№ 5, май 2016

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Борьба за таланты продолжается

Рубрика «Секреты управления персоналом»

То, что персонал является ключевым фактором высокой эффективности и устойчивого развития бизнеса, известно. Но в настоящее время этого мало. Важно знать и понимать, что еще ценнее высокопотенциальные сотрудники (HiPo). Эксперты называют даже конкретную цифру — высокопотенциальный сотрудник в 2 раза ценнее для компании. Как оценить потенциал сотрудника, выявить будущего лидера, развить его и не потерять — об этом в интервью с Алексеем ГРИГОРЬЕВЫМ, управляющим консультантом отдела исследований и разработок, CEB SHL Russia&CIS.

«Секреты управления персоналом»: С каких пор и почему оценка потенциала в списке приоритетов HR?

Алексей Григорьев: Приоритеты стали меняться с начала 2000-х, когда появилась книга консультантов McKinsey & Company «Война за таланты», где они выдали крайне тревожный прогноз: «Потребность в ярких и талантливых сотрудниках в возрасте от 35 до 45 лет в ближайшие годы увеличится на 25 %, тогда как «предложение» снизится на 15 %». Итог десятилетию подвел  Bersin by Deloitte, 2013: «Война за таланты окончена. Мы проиграли».

Новые условия труда требуют новых сотрудников. Трое из четырех работников говорят о росте объема перерабатываемой информации. Двое из трех — о том, что новая работа требует большего взаимодействия: каждый третий включен в работу с двадцатью коллегами и более. Половина отмечает бОльшую зависимость от других. Непрекращающиеся организационные изменения, рост взаимозависимости и доли интеллектуального труда требуют сотрудников новой формации. И искать таких людей лучше внутри, потому что рынок труда иссяк.

«СУПер»: Что же происходит на руководящих уровнях?

А.Г.: Все еще сложнее. Лишь 25 % сотрудников уверены, что в их организации есть лидеры, способные добиваться успеха в будущем. Каждая третья компания заменила бы своего руководителя при возможности. Традиционный подход к лидерству, ограничивающийся транзакционной и трансформационной составляющими, изживает себя. На арену выходит сетевое лидерство как ответ на возросшие требования к взаимодействию и взаимозависимости.

Поэтому неудивительно, что на замещение одной вакансии наши компании тратят в среднем 55 дней (Европа — 72, БРИКС — 50), а треть позиций остаются открытыми по причине невозможности найти соответствующего кандидата. К тому же необходимые компетенции обеспечивают менее половины успешности сотрудника на позиции. Остальное — его соответствие культуре корпорации. Ваши сегодняшние сотрудники уже ей соответствуют, нужно только найти тех, кто сможет развить до нужного уровня свои деловые навыки и получить необходимые знания.

Поэтому фокус HR смещается внутрь. Среди основных приоритетов для служб персонала на ближайший год, в соответствии с результатами нашего ежегодного исследования — вовлечение и удержание, обучение, управление эффективностью, внутренний наем и продвижение. То есть работа с имеющимся персоналом, повышение его результативности. И только потом — внешний наем.

«СУПер»: Много разговоров, что HR-ы не довольны программами кадрового резерва или пула талантов. Почему? Много субъективности в оценке таланта, нет надежного инструмента, чтобы оценивать и прогнозировать поведение человека, тем более таланта?

А.Г.: Именно в этом вся проблема. Программы кадрового резерва не работают. Половина участников сходит с дистанции, увольняясь или просто бросая программу. Еще страшнее то, что 46 % назначенцев из числа резервистов терпят крах в своих новых ролях. Это заставляет каждого второго HR-а терять уверенность в своих программах. И тем не менее на эти программы находят деньги. Согласно тому же исследованию, 16 % компаний планируют увеличить бюджеты на определение и подготовку резерва. Ни о каком сокращении программ HiPo нет и речи!

А причина провала, в общем-то, проста. Мы не знаем, кто наши HiPo, и не умеем с ними обращаться. Половина компаний (46 %) не имеет процесса определения потенциальных сотрудников. А треть (27 %) не имеют определенного понимания, кто же такой HiPo. Многие путают понятия «высокопотенциальный» и «высокорезультативный», подменяя одно другим. По статистике, лишь один из семи результативных сотрудников состоящий в пуле талантов является высокопотенциальным. То есть 85 % бюджета на такие программы — зря выброшенные деньги.

«СУПер»: Что предлагает ваша компания, что представляет собой ваша модель потенциала, на каких китах она стоит и почему?

