№ 4, апрель 2016

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

5 цифр и 2 предложения

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Материал подготовила Евгения КРЫМСКАЯ

В аналитике мелочей не бывает, любая информация важна. Ольга НАДТОЧАЕВА, руководитель направления «Исследования рынка труда», консультант по управлению персоналом Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», говорит, что для нее нет вчерашнего дня. Нельзя сказать, хорошо или плохо, если ты не знаешь, с чем сравнивать. Сейчас очень тяжелое время для рынка труда и заработных плат, есть много негативных моментов — это последствия предыдущих политик. Однако в принятии решений очень важно опираться на факты.

«Секреты управления персоналом»: Ольга, что происходит в сфере HR-аналитики на нашем рынке?

Ольга Надточаева: Белорусский рынок с точки зрения бизнеса развивается неоднородно. От истории, направления бизнеса, количества людей, задействованных в бизнесе, зависит уровень HR-процессов компании. Если мы говорим о крупной компании с историей, то для эффективного управления без четких бизнес-процессов не обойтись. При этом также важно оставаться гибкими и своевременно реагировать на изменения бизнес-среды. В крупных компаниях есть внутренние департаменты аналитики, где решения принимаются на основании определенных выделенных показателей, которые рассчитываются уже очень долгое время. Подтягивается в таких компаниях и HR-аналитика. В малом бизнесе используется эмпирический опыт.

С цифрами дружить
Чтобы мотивация давала эффект, раз в год необходим анализ внешней и внутренней среды (насколько компания соответствует тем позициям, которые наметила себе на кадровом рынке, насколько сотрудники удовлетворены, с чем связана текучесть персонала). Еще одна зона ответственности HR, связанная с цифрами, — насколько система мотивации эффективна для повышения результатов деятельности (производительности труда).

«СУПер»: Ольга, вы почувствовали, что HR-ы больше стали дружить с цифрами?

О.Н.: Да, мы видим разницу. Большинство HR-ов открывают для себя заново эту область либо учатся структурировать, анализировать данные. В небольших компаниях они стараются самостоятельно собирать информацию с рынка, то есть делают это эмпирически. Что это значит? Проводят собеседования, выясняют уровень зарплатных ожиданий соискателей, прикидывают, сколько сотрудник с таким уровнем компетенций стоит на рынке. Когда задаешь вопрос, каким образом вы это фиксируете и анализируете, каким образом вы доносите эту информацию до руководства, на каком основании принимаете решение? Ответ — держим эту информацию в голове… Одним словом, навыков работы с аналитикой нет. Собирать научились, но неправильно анализируют и интерпретируют. В компании «Здесь и Сейчас» два бизнес-курса, которые рассчитаны на HR и в которые включены два серьезных блока по внутренней и внешней аналитике. Учащиеся приятно удивляются диапазону применения этих знаний. J По мнению собственника, HR, который прошел обучение в бизнес-школе, теперь приходит с набором фактов и цифр.

Экономия должна быть экономной
HR-генералист в компании с ежемесячным уровнем дохода в 8 000 000 белорусских рублей 20 % времени тратит на сбор данных с рынка, обработку и т.д. В год компания тратит 19 000 000 рублей на аналитику (причем сомнительного качества). Это стоимость нескольких полноценных зарплатных обзоров с надежной информацией. Кроме того, высвободившееся время HR-а можно направить в полезное русло, например на внутреннюю аналитику.

«СУПер»: Несколько лет назад мы посвятили целый номер Comp&Ben. Откровенно говоря, с тех пор мы очень редко сталкивались с подобными специалистами в Беларуси. На наш взгляд, именно Comp&Ben больше всего предрасположен к аналитической работе. Другими словами — будет больше таких специалистов, значит, и аналитика будет развиваться.

О.Н.: Соглашусь. Если бы таких специалистов становилось больше, то и качество HR-аналитики выросло бы. Но, увы, их количество не растет. Тем более сейчас не те условия в бизнесе, чтобы выводить для этого отдельную единицу. Чтобы финансисту простроить систему HR-аналитики, ему нужно понимать HR-процессы. Если компания готова в это инвестировать, здорово, но, как показывает практика, легче HR-а научить правильно использовать HR-аналитику, чем дать финансисту дополнительный блок. Потому что в управлении персоналом есть большое количество переменных, которые для финансового блока бывают, скажем так, не совсем понятны и показательны.

«СУПер»: Что следует, на ваш взгляд, понимать под аналитикой в HR? Какие метрики она включает?

О.Н.: Это анализ внешней среды и анализ внутренней среды. На основании данных из этих источников считаются и прогнозируются показатели в HR. В анализе внешней среды применяется много инструментов: конкурентный анализ, мониторинг отзывов о компании, рейтинги, интервью, опросы, исследования рынка труда. Мы регулярно проводим комплексное исследование рынка заработных плат: зарплата, структура дохода персонала, бонусы, социальные льготы, динамика заработных плат, тренды на рынке труда. Предлагаем компаниям готовый качественный анализ внешней среды в разрезе кадровой и зарплатной аналитики. Эта информация должна быть в каждой компании.

