№ 11, ноябрь 2016

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!
  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Будущее на расстоянии вытянутой руки

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Михаил Дубаков, основатель и СEO компании TargetProcess

Михаил ДУБАКОВ, основатель и СEO компании TargetProcess, следит за трендами: сейчас в мире несколько сотен компаний, которые применяют нестандартные модели управления и прочие «неклассические» вещи. В Беларуси системных изменений в госсекторе совсем не заметно, компании в частном секторе рассматривают холакратию как эксперимент. До мейнстрима еще десятилетия, может, лет пятьдесят, может больше. Явные заметные изменения можно ожидать лет через 20−30. Оптимистично? Не очень. Если посмотреть, что было пятьдесят лет назад, то выяснится, что происходят необратимые изменения: структуры становятся плоскими, а корпорации — гибкими. Михаил строит именно такую компанию. «Почти все наши практики — новые и непроверенные. TargetProcess, наверное, воздушный шарик оранжевого цвета». Ассоциация с воздушным шариком неслучайна. В своем выступлении на форуме «Бизнес Будущего — 2016» Михаил предложил тест на компанию-кирпич. «Люди лучше воспринимают какие-то идеи через простые и понятные образы. Первым родился кирпич, придумался довольно быстро и естественным образом. Потом уже стал думать об антагонисте кирпича. Я хотел выбрать воздушный шар — он все-таки немножко управляем. Остановился на воздушном шарике, который за ниточку можно держать».

— Какое впечатление произвела на вас книга «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу?

— Книга очень хорошая. Лалу, наверное, один из первых изложил эту тему с большим количеством примеров. До этого авторы (их на самом деле с десяток) писали о чем-то похожем, в качестве примеров используя буквально две-три компании. Тема казалась очень утопичной. Лалу привел примеры десятков компаний из разных индустрий, в книге собрано много реальных кейсов — наверное, поэтому она стала такой популярной. Это плюс книги. Правда, для меня это не стало сюрпризом — мы многие вещи в компании уже применяли и применяем.

Что в графе «минусы»? Анализ кейсов, на взгляд Михаила, очень поверхностный, они не очень глубоко систематизированы. Автор недооценивает роль руководства, роль личности. Частенько звучит «мы», однако, как показывают опыт, исследования и практика, за какой-то идеей всегда стоит один человек, и он будет главным драйвером продвижения и реализации. Кстати, это подтверждают и примеры из книги (FAVI, Buurtzorg) — появлялся лидер и зажигал всех остальных.

— Есть практики, которые вам не подошли?

— Групповые решения или, как их называет Лалу — «медитации», у нас не прижились. Года два примерно мы вводили всякие комитеты, которые принимали решения коллективно, и результат мне не очень понравился. Все стало довольно медленно, исчезла динамика, даже отчасти инновационность. Консенсус не всегда лучшее решение. Нужно давать больше свободы и наделять полномочиями каких-то отдельных людей. Это не значит, что они растут вверх по иерархичной лестнице, становятся менеджерами; это значит, что в разные моменты времени разные люди получают какую-то свободу и полномочия.

Резюме: Фредерик Лалу вдохновляет, но четкого пути не показывает. И если какая-то компания попытается внедрить у себя что-то похожее, очень сложно будет это делать, опираясь на книгу.

«Бирюзовые» пятна TargetProcess

Отсутствие менеджмента. В компании работает примерно 110 человек. Менеджмент — это фактически только кофаундеры компании, 5 человек. Процессы выстраиваются таким образом, чтобы участие менеджеров было ненужным. «Они нужны для решения исключительных ситуаций, которые сложно предусмотреть, например, форс-мажорные ситуации, связанные с изменением законодательства, реорганизация компании, увольнения», — говорит Михаил. В остальном вся обычная рабочая деятельность протекает без участия менеджеров. Даже если компания останется без руководства, она сможет нормально функционировать. «Могут возникнуть проблемы, если на рынке что-то поменяется, но даже в таком случае, думаю, компания найдет решение проблемы».

Нет менеджеров, нет карьеры. Человек может расти горизонтально: качественно в своей дисциплине либо может поменять дисциплину. Компания даст возможность из тестировщика перейти в программисты, но стать менеджером отдела не получится — в компании просто нет такой должности.

