№ 3, март 2016

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

«Mystery Shopping не решает проблемы, а только обозначает»

Рубрика «Секреты управления персоналом»

«Секреты управления персоналом»: Татьяна, на ваш взгляд, в какой степени на объем продаж в торговых точках влияет качество предоставляемого сервиса?

Татьяна Жечко: Объем продаж в торговой компании напрямую зависит от качества сервиса. На сегодняшний день, когда количество предложений превышает покупательский спрос, мы, покупатели, «капризничаем». Недостаточно предложить качественный товар. Покупатель хочет дополнительные бонусы: внешнее оформление магазина, комфортное нахождение в магазине и, главное, качественный сервис. Причем планка «качественности» с каждым годом повышается. Если раньше было достаточно ответить на вопросы и «не нахамить», то теперь мы требуем персонального подхода: найти, принести, подать, одеть, ответить на вопросы, спокойно и с улыбкой отнестись к ситуации, когда после часовой примерки уходят без покупки.

Кроме того, с помощью качественного сервиса продавец формирует лояльность покупателя, проводит «допродажу», влияет на итоговый чек, то есть приносит дополнительную прибыль компании.

«СУПер»: Кто в вашей компании занимался разработкой стандартов для сети магазинов, на что вы опирались?

Т.Ж.: Стандарты в компании разрабатывались до моего прихода. Количество магазинов росло, и стояла задача формирования у покупателя представления о магазинах «Милавица» как о едином торговом бренде. Чтобы в любом магазине сети он получал одинаково качественное обслуживание, а это возможно только при наличии единого стандарта. Стандарт позволяет правильно подбирать сотрудников, формировать у кандидатов и сотрудников ценности компании, давать объективную оценку работы команды на торговой точке.

«СУПер»: Мы знаем, что ЗАО «Линрет», управляющая сетями магазинов женского белья Milavitsa в России, использовала технологию Mystery Shopping. Был ли такой опыт у «Торговой компании Милавица»?

Т.Ж.: Технология «тайный покупатель» — следующий шаг компании, решившей внедрить стандарты. Вы донесли до сотрудников стандарты, даже заставили выучить. А дальше? У каждого из них персональный опыт работы с покупателем. Думаете, они так легко изменятся? Нет. Даже если они приняли правила игры, все равно работают по привычке. Да и как по-другому проверить исполнение стандартов, когда в компании 50 магазинов по Беларуси?

Поэтому мы изучили рынок, определились с компанией, которая оказывала услугу, посмотрели, как это делают в других компаниях, и запустили проект. Причем в первый год мы несколько раз меняли анкету.

«СУПер»: Какие задачи решались с помощью Mystery Shopping?

Т.Ж.: Основная задача — проверка качества обслуживания покупателей. Мы проверяли все: порядок и чистоту в магазине, свет, музыкальное сопровождение, фирменный стиль одежды продавцов, умение продавца «увидеть» покупателя и правильно начать с ним разговор, технику продажи товара, работу с возражениями, умение предложить дополнительный товар, соблюдение кассовой дисциплины... Даже то, насколько грамотно заведующая формирует смену (количество продавцов в зале в зависимости от дня и времени проверки). Кроме того, в конце анкеты проверяющий мог написать свои замечания и предложения по совершенствованию работы магазина.

«СУПер»: Основной инструмент Mystery Shopping — анкета. Как вы ее составляли? Кто выступал в роли «тайных покупателей»?

Т.Ж.: Анкета (да и методика проверки) за 5 лет, пока мы работали над проектом, менялась. Кто выступает в роли «тайного покупателя», определяла проверяющая компания. Это или сотрудники компании, или студенты, которых привлекают для проведения опросов, проверок и так далее. Мы со своей стороны обучали проверяющих, обязательно контролировали по анкете и по аудиозаписи технику проверки, при спорных вопросах просили поменять проверяющих.

«СУПер»: Когда сотрудники магазина знают, что любой покупатель может быть «тайным», это держит в тонусе?

