится предприятие.

Сразу зафиксировал две вещи: во-первых, то, что газету разместили с правой стороны по ходу движения работников, что удобно для восприятия информации. И, во-вторых, что под ключевыми рубриками есть небольшие кармашки с бумагой. На них желающие могут оставить свои комментарии, мысли, пожелания и т.п. Как-то непроизвольно формируется атмосфера общности, к которой ты принадлежишь. И принадлежность к этой общности не формальная, а предполагающая интересную обратную связь.

Вторая. Знакомясь с сотрудниками службы персонала этого предприятия, я увидел, что у них постоянно работает корпоративная сеть, где выкладываются новости по мере их появления. Мне сказали, что «к этому быстро привыкаешь, и если пару часов в эфире тишина, то даже становится как-то не по себе».

Третья. Во время моей работы со специалистами в конференц-зал зашла миловидная женщина и начала делать фото. Все присутствующие продолжали обсуждать начатую тему, не обращая внимания на «папарацци». Я понял, что это у них в порядке вещей и тоже окунулся в обсуждение.

Я был приятно удивлен, когда у проходной заметил на печатном варианте корпоративной газеты следующие изменения. Рука «папарацци» мастерски показала на снимках творческие муки участников нашего дневного обсуждения. Лаконичные комментарии под снимками позволяли понять, что обсуждалось, каковы итоги обсуждения, как это повлияет на будущее участников и всего предприятия. А вечером, уже дома, глянув на их корпоративный новостной портал, я увидел комментарии специалистов, не принимавших участия в нашей работе. Подумалось, что как-то органично, естественно, без показухи и напряга эти люди сформировали атмосферу большой семьи. В ней всем и до всего есть дело. Самые важные корпоративные бизнес-новости и новости отдельных людей (дни рождения) не противопоставляются, а являются разными цветами единого «информационного палисадника».

Чтобы завершить этот пример, скажу следующее. Менеджмент компании придает большое значение формированию, как они говорят, «информационной паутинки». А «паучками» являются три категории лиц. Самым главным «паучком» выступает та самая «папарацци», которая не только фиксирует интереснейшие события в виде цветных фото, но еще пишет заметки, комментарии, статьи и пресс-релизы в местную прессу. Такой двойной PR — для своих и, как я говорил, социального окружения предприятия.

«Паучками-помощниками» выступают сотрудники службы персонала. Они выполняют три роли: источников информации о главных кадровых событиях предприятия, накопителей и трансляторов знаний по корпоративной сети, а также организаторов самых важных корпоративных мероприятий. То есть персональщики не ходят в народ, а живут в народе. Их знают в лицо, с ними люди в контакте, а значит, взаимное доверие формируется в процессе живой контактной работы, что находит свое отражение в двух версиях газеты — печатной и электронной.

«Паучки-рикши» — это сотрудники, чье активное участие в информационном обмене стало для большинства приятной привычкой и потребностью. Горизонтальные каналы коммуникаций — что, где и когда произошло или будет происходить — органично дополняются вертикальными новостями «из Пентагона». Так сотрудники в шутку называют свой штаб управленцев. Пообщавшись с людьми разных уровней управления и простыми исполнителями предприятия, возникает ощущение, что ты находишься в доме, где вместо стен прозрачные стекла. И при этом окружающая тебя интенсивная жизнь коллег не давит, не раздражает. Опыт данного предприятия — это пример тщательного выстраивания корпоративной системы коммуникаций ради достижения трех взаимосвязанных целей:

  1. Компании-лидеры становятся таковыми за счет лучшей архитектуры взаимоотношений внутри компании и с основными стейкхолдерами.
  2. Формирование чувства общности, принадлежности к компании не может проходить в информационном вакууме. Люди должны знать, чем живет коллектив.
  3. Развитие коллектива в профессиональном и человеческом  измерении это прежде всего обмен актуальной, важной, затрагивающей интересы групп и отдельных людей информацией.

Какие еще задачи в сфере HRM выполняет корпоративная социальная сеть? Их можно разделить на 3 основные группы: новости, обучение, CRM.