Мотивация. У людей должна быть внутренняя мотивация, т.е. должно нравиться дело, которое они делают, задачи, которые перед ними ставятся. Или не нравятся — тогда нужно или менять задачи, или менять компанию. «Например, человек хочет заниматься разработкой игр. Компания не делает игры. Расходимся с человеком по каким-то внутренним убеждениям. Поэтому все мотивационные программы отчасти я считаю манипулятивными, нацеленными на удержание людей даже в ущерб этим людям», — рассказывает Михаил. «Да, компании выгодно, что программист задержится на год и принесет пользу, а с точки зрения программиста, скорее всего, это плохая идея, скорее всего, ему надоест, как его ни мотивируй, скорее всего, уйдет делать что-то другое, но потеряет год своей жизни. Я очень часто говорю людям, что если им становится неинтересно, надо говорить об этом, мы попытаемся найти интересные задачи. Если таких задач у нас не оказывается, тогда лучший выход — идти искать что-то более интересное в другой компании».

Свобода выбора задач. Раньше в компании существовал комитет по продукту. Он определял, какая функциональность в продукте будет реализована в следующие полгода. Это все спускалось командам разработчиков. Летом 2016 г. ввели свободу выбора: если у человека появилась идея, он может ее реализовать, пока есть точка одобрения (это сам Михаил, но он думает от этого отказаться). Задача человека — описать идею, доказать полезность, собрать вокруг себя команду и сделать. «По большому счету мы убрали централизованный орган планирования и даже стабильные команды. Люди организуются сами, выбирают, что им интересно и полезно для продукта. Примерно 60 человек задействованы в разработке, они что-то придумывают, увлекают за собой группу (сейчас таких групп восемь) и делают что-то в ограниченные сроки. Это реализация механизма ответственности».

«Оранжевое» время. Время, когда человек может делать все, что хочет, даже если это не касается продукта. Эта практика живет в компании довольно долго в самых разных форматах. Несколько лет назад была «оранжевая» пятница, потом отказались — очень нехорошо дробила рабочие недели, и свели все в один месяц в году, который человек может взять. Сейчас ввели «оранжевое» время как накопление за успешно законченную инициативу. Накопить можно сколько хочется, хоть три месяца, и уйти потом на эти три месяца в такой режим. Для чего это нужно? «Я считаю, что людям нужно учиться, и компания делает многое, чтобы это происходило здесь. Можно придумать комитет по инновациям, который будет что-то изобретать и навязывать. Я считаю, что это не очень хороший подход, — вы не сможете посмотреть и попробовать все многообразие идей, которое может появляться в компании. С точки зрения компании, «оранжевое» время может привести к каким-то новым продуктам. Пока, скажу начистоту, не привело, было несколько очень неплохих идей, но недостаточно времени закончить и продуктизовать их».

Шестилетняя выдержка

— К какой организационной модели вы относите свою компанию?

— Если брать категоризацию Лалу, то мы где-то между «зеленой» и «бирюзовой» организацией. У нас очень много вещей, которые Лалу считает свойствами «бирюзовой» организации.

Но так было не сразу. В 2009 г. в компании появились линейные должности: менеджер-тестировщик, менеджер отдела поддержки, менеджер программистов. До сих дней дожил только менеджер отдела поддержки. По мнению Михаила, ничего плохого в этом нет, компания неоднородная, менеджеры где-то нужны, где-то нет. Не нужно думать, что в «бирюзовых» компаниях вообще нет менеджеров среднего звена. Это слишком идеалистично. Просто сотрудники со временем начинают понимать, что довольно бесполезны в этой роли, и отказываются от должности. Компания задумалась, как без менеджеров работать? Плоская структура — первая практика, которая прижилась. Михаил вспоминает, что это было время, когда начали глубоко думать о базовых принципах компании. Задумались и «родили» трех китов: увлеченность, доверие и взаимоуважение. В компании было 20 человек. Когда есть базовые принципы, все становится проще. Например, учет рабочего времени. Зачем он нужен, мы же сотрудникам доверяем? Или официальное подтверждение больничного. В 2010 г. компания взяла тренд в сторону большей свободы. «В 2016 году мы добавили ответственность. Раньше ее не было, и это накладывало свой отпечаток», — признается Михаил.