Т.Ж.: Может и мотивировать, и демотивировать сотрудников. Мотивирует тогда, когда понятно, что и как проверяется и что можно в результате получить. У нас итоги проверок влияли на переменную часть. Плюс мы тщательно контролировали проверки, «разруливали» спорные моменты. Последние проверки мы просили сопровождать аудиозаписями, в спорных случаях обязательно проводилась повторная проверка.

«СУПер»: Результаты Mystery Shopping могут использовать разные отделы. На наш взгляд, больше всего информации они дают HR-ам — от обучения до мотивации персонала. Что вы получили и чего, в конце концов, добились по результатам использования технологии?

Т.Ж.: Мы увеличили продажи. Выполнение стандарта на 100 % отражалось и в цифре товарооборота, и в среднем чеке в магазине. Мы сформировали у продавцов навык правильной продажи, а у покупателей понимание, как их должны обслуживать. Качество выполнения стандарта продавцами учитывалось при аттестации, при повышении разрядов. Даже решение о продлении контракта мы принимали, учитывая результаты проверок.

«СУПер»: Как вы относитесь к тому, что технологию можно использовать для оценки качества работы сотрудников собственно HR-отдела, например, рекрутеров?

Т.Ж.: В принципе, это возможно. Проверить, с какой скоростью обрабатывается резюме, как общается по телефону с кандидатом, как он интервьюирует, дает ли обратную связь и так далее. Ведение базы кандидатов, где можно посмотреть историю работы с ним; оценочная анкета, которую заполняет кандидат по итогам собеседования. Посчитать затраты, которые понесла компания при закрытии вакансии. Даже просто получить оценку руководителей подразделений, которым рекрутеры подбирали персонал.

«СУПер»: Что думаете о ситуации, когда в роли «тайного покупателя» выступает кандидат? У вас был опыт общения с таким «тайным покупателем» в HR-отделе? Давайте порассуждаем, каковы плюсы и минусы использования этого инструмента в сфере HR.

Т.Ж.: HR-отдел компании с помощью технологии «тайный покупатель» не проверяли. Знаю только, что иногда собственники просили позвонить знакомых, чтобы проверить, как мы даем информацию по вакансии. Но это вряд ли полноценная проверка.

Еще раз повторюсь. Такой метод уместен для проверки этапов работы рекрутера. Выявляет те проблемные места, на которые сам сотрудник раньше даже не обращал внимания: работа с резюме, поведение на собеседовании, скорость закрытия вакансии, причины отказов кандидатов от конкурса на вакансию.

Существуют ли риски? Надо четко понимать, что проверять и как оцифровать полученную информацию. Вы, как «тайный покупатель», прислали резюме в компанию, но обратной связи не получили. Это хорошо или плохо? По каким критериям выставляется оценка рекрутеру? Плохо, что рекрутер не дал никакой обратной связи. Но существует ли такой стандарт в компании? Знает ли рекрутер, что он обязан дать обратную связь каждому соискателю? Есть ли некий алгоритм, который известен рекрутеру и проверяющему. Как правило, для проверки работы рекрутера привлекают того, кто разбирается в рекрутинге. Итогом проверки становится разработанная программа по организации процесса подбора в компании. Кроме того, применение технологии требует финансовых затрат. Можно привлечь к этой работе знакомых, но исследование лучше доверять профессионалам.

И главный риск — исследование не решает проблемы, а только обозначает. А для изменений привлекают другие методы и средства.

«СУПер»: По вашему мнению, рекрутер — это продавец HR-бренда компании? И стоит (корректно) ли оценивать его работу как работу сейлза?

Т.Ж.: Оценивать необходимо работу любого сотрудника компании, в том числе и сотрудников HR-отделов. Мы все так или иначе «продаем» бренд компании — в общении с клиентами, контрагентами, друзьями. Вопрос только в методе оценки. 

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 3 (182), март 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.