№ 3, март 2015

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Учитесь продавать!

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Марина ШОРЕЦ

«Я тут себя на KPI посадила, и одна из целей — экономия бюджета на корпоративы. Вот недавно съездили на… за… в количестве... Директор очень доволен — он и не подозревал, что за такие небольшие деньги можно всю компанию развлечь!»

«На отчетном собрании наше выступление последнее… Может быть, потому, что мы вручаем грамоты и это удобнее сделать в конце?»

В данной статье я буду говорить о тех менеджерах по персоналу, которые делают свою работу хорошо, увеличивают, повышают и оптимизируют… но по какой-то причине проигрывают на отчетных собраниях своим коллегам из отдела продаж. Другими словами, из-за того, что хорошо работающие персональщики не умеют презентовать, или продавать результаты своего труда, возникает недопонимание того, насколько важные услуги оказывает HR-служба.

Недопонимание часто перерастает в недовольство. Причем с обеих сторон.

В чем суть работы менеджера по персоналу?

Недавно я для себя открыла, что HR-менеджеры плохо продают результаты своего труда, потому что самые главные из них реально трудно монетизировать.

Из этого открытия возникает законный вопрос: а каковы самые главные результаты труда HR-менеджера?

Парадокс профессии

Как можно подсчитать вовлеченность? Лояльность? Мотивацию?

Гораздо проще подсчитать товар, дебиторку, кредиты.

Но это не значит, что финансист или продажник приносит компании больше денег. Он приносит их — факт, а вот что больше — не факт.

И тут дело не в том, что мы с вами плохо освоили методы оценки по Киркпатрику, а в том, что вовлеченность и лояльность являются следствием, а не причиной.

Но поскольку все HR-ы знают, что усилить эффективность работы сотрудников можно посредством повышения их вовлеченности и мотивации, частенько именно мотивация является целью того или иного HR-проекта.

Это базовая ошибка HR-ов и их руководителей. Ошибка, которая стоит им вполне реальных недополученных за их заслуги денег.

А что, собственно, умеет делать HR?

HR-менеджер профессионально владеет технологиями влияния на людей.

Основная задача бизнеса — достижение целей.

То есть технологии влияния на людей являются инструментами для достижения целей.

Мысль так глубока, что я бы хотела ее пояснить на примере. Вот вы решили снять фильм. И я сдаю вам в аренду оборудование — очень, кстати, дорогое. Снятый фильм — ваша ответственность, ваши результаты, ваша слава. Я к этому не буду иметь никакого отношения.

Хотя и вам, и мне понятно, что без моей аппаратуры вы фильм не снимете.

Итак, вы мне деньги. Я — никаких примазываний к вашему фильму.

Нанимать HR-менеджера следует для того, чтобы он, благодаря своим знаниям, помогал руководителям и сотрудникам в достижении их бизнес-целей. Благодаря HR-технологиям помогал организовывать движение народных масс к светлым целям руководства.

То есть, чем лучше ваш HR владеет данными технологиями, тем лучше массы будут продвигаться к целям — веселее (энтузиазм), дружнее (вовлеченность), активнее (мотивация) и профессиональнее (компетентность и обучение).

Кстати, если вы запросите резюме самых успешных HR-менеджеров нашей — и не только — страны, в их background вы обнаружите кафедру психологии, часто военной психологии, высшую советскую школу управления.

Итак, целями работы HR-менеджеров являются достигнутые цели других подразделений. И итоги их работы оказывают свое влияние и заметны по результатам, которые относятся к продажам, логистике и даже к бухгалтерии. Всегда ли наши белорусские HR-менеджеры знают цели других подразделений?

Гораздо чаще под пристальным наблюдением у HR-менеджеров совсем другие параметры: вовлеченность, лояльность, мотивация. То, что само по себе не может и не должно сильно интересовать бизнес, хотя и является необходимым в хозяйстве инструментом.

Я не буду советовать директорам читать книги по философии и психологии о смыслах, мотивах, интересе… Но я настоятельно советую HR-ам научиться связывать вовлеченность и другие психологические факторы с бизнес-результатами.

Потому что именно вовлеченность и мотивация в первую очередь предупреждают нас о том, что бизнес-параметры скоро ухудшатся или улучшатся. Повысилась вовлеченность — увеличились продажи, уменьшилось количество рекламаций, повысилось качество произведенной продукции. Понизилась вовлеченность — это первый звонок, что скоро то же самое произойдет с долей рынка и другими показателями.

Какова вовлеченность, такова и результативность. Работать над вовлеченностью и мотивацией в отрыве от бизнес-целей нет никакого смысла. Если в компании не стоит бизнес-цель — «повысить количество повторных продаж», нет никакого резона организовывать обучение либо начинать проект «тайный покупатель». А если не стоит задача «сократить время ввода новичка в работу», то и заморачиваться системой адаптации точно не стоит.

Отсюда следуют три главных вывода:

  1. Если директору или владельцу HR нужен только для подбора и обучения, если HR-менеджер не знает о стратегических целях компании и не является главным помощником — консультантом по их достижению, то это какая-то другая профессия. Например, менеджер по кадрам или рекрутер. И тогда результаты его работы легко презентуются в штуках, процентах и сэкономленном на кадровых агентствах бюджете.
  2. Если вы владеете технологиями вовлечения сотрудников в действия по улучшению работы компании, то результатами вашего труда будут результаты работы других отделов. И вам надо научиться эту взаимосвязь обнаруживать.
  3. Если вы умеете это делать — научитесь презентовать и продавать результаты своего труда.

Главное в продажах

Лично я считаю главными в продажах три параметра.

  1. Интерес к покупателю. Пока не поставишь покупателя на первое место, пока не поймешь до конца его потребности и не удовлетворишь их раньше своих собственных потребностей — продажи не будет.
  2. Уважение к себе. Уверенность в своем профессионализме, в высоком качестве своей работы, в том, что покупателю нужны ты и твой товар.
  3. Цена должна соответствовать ценности. Продавая хороший товар, важно просить ровно столько, сколько он стоит. Не меньше и не больше.

Несмотря на то что параметры эти выглядят трудноизмеримыми, с самой первой минуты общения с человеком можно сказать, на каком уровне интереса/ самоуважения/ценности он находится. Вот столько примерно и стоят его услуги в глазах покупателя. HR-м с трудностями «продавания себя» я посоветовала бы сходить на семинар по продажам к хорошему бизнес-тренеру. Но не забывайте, что вы работаете на цели бизнеса. И то, что вы умеете делать хорошо, — это только технологии и инструменты. Чтобы их оценили и использовали, их действительно надо продавать.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 3 (170), март 2015 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.