№ 1, январь 2015

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

«Нематериальная мотивация: достучаться до сердец!»

Рубрика «Круглый стол»

В настоящее время нематериальной мотивации уделяется особое внимание со стороны руководителей и HR-ов всех организаций. О ней много говорят, пишут, проводят тематические семинары и тренинги… Тем не менее вопрос, как правильно замотивировать и удержать ценных сотрудников, все равно остается на повестке дня.

Как показывает практика, даже очень интересная работа приедается точно так же, как вкусная еда, если есть ее постоянно. При этом если сотрудник окончательно «выгорел» на работе, то увеличение зарплаты задержит его лишь на некоторое время.

12 декабря в Белорусском государственном музее истории Великой Отечественной войны состоялся мастер-сет на тему «Нематериальная мотивация: достучаться до сердец!», в котором журнал «Отдел кадров» принял активное участие.

 Будучи хорошо знакомыми с данной тематикой, мы можем сказать однозначно: до наших сердец достучались!

Мотиваторами мастер-сета выступили:

  • Марина Хомич, менеджер по персоналу компании Viber Media;
  • Ирина Суркова, HR-бизнес-партнер в подразделении, занимающемся внедрением решений и продуктов SAP;
  • Алексей Немкович, директор консалтинговой компании «Административный Ресурс».

В своем выступлении Марина Хомич рассказала о том, чего же на самом деле хотят работники. Как оказалось, хотят они не так уж и мало, а именно:

1) самостоятельности;

2) компетентности (повышения уровня знаний);

3) смысла (иметь цель);

4) внимания;

5) признания;

6) условий для работы;

7) социальное обеспечение.

Среди данных позиций хотелось бы выделить такую потребность работников, как внимание. Однозначно оно является одним из главных составляющих «моральных» условий труда. Эффективными способами проявления внимания со стороны руководителя, по мнению Марины Хомич, являются: опросы, встречи один на один, индивидуальные программы развития, программы признания сотрудников, мероприятия по сплочению коллектива, своевременному информированию работников о новостях компании.

Многие работники в своей деятельности задаются вопросами: зачем я это делаю? Кому это нужно? Какой смысл во всем этом? Таким образом, говоря о нематериальной мотивации, в работу каждого сотрудника и компании в целом необходимо привнести смысл, который будет выражаться не только в деньгах. Сильной мотивацией для работника в данном случае может являться осознание того, что его работа делает мир лучше и приносит огромную пользу обществу; возможность влиять на развитие компании; занятие благотворительностью; другие социальные программы.

Среди прочего важную роль играет самостоятельность. Бесспорно, каждый работник хочет быть независимым в поиске решений, выполнении задач и построении своего рабочего процесса. Излишний контроль и вмешательство в деятельность работника со стороны руководства всегда является сильным демотивирующим фактором. Об этом нельзя забывать.

Говоря об успешной мотивации сотрудников, также нужно помнить об индивидуальном подходе. Нельзя всех работников мотивировать абонементом в бассейн, ведь всегда найдется тот, кто не умеет плавать.

И все же почему в компаниях с обширным социальным пакетом, эффективной мотивацией персонала и достойной зарплатой наблюдается текучесть кадров? Как показывает практика, демотиваторы в работе всегда перевешивают мотивационные факторы, сколько бы их ни было. Поэтому прежде чем мотивировать персонал, необходимо убедиться, что в компании отсутствуют факторы, которые негативно влияют на эффективность работы сотрудников. Среди них Ирина Суркова выделила следующие:

1) приукрашенная реальность;

2) микроменеджмент;

3) корпоративные правила и процессы;

4) отсутствие прогресса и смысла;

5) нестабильность;

6) недоверие к руководству;

7) отсутствие признания;

8) плохая информированность в компании;

9) отсутствие дружеских отношений в коллективе;

10) неиспользуемые навыки.

 Внимание!

54 % опрошенных сотрудников указали, что были дезинформированы об условиях работы на этапе обсуждения предложения работы.

