№ 4, апрель 2017

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Организатор и лидер перемен

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Мы очень обрадовались, когда в байнете обнаружили ресурс, посвященный интерим-менеджменту. Вскоре выяснили, что его создателем является Геннадий ТЕРПИЛОВСКИЙ, человек, поработавший и руководителем организации, и в консалтинге. На сегодняшний день в его портфеле есть и опыт работы интеримом.

«Секреты управления персоналом»: Интерим-менеджмент — явление далеко не новое. Почему о нем так мало знают в Беларуси?

Геннадий Терпиловский: Действительно, это не новое явление. Даже во времена СССР оно имело свои проявления, да и сейчас (например, замена на время декретного отпуска или срочный трудовой договор). Но мы говорим об интерим-менеджменте как временном целевом управлении. Ключевое слово — «целевое», так как смысл интерим-менеджмента именно в достижении конкретной цели и в определенный срок.

Интерим-движение родилось в Нидерландах  в 70-х годах прошлого века как решение конкретной проблемы, связанной именно с заменой персонала. Потом его подхватила Великобритания, где на сегодня зарегистрировано более 50 000 интерим-менеджеров. Огромным стимулом развития интерим-менеджмента в Германии стало объединение страны и необходимость реформирования управления предприятий Восточной Германии.  Есть ассоциация интерим-менеджеров даже в Австралии. Не нужно забывать и о том, что в 80 компаниях из топ-100 журнала Forbes работают интерим-менеджеры. Наиболее известные менеджеры, которые  по своей сути были интеримами, — Джек Уэлч («Дженерал электрик»), Ли Яккока («Крайслер»), Акио Морита («Сони»), Соичиро Хонда («Хонда мотор»), Фред Смит («Федерал экспресс»). К «свободным» менеджерам в Европе обращаются компании с оборотами в 100–500 млн евро.

«СУПер»: В чем отличие интерим-менеджера от наемника?

Г.Т.: Интерим — это стартер, запускающий процесс изменений, ориентирован на результат, на достижение конкретной цели. Наемный менеджер — двигатель, ориентирован на процесс, на поступательную стабилизацию, сильно зависим от корпоративной культуры и различных корпоративных игр. Интерим обычно работает по гражданско-правовому договору, а наемный менеджер — на основании контракта с нанимателем. Интерим после завершения (достижения цели) уходит из компании, а наемный менеджер при условии выполнения требований предъявляемых нанимателем — остается. В этом и кроется причина того, что собственники чаще ищут именно наемного руководителя. Так же было и со мной в последнем проекте — хотя я выполнял роль интерима с конкретной целью (реорганизация системы управления компании), я работал по контракту в штате компании.

«СУПер»: Какие еще причины?

Г.Т.: Еще одна причина, почему интеримы не на слуху, связана с определенными сложностями ведения этого бизнеса. Например, зарубежная практика предполагает страхование профессиональной ответственности интерим-менеджера за нанесение ущерба компании-клиенту. А рынок таких услуг у нас не развит. Интериму также необходимо плотно сотрудничать и с юридическими компаниями, так как зачастую необходимы определенные правовые изменения в компании-клиенте, ну, и чтобы защищать свои интересы в ходе деятельности.

Неплохо, если за ним стоит консалтинговая компания, так как зачастую изменения в компании-клиенте требуют большого объема обучающих и консультационных работ. Интерим — организатор и лидер перемен, и консультанты по его заказу готовят информацию, обучают сотрудников по темам планируемых изменений (например, методическое сопровождение разработки стратегии, проведение маркетинговых исследований), разрабатывают организационную и регламентирующую документацию.

Развитию интерим-менеджмента, да и аутсорсинга мешает также наш менталитет, когда собственники хотят держать и специалистов, и руководителей «на коротком поводке» (привычка ручного управления и неготовность терять власть).

