№ 8, август 2014

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

НАИВЫСШАЯ СТУПЕНЬКА ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Евгения Крымская

«Секреты управления персоналом»: Что такое «вовлеченность персонала»?

Анна Синаторова: Мне лично ближе всего понимание вовлеченности как некоего эмоционального и интеллектуального состояния, которое мотивирует сотрудников выполнять свою работу как можно лучше. Это наивысшая ступенька приверженности сотрудников своей компании (после удовлетворенности и лояльности). Здесь будет уместна метафора, которая как-то встретилась мне среди высказываний практиков: «За мотивацию сотрудников отвечают три органа: желудок, мозг и сердце». Желудок — это зарплата, бонусы, соцпакет, условия работы и так далее. Мозг — это развитие, карьерный рост. Сердце — это эмоциональная включенность (каков смысл моей работы в компании, для чего я работаю здесь?). «Желудок» и «мозг» современных сотрудников в большинстве случаев удовлетворены достаточно, а вот для «сердца», как говорится, любви много не бывает. Как следствие — вовлеченные сотрудники заинтересованы в успехе компании, прилагают дополнительные усилия для достижения общего успеха, готовы выполнять работу сверх своего функционала, им интересно работать. Большая вероятность, что они будут рекомендовать свою компанию как лучшее место для работы своим друзьям и знакомым и стремиться оставаться в компании как можно дольше. А вообще, на мой взгляд, сейчас наблюдается тенденция, что каждая компания вкладывает в понятие «вовлеченность персонала» свои оттенки понимания.

 «СУПер»: В чем состоит, на ваш взгляд, главная идея управления вовлеченностью персонала?

А.С.: Создать рабочую атмосферу, которая будет способствовать мотивации, вовлечению и удержанию людей в компании (особенно ключевых сотрудников и HiPo), а соответственно, и росту бизнес-показателей. И целенаправленно этим управлять.

 «СУПер»: Что значит «целенаправленно управлять»?

А.С.: Это значит знать уровень вовлеченности в компании, понимать, какие именно факторы наибольшим образом влияют на вовлеченность. Такие факторы еще называют драйверами. Это могут быть личность руководителя, HR-бренд, эффективные коммуникации, возможность влиять на успех компании, эффективная рабочая среда, возможность принимать самостоятельные решения, баланс рабочего и личного времени и многие-многие другие. И уже на основании этого разрабатывать реальные мероприятия, способствующие вовлеченности, анализировать, как они отразились на вовлеченности и бизнес-показателях компании.

Стоит обратить внимание на интересное исследование вовлеченности, проведенное консалтинговой компанией Towers Perrin в июне 2009 года. Сотрудникам было предложено выбрать наиболее значимые из 75 потенциальных факторов вовлеченности. Оказалось, что самый важный фактор — уверенность в том, что работодатель искренне заинтересован в благополучии сотрудников. По сути, главная идея управления вовлеченностью — это формирование корпоративной культуры соучастия, когда философия управления и система ценностей в компании направлены на включение сотрудников в процесс постоянного совершенствования и увеличение личной заинтересованности в успехе компании.

 «СУПер»: Почему так важна вовлеченность?

А.С.: Потому что в «войне за таланты» выиграли таланты! И современным компаниям недостаточно существующих инструментов мотивации персонала. Необходимо искать иной, более глубокий подход к мотивации и удержанию талантов. Этот факт подтверждает растущий интерес именно к теме «Вовлеченность» среди слушателей программы МВА ЕГУ, где я преподаю. За предыдущий и текущий учебные годы пишется уже четвертая магистерская диссертация по данной проблематике. Поэтому мой интерес — как практический, так и исследовательский. С позиции HR-практика мне интересен поиск путей повышения вовлеченности и их эффективность. А как исследователю — изучать феномен вовлеченности в целом в разрезе компаний разной специфики деятельности.

Похоже, что локальная тенденция возросшего интереса к вовлеченности среди бизнес-сообщества МВА является отражением глобального интереса к теме. Исследование мировых тенденций 2014 года в области управления человеческим капиталом, проведенное Оргкомитетом Саммита HR-директоров России и СНГ, определило ТОП-10 HR-тенденций. Тенденция № 1 — индивидуализация подходов к мотивации, выход на первый план задачи управления вовлеченностью сотрудников.  