Бернард Шоу об особенностях статистики
Известный драматург как-то сказал: «Если мой сосед бьет свою жену ежедневно, а я — никогда, то по статистике мы оба бьем своих жен через день». И в HR важно, чтобы «не били жену через день». Зачем нужна HR-аналитика? Это источник идей для выработки решений по улучшению или изменению отдельных процессов или системы. Для HR это наглядный инструмент для диалога с бизнесом. В клановой компании важен опыт работы — чем дольше работаешь, тем выше зарплата. И есть примеры, когда у секретаря со стажем уровень дохода выше, чем у «нового» начальника производства, хотя вклад в выручку компании отличается. На основе аналитики собственник видит, что, оказывается, премирование бывает разное. Или собственник буквально за несколько минут сможет понять, каким будет бюджет новой должности и стоит ли пересматривать зарплату сотруднику, исходя из рыночной стоимости схожих специалистов.

«СУПер»: Можно ли сказать, что идет встречное движение: чтобы встретились руководители с такой потребностью и HR-ы с таким умением?

О.Н.: Потребность найти взаимопонимание существует. На своих занятиях спрашиваю HR-ов, какая корпоративная культура им нравится. Люди говорят — Google. Ну, давайте разберемся. У них же там и рестораны, и магазины, и детские сады, и капсулы для сна, и много еще чего. Я задаю вопрос — а зачем они это делают? Ответ — ну как же, они заботятся о своих сотрудниках. А вот это неправильный ответ, они это делают, чтобы талантливые и продуктивные сотрудники без необходимости не уходили домой, отдавая время работе и компании. Нужно правильно интерпретировать информацию! 

«СУПер»: Как должна выглядеть правильная HR-аналитика?

О.Н.: Как и любая аналитика, она должна быть понятной и удобной. Поэтому мы разработали систему предоставления данных, когда в рамках одной должности в таблице, содержащей 5 цифр по зарплатам и 2 дополнительных предложения по структуре дохода, видно все, чтобы руководитель принял решение по возникшим вопросам. Мне приятно слышать от клиентов, что такая простота помогает руководителям быстро разобраться в ситуации. Почувствуйте разницу между словами специалиста «у меня в голове картинка, я ее вам постараюсь описать» и предложением рассмотреть понятную таблицу с фактами и аналитикой.

«СУПер»: Давайте поговорим о правильной зарплатной аналитике.

О.Н.: Мы пришли к выводу, что на открытый рынок по зарплатным значениям ориентироваться неверно, кроме случаев, если ты открываешь вакансию. Если устанавливаете уровень оплаты труда для должности, помните, что уровни открытого рынка и зарплаты в компании могут сильно отличаться. Говорят — «мы хотим быть в рынке». При этом руководитель, главный бухгалтер или финансовый директор, HR, сотрудник и конкурент «быть в рынке» понимают по-разному. Чтобы синхронизировать понимание и привести в единую систему координат, нужна простая таблица, качественная аналитика. И еще здесь важно понимать, что середина рынка — медиана, а не среднее арифметическое. Еще одна деталь: квартили являются наиболее адекватными статистическими значениями для зарплатной аналитики. Вот мы взяли числовой ряд и выстроили по возрастанию, определили медиану. Нам нужны минимум и максимум. И здесь есть нюансы: минимум и максимум характерны для зарплатных значений, только если они встречаются бо    льше одного раза. Числовой ряд делится еще на два значения: первый и третий квартили. Q1 (первый квартиль) означает, что 75 % компаний выплачивают сотрудникам зарплату выше этой цифры, а если это Q3 — 75 % сотрудников получают зарплату ниже этой цифры. Почему нам нужны эти значения? Для выстраивания правильной политики привлечения и удержания персонала мы должны выбирать правильное позиционирование компании на рынке.

«СУПер»: Это ключевой момент для компании?

О.Н.: Безусловно. И решение по нему принимается осознанно: где, в каком сегменте мы будем позиционироваться. Мотивацию и зарплату можно позиционировать и в минимуме, и в медиане, и в максимуме. И если руководитель (это нормальная практика) принимает решение, что зарплатная политика компании не достигает медианы, пусть даже Q1, то компании не избежать текучести персонала. Следовательно, требуется усилить отдел рекрутинга. Это тот факт, с которым нужно работать априори. Нельзя позиционировать в Q1, а потом говорить, что у нас текучесть большая, вовлеченность низкая. Позиционирование должно быть четким, продуманным и быть осознанной политикой компании на рынке труда.

«СУПер»: На что еще влияет правильная HR-аналитика?