Но глобализация экономики, рост конкуренции меняет ситуацию. Примером может послужить Россия, где все чаще приглашают интерим-менеджеров, в том числе и зарубежных.

«СУПер»: Интерим-менеджмент сравнивают с консалтингом, но с отдачей во временное управление консультируемого участка консультирующему (дабы воплощал насоветанное). В чем для вас главное отличие одного от другого?

Г.Т.: Если отвечать на этот вопрос развернуто, то необходимо ввести различие и в среде консультантов. Так, Елена Маркушина, основатель и руководитель «Кинсмарк Групп», предлагает разделять понятия «консультант» и «консалтер». Консультант (чаще это компания) проводит внешнее сопровождение разработки стратегии, постановки маркетинга, сопровождение проектов внедрения lean (бережливое производство),  разрабатывает документацию, проводит обучение, семинары,  дает советы, делится знаниями, а консалтер внедряет свои разработки в компании — это внедренческий консалтинг при постановке бюджетирования, проектного управления, внедрении ERP-систем или СМК. Он так же, как и интерим, заинтересован в достижении поставленной цели. Но он не руководит этим процессом. И в этом его отличие от интерим-менеджера.

«СУПер»: Есть в Беларуси люди, которых можно назвать интеримами и какие задачи они, как правило, решают?

Г.Т.: Да, такие люди есть. Например, Сергей Гусаковский, Сергей Чвыров, Виталий Ермаков, Иван Ермаков, Алексей Якунин. Скорее всего, есть и другие, но, к сожалению, я их не знаю, или они не позиционируют себя как интеримов. Чаще всего это «портфельные карьеристы» — профессиональные опытные управленцы или главные специалисты, которым интересно решение трудных управленческих задач, которым нравится работать в условиях изменений и быстрого достижения поставленных целей. Их основная работа — проведение организационных изменений в компании, выведение бизнеса на новый уровень развития. В том числе и принятие непопулярных решений по смене персонала, организации планирования, отчетности и коммуникациям в компании, работе с контрагентами. Консалтеру, чтобы стать интеримом, нужен опыт управления предприятием или подразделением (если это интерим — главный специалист). И чаще, с возрастом, консалтеры становятся консультантами, передавая свой опыт и знания специалистам компаний-заказчиков.

«СУПер»: Один британский интерим высказался так: «Когда у вашей компании проблемы, возможно, вы сталкиваетесь с ними впервые в жизни и думаете, что ваш случай особенный и необычайно трудный. Но кому как не мне знать, что проблемы всегда одни и те же, ведь решать их — моя работа. Я просто знаю, как все эти шестеренки вертятся». Неужели все так просто?

Г.Т.: Да, можно сказать, что в компании обычно три главных проблемы — отсутствие денежных средств, проблемный персонал, неэффективная бизнес-модель. И опытный интерим знает, как решать эти проблемы. Да, в определенных отраслях есть специфика ведения бизнеса, но в таких компаниях обычно есть свои узкие специалисты, которые отвечают за эти направления деятельности. И интерим знает и умеет управлять такими специалистами.

«СУПер»: Есть мнение, что зря большинство интеримов по инерции позиционируют себя как консультантов, хотя зачастую занимаются реальным руководством. Действительно ли имеет смысл отпозиционироваться от консалтинга?

Г.Т.: Да, это необходимо. При проведении изменений в компании нужно четко разделять функцию управления и консультирования. Любой менеджер (интерим или наемный) должен ежедневно принимать решения и брать на себя ответственность за их последствия, в том числе, при необходимости, и по привлечению консультантов. Сейчас практика такова — собственники приглашают консультантов для проведения диагностики и проектирования организационных изменений и уже консультанты в целях усиления процесса изменений ищут интерим-менеджера, который фактически становится исполнителем программы изменений, подготовленной консультантами и утвержденной собственниками. Должно быть наоборот.

«СУПер»: Что должно произойти, чтобы интерим-менеджмент стал развиваться у нас?