НОВОСТИ. Специалисты в области коммуникаций утверждают, что в обычный рабочий день нам в среднем приходится принимать порядка 15–20 000 решений. А «сырьем» для принятия решений выступает информация. Поэтому нас «дергают» по поводу и без повода те, кому мы нужны как источник информации. Люди испытывают стресс не от недостатка, а от лавин информации, большая часть которой является избыточной. Возникает вопрос. Какая же информация в КСС будет: а) замечена; б) важна; в) использована? Думаю, что подсказку можно найти в книге известного американского психотерапевта Натаниэля Брандена «Шесть столпов самооценки».

Первая его идея — «Нельзя покинуть место, где ты не бывал» — крайне важна для нас. Этим местом являются наши страхи и комплексы, которые мы гоним подальше, боясь признаться самим себе, что они живут в нас, движут нашими поступками. Обсуждение в КСС таких ситуаций и проблем под грифом «Что делать, если…» помогает понять, что нет непреодолимых препятствий. Большинство людей, как правило, преодолевают похожие трудности, сомнения, разочарования. Способность обсудить это, поделиться своим опытом, «поточить интеллект об интеллект» делает всех участников этого информационного обмена более сильными, уверенными, оптимистичными.

Вторая идея Брандена — «Никто не придет» — заключается в констатации, что свои проблемы, карьеру и счастье мы должны разрешать и строить сами. Хотя бы потому, что они — наши. А многие люди проживают жизнь в состоянии «затянувшегося детства», полагая, что им окружающие должны и то, и другое, и третье. Это не так. Это — паразитирование на чужом альтруизме.

Посему вторая задача КСС — ОБУЧЕНИЕ предполагает расширение зоны профессионального комфорта. В порядке вещей, если по сети циркулируют книги, позволяющие после прочтения подняться над своими слабостями, материалы мастер-классов и тренингов, расширяющие диапазон понимания и компетентности, видеофильмы, позволяющие пережить состояние катарсиса. В этом плане  рекомендую купить в корпоративную библиотеку или же скачать для общего пользования книгу Стива Чандлера «100 способов самомотивации», где на интереснейших и убедительнейших примерах показано, что мы можем достичь в жизни даже гораздо больше того, о чем мечтаем. Корпоративный HRM без циркулирования в КСС образовательной и развивающей информации сегодня уже трудно представить. Фильмотеки, подборки литературы, анонсы наиболее интересных книг, статей, аналитических и других материалов становятся важнейшим атрибутом самообучения, самоменеджмента. Формирование узнаваемых персональных брендов происходит только в динамичной среде сильных взаимомотивирующих профессионалов. За компаниями, построенными на знаниях, — будущее. Дискретная структура знаний — это пережиток прошлого, это клановость, простите за жесткость — неприкрытое жлобство.

Третья задача, которую позволяет более эффективно решить развитая КСС, — это использование большого потенциала, заложенного в системе CRM. Клиентоориентированность компаний в условиях глобального рынка — это способность коммуницировать с ними в режиме реального времени. Сегодня, как бы ни парадоксально это звучало, не обязательно быть лучшими по качеству, но непременно надо быть первыми с грамотным коммерческим предложением. В этом контексте CRM позволяет перейти к индивидуализированному обслуживанию клиентов. Внутри КСС создается среда, в которой не только накапливаются, но и структурируются и передаются знания о том, как обслужить клиентов лучше, сформировать моду на свои товары и услуги.

Опыт сильнее логики. Это правда, но с одной оговоркой: опыт, как кубик Рубика, нужно постоянно комбинировать и творчески переосмысливать. А данный процесс как нельзя лучше осуществлять внутри компании, где по паролю доступа можно обогатить себя опытом других, актуальной информацией, возможностью быстро провести мозговые штурмы или же экспертные опросы.

Таким образом, можно рассматривать создание и функционирование КСС в качестве мощного инновационного пула интеллектуальных ресурсов, заряжающего идеями, оптимизмом, гарантирующего партнерство со стороны коллег и профессиональных единомышленников.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 11 (154), ноябрь 2013 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.