А.Г.: В мире существует несколько моделей потенциала, одна из двух наиболее популярных — это модель CEB SHL. Она включает в себя три компонента, и наш HiPo — тот, кто совмещает в себе все три.

  1. Стремление к достижениям. Сотрудник должен хотеть бóльшего, как тот солдат, который мечтает стать генералом. Если сотруднику хорошо на своем месте и он не хочет дополнительной ответственности и новых интересных задач — это не HiPo. Вы можете заставить слона подойти к воде, но не заставить его пить. Так и с HiPo — если заставить специалиста стать начальником отдела, то в таком случае вероятность его успеха на новой позиции — 44 %.
  2. Необходимые компетенции. Это как горючее. Стремление выиграть гонку — это хорошо, но без бензина вы даже не сможете стартовать. Сотрудник должен иметь резерв в навыках, способностях, которые позволят ему решать более сложные задачи. Без этого горючего усложнение работы невозможно. Назначение такого сотрудника на следующую должность дает нам нулевую вероятность успеха.
  3. Вовлеченность. Наш HiPo любит свою компанию, относится к ней, как к своей, и видит проблему компании как свою, ее результат как свой и наоборот. Сотрудник может обладать и необходимыми компетенциями, и стремлением решать сложные задачи, но… не здесь. Назначьте такого сотрудника на следующую должность, и вы получите всего 14 % вероятности успеха.

«СУПер»: Что представляет собой ваш комплексный инструмент оценки потенциала, как он возник, на ком испытывали?

А.Г.: Решение по оценке потенциала, представляемое CEB SHL, строится на результатах использования инструментов, хорошо известных и прекрасно зарекомендовавших себя для решения различных задач, связанных с оценкой сотрудников. Это два опросника (личностный, помогающий выделить предпочтения в поведении,  и мотивационный, направленный на диагностику мотивационной сферы сотрудника), а также два теста (на оценку способностей к обработке вербальной и числовой информации). Мотивационный опросник помогает диагностировать то самое стремление к достижениям, а личностный — склонности к проявлению необходимого для решения усложняющихся задач поведения. В этом помогают и тесты, которые оценивают не только возможности нашего участника в обработке информации. Тесты показывают общую обучаемость, без которой на новой позиции невозможна никакая эффективность. Что же касается определения индивидуальной вовлеченности (оценка которой, в отличие от вовлеченности коллективной, не поддается автоматизации), мы предлагаем в рамках отчета подробный гайд по проведению интервью руководителем или HR-ом и удобную методику подсчета итогового результата.

«СУПер»: Как можно пользоваться комплексным инструментом, который предлагает ваша компания?

А.Г.: По результатам комплексной оценки система автоматически создает крайне информативный и детальный отчет, показывающий с помощью простой пятибалльной шкалы уровень этих факторов и общую оценку потенциала. Если же вам необходимо понять, как и из чего сложились эти оценки, можно заглянуть на уровень глубже и увидеть в этом же отчете оценки по восьми субшкалам блока «Стремления к достижениям» и десяти субшкалам блока «Компетенции».

Этот инструмент практичен, объективен и одновременно прост, его можно использовать как первый фильтр для кандидатов в кадровый резерв. Сотрудники, получившие высокие оценки по результатам тестирования, могут быть переведены на следующий этап и приглашены, например, на Центр оценки для формирования подробных планов развития.

«СУПер»: Как его оценивают HR-ы? Кастомизируется ли каким-то образом ваш продукт, есть ли такой запрос от заказчика?

А.Г.: Почти за год мы накопили значительный опыт использования этого инструмента в компаниях разных отраслей, форматов и масштабов. Проведенные исследования показали высокие результаты по его валидности. Наши клиенты с готовностью принимают эту модель потенциала и созданное на ее основе решение для работы со своими пулами HiPо. Тем более что инструмент универсален и не требует никакой кастомизации.

«СУПер»: Наверное, компания тоже должна что-то предлагать HiPo?

А.Г.: HiPo, конечно же, требуют особого подхода. Исследование приверженности показало основные факторы, важные для таких сотрудников в компании. На первых местах оказались возможность идти на риск, подтверждение важности своей деятельности и качество менеджеров. Давайте своим HiPo амбициозные задачи, подчеркивайте значимость таких сотрудников для компании и значимость решаемых ими задач и самое главное — будьте требовательны к руководителям, ведь HiPo — это не только большая польза для компании, но и очень большая ответственность.

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 5 (184), май 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.