Г.Т.: Я уже говорил о необходимости развития рынка интерим-услуг, страховых и юридических услуг по поддержке интерим-менеджеров, формирования определенного правового поля, ассоциации интерим-менеджеров.

Главное — «портфельные карьеристы» должны позиционировать себя как интерим-менеджеры, активизировать свое продвижение. Собственники бизнеса должны понять, что нет ничего страшного в том, что придет «варяг» и на время придется передать ему управление компанией.

А «скрытый» спрос на интеримов есть. Это показали и форсайт-сессия, проведенная в прошлом году Школой управленческого мастерства, и результаты опроса предпринимателей перед XVIII Ассамблеей деловых кругов (88 % опрошенных указали, что главный фактор, мешающий ведению бизнеса, — нестабильность экономики и невозможность планирования, то есть они  не знают, что делать в нынешних экономических условиях, это потенциальные заказчики интерим-услуг).

 «СУПер»: О посредниках между интеримом и заказчиком в нашей стране в рекрутинговых агентствах, видимо, говорить еще рано?

Г.Т.: Да, сегодня об этом рано говорить. Я думаю, что немногие руководители рекрутинговых агентств, не говоря о специалистах, знают о возможности такой формы сотрудничества между руководителем и компанией, о специфике этой деятельности. И не знают, как формировать собственный гонорар за предоставление интерим-менеджера. Необходимо больше говорить и писать на эту тему.

«СУПер»: Как и когда возникла идея проекта interim.by? В каком сейчас состоянии проект, какие планы на будущее?

Г.Т.: Идея возникла в 2012 году. Я уже знал о практике интеримов в Беларуси, заинтересовался темой, изучил зарубежный опыт и опыт наших соседей — Украины и России. Понимал, что тема новая, и необходимо хотя бы какую-то информацию «вбросить». Так был создан сайт. Очень хотелось бы на его основе консолидировать интерим-менеджеров Беларуси. В конце 2012 года выступил в роли интерим-менеджера в проекте реорганизации крупной частной компании.

Так что я себя считаю интерим-менеджером — есть опыт управления и собственным бизнесом, и в роли наемного руководителя, и в роли интерим-менеджера.

Что касается планов на будущее — проект я буду развивать, уже сейчас есть сподвижники, есть менеджеры, которые хотят объединиться в сообщество.

Компетенции интерим-менеджера

Высокая энергетика и работоспособность в трудных, стрессовых условиях. Здоровый образ жизни. Ему придется работать куда больше, чем 40 часов в неделю, справляться с нагрузками и собственным разочарованием. Потребуется умение «держать удар» и «ставить себя под вопрос».

Большой и разнообразный опыт управленческой деятельности на разных позициях в разных сферах, что обеспечивает широту кругозора и гибкость. Придется каждый раз решать новые задачи без готовых рецептов.

Системное мышление, структурированность, организованность. Новая система должна будет работать и без него.

Харизматичность. Этот человек у всех на глазах за короткое время должен провести коренные преобразования. Ему придется действовать быстро, принимать решения, добиваться результата, менять сложившиеся схемы и привычки.

Дипломатичность. Гибкость и открытость в коммуникациях, способность понимать расстановку сил, способность чувствовать и сопереживать. Готовность не только «рулить», но и слушать людей и находить с ними общий язык, понятно объяснять и консультировать, оказывать помощь и поддержку. Интеримы обычно общаются со всеми людьми в компании (но ни с кем не дружат).

Личностная зрелость, сложившееся мировоззрение, собственная точка зрения. Позиция, которой он не может поступиться. При этом способность понять позицию другого, согласовать разные точки зрения.

Психология стартапера. Интеримами становятся люди определенного склада характера, которых привлекает работа «в рывке», организация и проведение в жизнь различных кардинальных изменений, отстройка процессов с нуля. Работать в таком режиме им интересно и комфортно.

 

Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 4 (195), апрель 2017 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.