Благодаря вовлеченности в выигрыше остаются обе стороны — компании, которые добиваются большего успеха и большей прибыли (уже доказано влияние вовлеченности на бизнес-показатели компании), и люди, которые удовлетворены (или даже счастливы), реализуя свой талант. Это как никогда актуально на фоне серьезных HR-вызовов — «войны за таланты», дефицита квалифицированных сотрудников, старения работоспособного населения, уменьшения рождаемости…

 «СУПер»: Когда нужно начинать исследовать вовлеченность?

А.С.: Первый совет будет философским: когда компания не просто хочет измерить вовлеченность ради желания узнать эту заветную цифру, а готова начать реальную работу с вовлеченностью. Потому что самое нецелесообразное — это измерить вовлеченность, а потом ничего с этим не делать. Второй совет — когда бизнес-показатели не достигают запланированного уровня, текучесть персонала растет, удовлетворенность клиентов падает, плюс в условиях кризиса и изменяющейся среды. На этапе стартапа и быстрого роста компании, скорее всего, вовлеченность персонала будет на приемлемом или даже высоком уровне в связи с благоприятными условиями для проявления инициативы. В данной ситуации исследовать вовлеченность можно в качестве профилактики, если на это есть ресурсы. Таким образом, компания только усилит конкурентное преимущество.

 «СУПер»: Каким может быть алгоритм работы по исследованию вовлеченности?

А.С.: До того, как начать разрабатывать программу по управлению вовлеченностью, стоит определить очень точно, что именно в вашей компании понимается под вовлеченностью, то есть что конкретно вы будете исследовать. Затем определиться с методикой исследования. А далее все по классике проведения исследований: проведение опроса, обработка результатов, анализ данных и подготовка отчета. На основании отчета прописываются мероприятия по повышению вовлеченности. Особое внимание необходимо уделить тем драйверам вовлеченности, которые сотрудники определили как самые значимые. Самый важный этап — воплощение мероприятий в жизнь. И в завершение проводится оценка эффективности проведенных мероприятий по разработанным критериям.

 «СУПер»: С какой периодичностью стоит проводить исследование вовлеченности персонала?

А.С.: Чтобы увидеть картину в динамике и оценить эффективность программы по управлению вовлеченностью, такие исследования лучше проводить с периодичностью раз в год. За более долгий период могут измениться обстоятельства, ситуация на рынке труда, сами сотрудники и, как следствие, изменятся драйверы вовлеченности.

 «СУПер»:  Должно ли оно быть анонимным?

А.С.: Поскольку мотивация сотрудников различных подразделений, как правило, имеет свою специфику, на мой взгляд, то же самое касается и вовлеченности. Поэтому лучше исследовать вовлеченность в разрезе подразделений. То есть в анкете изначально должно быть указано подразделение. А вот процедура сдачи анкет HR-менеджеру должна быть анонимной. Как вариант, это может быть ящик для анкет. Поэтому да, исследование вовлеченности должно быть анонимным, чтобы получить максимально объективные результаты.

 «СУПер»: Какой процент вовлеченности считается «нормой», если можно так выразиться?

А.С.: Существуют так называемые зоны вовлеченности, предложенные консалтинговой компанией Aon Hewitt, которая занимается исследованием вовлеченности сотрудников с 1994 года. «Зона результативности» достигается, когда показатель вовлеченности выше 65 %. Если речь идет о диапазоне 45–65 %, то это «зона безразличия», 30–45 % — «зона неопределенности», ниже 30 % — «зона разрушения». Взгляд российской консалтинговой компании «Экопси Консалтинг», также занимающейся исследованиями вовлеченности, несколько отличается. Зона позитива начинается с индекса вовлеченности в 75 %. На мой взгляд, должно быть понятие некой «универсальной нормы», но также важно рассматривать этот показатель в конкретной компании в динамике, сравнивать с другими компаниями в отрасли и, конечно же, иметь в виду специфику страны.