О.Н.: Влияет на бюджет через определение уровня оплаты труда для конкретной должности, в том числе для новой, на привлечение и удержание персонала нужной квалификации, на мотивацию (прямую и косвенную, немонетарную). Это гигиенический фактор по рынку. Еще косвенные элементы — управление вопросами привлечения и удержания персонала через социальную политику. И этому часто внимания не уделяют. Подумаешь, чашка кофе! Да, чашка кофе не заставит сотрудника работать лучше. Но если речь идет об IT, где норма не только кофе, но и фрукты, печенье и прочие «мелочи», на вашу компанию даже не посмотрят. Если не компенсировать специалисту по региональным продажам производственные затраты, то либо он вашу компанию рассматривать не будет (вы теряете конкурентное преимущество), либо он эти затраты умножит на два и вложит в ожидаемый уровень дохода и вы будете переплачивать каждый месяц.

HR-аналитика и душ
Потребность сотрудников в социальном пакете должна определяться посредством опроса, что нужно сотрудникам, и сравнения с тем, что является нормой для других компаний. Это тоже аналитика. Спрашивают у эйчара, какие в компании есть фишки для сотрудников, как определяют, что им нужно. Ну вот, душ хотят, а мы им занятия спортом оплачиваем. Зачем им душ? Эйчар считает, что душ не нужен, а 100 человек в компании считают, что нужен. В чем проблема? Формировать социальный пакет без учета потребностей сотрудников — это неэффективное управление. И другой пример. Сотрудников ресторана спросили, что важнее — душ или наличие спального места (одна смена заканчивается поздно, а другая начинается очень рано). Они сказали, что спать будут на стульях, а душ нужен, чтобы чувствовать себя свежими. Видите, какой диссонанс. Помните: для сотрудников очень важно, чтобы их слышали. Для того чтобы использовать социальный пакет как инструмент для привлечения и удержания персонала, нужно точно знать, что будет привлекать и удерживать большинство и будут ли оправданы затраты на это. В качестве источника вдохновения можно использовать данные о практиках других компаний.

«СУПер»: Через HR-аналитику компания приходит к формированию ценностного предложения работодателя?

О.Н.: Конечно! Как это правильно делается? Через анализ конкурентов, отрасли, что в принципе делают большинство эйчаров. Но есть два фактора, которые не учитывает никто. Первый — это анализ целевой аудитории. Для кого мы будем формировать наше ценностное предложение? Кто наш потенциально интересный соискатель? Например, мы проводили специсследование для представительства российского банка. Потенциально интересных соискателей разделяли на группы по определенным критериям и проводили телефонный опрос: что для них важно? Кого знают? Кто для них идеальный работодатель? При каких условиях они бы работали, а при каких нет? Также мы проанализировали конкурентов, в том числе тех, откуда клиент собирался людей переманивать. И второе — это анализ сотрудников, которые покинули компанию. По заранее определенному списку и ряду критериев провели телефонные интервью: какую информацию бывшие сотрудники выносят на рынок? Что хотели бы изменить? При каких условиях остались бы работать? На основании отчета заказчик принимал решение. На каких конкурентов мы не равняемся, что можем дать целевой аудитории, а что неприемлемо. И наконец, что мы можем или не можем изменить согласно результатам опроса тех, кто уже не работает в компании. В результате клиент принимал очень важное управленческое решение: оставаться на этом рынке или уходить. И решил уходить, потому что на многие факторы повлиять было невозможно (с учетом всех затрат на подбор, адаптацию, обучение и так далее). Такое решение было принято на основании в том числе HR-аналитики. И для компании (это компания входит в 20 лучших работодателей России) проводить такие глубокие исследования ежегодно — норма. Более того, на основании исследования клиент изучил, что можно в компании изменить из того, что не нравится сотрудникам. Казалось бы, подумаешь, на рабочем месте нельзя держать никаких личных вещей. А если это не нравится 88 % сотрудникам и они из-за этого начинают покидать компанию? Так, может, разрешить им чашку на столе поставить? Или перерыв перенести на более удобное время. И люди останутся работать, потому что им станет удобно. Каждый решает сам.

СУПер»: Сложно ли сейчас, когда на рынке столько проблем, делать анализ?

О.Н.: За прошлые годы на рынке огромное количество мнений, прогнозов, «каждый суслик был агрономом». Это вносило хаос в и без того неспокойный рынок. Я делаю прогнозы на основании цифр и фактов. И когда меня спрашивают, что же сейчас происходит на рынке, я откровенно говорю — не знаю, у меня идет сбор данных, в марте я отвечу на ваш вопрос. Знаю, что на рынке было в сентябре, что планировали в компании. Я могу выявлять какие-то общие тренды: что зарплата в долларах в принципе расти не будет, предполагаю, что рост зарплат в белорусских рублях будет иметь место для ключевых специалистов для удержания команд, в системе мотивации не будут пересматриваться фиксированные окладные части. Я это вижу на основании анализа фактов. И даже если у меня гипотеза была одна, а при анализе цифр она не подтверждается, я честно об этом говорю. Наш аналитический обзор рынка труда и заработных плат — это не просто три зарплаты с рынка, это компас, комплексный инструмент для принятия управленческих решений в компании в области зарплат в частности и систем финансового вознаграждения в целом.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 4 (183), апрель 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.