Гордость за команду

Люди определяют культуру или культура определяет людей, их поведение — это вопрос открытый. Если возвращаться в те времена, когда компания закладывала базовый фундамент, трех человек пришлось уволить. Очень сложно, даже невероятно в условиях Беларуси найти людей, которые полностью разделяют подобные ценности или работали в таких условиях. Поэтому важно было найти ядро, вокруг которого будут появляться хорошие технические специалисты, пускай и скептики. По наблюдениям Михаила Дубакова, со временем каждый раскрывается с новых сторон, 3–4 года поработал человек в «бирюзовом пятне» и расцвел!

— Как формируется команда?

— В целом мы не пытаемся искать каких-то специальных людей. Никогда не подбирали людей по каким-то ценностям и не задаем вопросов по проверке психологического портрета личности. Мы смотрим на технические компетенции, способен ли человек делать ту работу, на которую мы его берем. Далее мы проверяем, насколько он любопытен, сколько он учится, мы ждем развития, нам нужно чуть-чуть больше, чем просто качественно выполненная работа. На самом деле, если человек обладает такими качествами (экспертиза, любопытство и адекватность), этого достаточно, чтобы ценности не являлись чем-то непреодолимым. Я не очень горжусь продуктом, он еще не настолько хорош, как мне бы хотелось, но команда у нас, я считаю, очень хорошая.

Важная ремарка: если вы как руководитель считаете, что оборот (прибыль) для компании самое важное, а все остальное — вторично, при этом в базовых принципах заявляете о пользе человечеству и доверии, то ничего не сработает. Это просто манипулятивная уловка. — Если вы считаете, что прибыль — самое важное, то так и скажите. Никого не обманывайте, и к вам придут люди, которые тоже любят работать ради прибыли. И все у вас будет хорошо, просто это будет вот такая компания, — говорит Михаил. Ценности самого руководителя, который компанию основал и продвигает, очень важны, и они найдут отражение в базовых принципах. Не должно быть противоречий. И второе — очень важно, чтобы все понимали эти базовые принципы, потому что на них, как на фундамент, ложатся все процессы, решения, практики.

HR-отдел минус

Все функции HR-отдела в компании перераспределены и решены через процессы. Людей нанимают те, кому с новым человеком работать: программистов — программисты, тестировщиков — тестировщики. Решение принимается коллективно. Кто-то из руководства компании решает вопрос о конечном денежном предложении, например, по программистам можно подойти к техническому директору.

«На собеседовании обычно присутствует три человека, время от времени я тоже участвую, и если три человека хотят, а я не хочу — мы принимаем на работу. Оглядываясь назад, я несколько раз пользовался своим правом нанять человека, который нравился только мне. Пользуюсь этим редко, только если на 100 % уверен, что разглядел что-то, чего не увидели другие».

Сейчас в компании есть рекрутер, который размещает информацию о вакансиях и договаривается с людьми о первом интервью, т.е. занимается организационными вещами. Раньше это делали сами, рекрутер появился в прошлом году. Затем все происходит без рекрутера, он не присутствует на собеседованиях. Например, для программистов предусмотрено первое небольшое телефонное интервью, затем разговор на часик и задачка часа на два. Второй тур — обычное техническое панельное интервью, где два-три человека задают вопросы два-три часа, и после этого делается или не делается предложение.

«Я очень хотел бы, чтобы у нас работало больше девушек-программистов, но их реально мало. И никто не отменял наши технические требования. К нам не приходят люди за сорок, наверное, они в традиционных организациях вырастают в менеджеров, а нам менеджеры не нужны. Мы берем на работу студентов 4–5 курса. Чтобы преодолеть техническую планку, студент должен быть очень талантливым и очень много знать».

Если человек становится сотрудником, ему назначается ментор согласно графику дежурств. Уже через месяц человек предоставлен сам себе — он может выбирать чем заняться из того что есть или предложить что-то свое.

«У нас нет обучения. Любопытные сотрудники учатся сами — им только время дай и возможность. Что делает компания? Выделяет бюджет и отправляет на конференции: если в Беларуси — на любую, за рубежом — есть очередь. Книжки покупаем, «оранжевое» время предоставлено. Тут надо понимать, что мы берем на работу достаточно опытных людей, нам не нужно учить их азам, их интересуют специфические вещи, которые они познают самостоятельно».