 «СУПер»: Для оценки вовлеченности предлагаются различные модели. Что можете рассказать о них? Какой отдаете предпочтение?

А.С.: Масштабными исследованиями вовлеченности сотрудников занимаются международные консалтинговые компании Aon Hewitt, Hay Group, Gallup Institute, Towers Watson и российская компания «Экопси Консалтинг». Каждая из них имеет свои наработки в исследовании вовлеченности и отличается от других пониманием вовлеченности и набором факторов, которые на нее влияют. Большое распространение получила модель Gallup — опросник Q12. Известно, что база Института Гэллапа в исследовании вовлеченности сегодня является одной из крупнейших. Но, на мой взгляд, распространенность модели (по крайней мере в российско-белорусской действительности) во многом связана с тем, что опросник Q12 есть в свободном доступе и его несложно интерпретировать. Однако, как мне кажется, этот опросник имеет существенное ограничение. В частности, недостаточное количество факторов вовлеченности (их всего 12), из которых всего 5 имеют связь с производительностью. Несомненно, опросник Q12 показывает в целом картину по компании, но, скорее всего, требует привлечения дополнительных инструментов изучения вовлеченности в компании. В случае применения этого опросника я бы рекомендовала усложнить ответы на вопросы: вместо «да/нет» использовать, к примеру, 4-балльную шкалу по типу «полностью согласен», «частично согласен», «скорее не согласен», «полностью не согласен». Это, конечно, усложнит интерпретацию данных, но даст возможность более тонко проанализировать каждый из 12 факторов, а не просто констатировать факт его наличия или отсутствия. Остальных методик изучения вовлеченности, насколько мне известно, в свободном доступе нет. Их можно купить у упомянутых выше компаний вместе с услугой консалтинга по управлению вовлеченностью.

Модель «Бриллиант» компании Aon Hewitt кажется мне более развернутой, если сравнивать с другими, поскольку включает 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. Факторы объединены в 6 групп: работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры и качество жизни. В процессе измерения вовлеченности изучается также и приоритетность факторов вовлеченности для конкретной компании, что позволяет по итогу сфокусироваться на улучшении самых важных для сотрудников аспектов рабочей среды.

Более объективной данную методику, на мой взгляд, делает еще и тот факт, что исследование вовлеченности проводится на трех уровнях: уровне сотрудников, топов и HR-службы. На уровне топов выявляется согласованность действий руководства, стратегии компании, бизнес- и HR-приоритетов. На уровне HR-службы проводится HR-аудит, чтобы сделать вывод о том, насколько HR-практики поддерживают стратегические цели, стоящие перед компанией. Таким образом, по методике Aon Hewitt компания получает статус лучшего работодателя, если все три элемента взаимодействуют эффективно: и сотрудники довольны, и топы адекватно оценивают ситуацию внутри компании, и HR-служба поддерживает стратегический курс.

Интересный подход к изучению вовлеченности у компании Hay Group, который отличается от всех остальных тем, что совместно с факторами вовлеченности изучаются и условия для успеха. В Hay Group считают, что высокую эффективность деятельности вовлеченность сама по себе не обеспечивает. Большое значение еще имеют условия для успеха, то есть насколько сотрудник занимает подходящую для него должность и насколько получает поддержку, не встречая в работе значительных препятствий.

Каждая из моделей включает свой набор факторов вовлеченности и имеет свое понятие нормы вовлеченности, поэтому сравнивать их между собой непросто. У меня лично есть опыт работы только с опросником Q12 по причине ее доступности, но с доработками и в сочетании с методом интервью. Было бы интересно попробовать, как работают и другие модели.

 «СУПер»: Какие рекомендации можете дать эйчарам — как и с чего начинать работу по вовлеченности персонала компании?

А.С.: Любое новое начинание в компании лучше всего запускается, когда проведен грамотный внутренний PR. Поэтому HR-у в первую очередь стоит привлечь на свою сторону линейных руководителей и донести до них все выгоды предстоящей затеи. Особенно тщательно нужно продумать кампанию по информированию сотрудников о предстоящем исследовании. А остальное, как говорится, дело техники и нацеленности на успех.

 

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 8 (163), август 2014 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.