 Широкое обсуждение вызвал такой отрицательный фактор, как микроменеджмент. Микроменеджмент выражается в контроле каждого шага своего подчиненного из добрых побуждений и буквально в «докапывании» до каждого действия сотрудника. По мнению Ирины Сурковой, для работников важна автономность в работе как возможность самостоятельно выбирать инструменты, методы и подходы к реализации поставленной задачи. Однако многие наниматели и руководители структурных подразделений зачастую любят в определенных ситуациях применять микроменеджмент. В таком случае необходимо придерживаться следующих правил:

  • делегировать, опираясь на сильные стороны работника;
  • не ожидать многого от новичка, дать ему время адаптироваться;
  • если вы постоянно испытываете негатив в отношении работы одного из сотрудников, вполне возможно, что вы придираетесь. Если мы не ждем от человека ничего хорошего, то хорошего мы и не заметим;
  • привлекать сотрудников к принятию решений.

 Внимание!

Дружеские отношения с коллегами повышают производительность до 50 %. А сотрудники, у которых есть настоящие друзья среди коллег, в семь раз более эффективны и вовлечены в работу по сравнению с теми, у кого нет дружбы на работе.

Самым обсуждаемым стало выступление Алексея Немковича, который представил семь мифов мотивации.

Миф первый. «Всех мотивируют деньги». Данный миф вызвал бурное обсуждение участников, и на едином мнении сойтись не удалось. В целом можно сделать вывод, что всех мотивируют не только деньги, поскольку, хотя деньги все же в наше время и остаются «разменной монетой», в дополнение к ним должны идти и другие мотивирующие факторы.

Миф второй. «Процент от прибыли мотивирует». Данный миф заключается в предложении в качестве вознаграждения процента от прибыли, хотя точно известно, что таких показателей сотрудники никогда не достигнут. Этот миф можно узнать по ключевым фразам: «Не могу увеличить оплату труда, так как у меня растут издержки», «У нас тяжелое финансовое положение» и т.д.

Миф третий. «Страх мотивирует лучше всего». Страх в качестве мотиватора используется руководителями довольно часто. При этом, хорошо мотивируя, страх не является хорошим мотиватором. Нельзя также забывать, что страх как метод мотивации рассчитан только на краткосрочную перспективу, и это очень энергозатратный процесс.

Миф четвертый. «Плохие результаты = низкая мотивация». Выражается этот миф в том, что при снижении эффективности работы винят слабую мотивацию. При этом при достижении в очередной раз плохих результатов, руководители начинают мотивировать, а потом, опять же при достижении плохих результатов, — снова мотивировать. И так до бесконечности. Главное заблуждение в том, что мотивация является «панацеей» для работников; за этим заблуждением скрываются истинные причины низкой эффективности бизнеса.

Миф пятый. «Чем выше мотивация к успеху, тем вероятнее успех». Данный миф заключается в заблуждении, что чем сильнее стремление что-либо получить, тем лучше это удается. По мнению Алексея Немковича, слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, поскольку порождает ненужное возбуждение и суетливость.

Миф шестой. «Нематериальная мотивация не требует материальных затрат». На наш взгляд, это один из главных мифов, который к тому же затрагивает определение нематериальной мотивации. Все, за небольшим исключением, что зачастую понимают под методами нематериальной мотивации, имеет денежное выражение. Если не для работника, так для нанимателя. Примеры просты — от хороших условий труда до медицинской страховки работников и членов их семей. Даже банальное «Спасибо!» от определенных людей стоит времени, а время стоит денег.

Миф седьмой. «Мотивация персонала — это исключительная и прямая обязанность HR-службы». Из данного утверждения следует, что нанимает, руководит, контролирует, осуществляет обратную связь с подчиненными руководитель, а мотивирует персонал кто-то другой. Это абсурд. Мотивация в первую очередь должна идти от руководителя. Руководитель обязан мотивировать своих работников — это истина. Более того, высокая мотивация персонала невозможна при низкой мотивации самого руководителя. Здесь возникают трудности, поскольку в большинстве случаев руководители не умеют, ленятся либо им попросту некогда мотивировать, или руководителя самого нужно мотивировать.

Таким образом, подводя итог данному мероприятию, которое, несомненно, само по себе стало сильным мотиватором к мотивации, можно сделать следующий вывод: мотивация персонала — это непосредственная обязанность как линейного руководителя, так и руководителя компании, которая должна иметь индивидуальный подход, а основным элементом организационной системы мотивации труда персонала должно являться лидерство. Подкрепим это простым примером: если мы хотим, чтобы ребенок чистил зубы, мы тоже чистим зубы.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 1 (168), январь 2015 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.