Пересмотр зарплаты происходит таким образом: люди оценивают друг друга раз в полгода: как работали, какие плюсы и минусы, чего достигли, и на основании этого принимается решение. Конечно, все еще есть некоторые субъективные вещи,  хочется ввести какой-то механизм, чтобы изменение зарплаты происходило без участия руководства. Пока такой формулы прозрачности нет, но Михаил надеется, что компания выйдет к этому к весне.

«Мы создаем хорошие рабочие условия, на мой взгляд. Хороший офис, бесплатные обеды — это удобно. Я не отношу это к мотивации. В том, что есть кухня, на кухне кофе и обед, — глубинный смысл. Если вы приходите на кухню, там двадцать человек, вы начинаете общаться, обсуждать какие-то темы. Это очень важно, когда в компании существуют места и практики, которые стимулируют такого рода общение. Для нас обед и кухня — одно из таких мест и практик, чисто утилитарный подход, не мотивационный. Если выбирать между большей зарплатой и соцпакетом, я бы выбрал первое, мне это было бы удобнее. Если бы у нас был эйчар, очень может быть, что появился бы и соцпакет».

Как разрешаются конфликты между людьми? Если кто-то кого-то не любит, обидел, некрасиво выразился, такие вещи недопустимы в компании и пресекаются очень жестко. Этим занимается руководство: культура компании устроена таким образом, что такие ситуации — исключение.

— Михаил, как поддерживается уровень горения в компании?

— Для меня мотивация — это поддержание интереса. Сложная вещь. В жизни бывают разные периоды, ты можешь потерять не столько интерес, сколько энергию. В таких случаях мы идем навстречу человеку, даем длительный отпуск, например. Пошел, подумал о жизни, может, даже принял решение кардинально все поменять. Прекрасно, потому что в таком состоянии на работе он все равно неэффективен. Иногда с человеком нужно просто поговорить, это может помочь. Мы не давим на людей. Невозможно поддерживать интерес на планке 100 % все время, к тому же в нашей компании нет возможности часто менять задачи. Есть продукт — и в его контексте можно выбирать задачи.

Фредерик Лалу утверждает, что «бирюзовая» компания может появиться в любой стране. Критики говорят, что эволюцию никто не отменял, да и внешние условия могут сильно влиять. По мнению Михаила, все-таки таким компаниям гораздо проще появиться в Западной Европе, Канаде и США. Это не значит, что их нет в других странах. Михаил упоминает несколько компаний такого типа в Индии, Бразилии, свою (скромно называя ее более или менее «бирюзовой»), но это скорее исключение, чем тренд. Безусловно, традиции свободы в той или иной стране влияют на вероятность появления такого рода компаний. В Китае маловероятно, что таких компаний будет много в ближайшем будущем.

«Наверное, если бы мы такую компанию организовали в Штатах, то у нас было бы другое ощущение бизнеса. В США свой путь мы могли бы пройти быстрее, лет за пять. Было бы проще находить там таких людей? Мне сложно сказать. IT в Беларуси достаточно прогрессивная область, и люди достаточно свободные, чтобы чувствовать себя комфортно в такой структуре, как наша».

— У вас нет ощущения, что будущее даже не за компаниями (какими бы гибкими они ни были), а за краудсорсингом[1]?

— Отчасти разделяю эту точку зрения. Но тут нужно углубиться немножко. Появляется все больше и больше фрилансеров, свободных агентов, то есть людей, которые не хотят долго работать в одной компании. В некоторых странах этот тренд ясно виден, в некоторых — не очень. Со временем таких людей будет все больше. Отчасти это дает свободу, можно перемещаться куда угодно, работать по 6 или 4 часа в день, как больше нравится. И компаниям придется с этим жить, реорганизовываться, чтобы наладить с ними работу. Ядро компании будет ужиматься, компании будут становиться меньше, все больше привлекать фрилансеров или удаленные команды. Это позволяет расширяться очень быстро и, если контракт закончился, безболезненно прощаться. Это медленная тенденция, но она проявится во всей красе. Компания как структура останется, потому что без этого ядра невозможно, это все-таки аккумуляция знаний, идей, миссии.

 

[1] Краудсо́рсинг (англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — привлечение к решению тех или иных проблем инновационной производственной деятельности широкого круга лиц для использования их творческих способностей, знаний и опыта по типу субподрядной работы на добровольных началах с применением инфокоммуникационных технологий.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 11 (190), ноябрь 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.