№ 5, май 2002

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Мотивировать — не только платить

Рубрика «Управление персоналом»

С.Ю. Колесников, заместитель директора КА «Квадрат»

На Западе регулярно проводятся исследования, которые с завидным постоянством свидетельствуют о том, что уровень заработной платы для сотрудников играет важнейшее значение: работаем не для того, чтобы работать, а для того, чтобы зарабатывать. Несмотря на это, следует принять во внимание тот факт, что мир очень сильно меняется. Интеграционные процессы, которые привели к глобализации экономики, конкуренция, основанная на ключевых компетенциях, — все это указывает на то, что руководителям следует изменить систему вознаграждения сотрудников. Рынок постоянно рождает новые теории управления персоналом, которые все в большей степени учитывают психологию работника. И несмотря на то, что часть теорий порождает сомнения в возможности использования их на практике, все же остаются те, которые успешно применяются в современном бизнесе.

Радует тот факт, что современные белорусские руководители четко различают понятия вознаграждение и мотивация. Адекватная заработная плата — необходимое, но недостаточное условие грамотной мотивационной системы.

Существует множество теорий мотивации. Так, согласно теории Херберта1, факторы, влияющие на мотивацию человека, можно разделить на две группы:

• гигиенические (их действие направлено на частичное снижение дискомфорта и не обеспечивает высокий и постоянный уровень удовлетворения);

• полноценные мотиваторы.

Четыре десятилетия назад, когда Херберт предложил свою теорию, основанную на эмпирических исследованиях, она вызвала полемику среди ученых и практиков. Действительно, сложно было принять утверждение сторонников Херберта о том, что заработная плата, условия труда — все это относится лишь к гигиеническим (поддерживающим) мотивам. Плохие условия труда, низкая заработная плата — все это, конечно, создает дискомфорт в работе. Однако даже очень хорошие условия труда, высокая заработная плата и т.п. способны лишь на некоторое время «успокоить сотрудника». Любой руководитель подтвердит, что сотрудники слишком быстро привыкают к этим благам и в итоге воспринимают их как должное. Нередко можно услышать: «Как он может не ценить то, что его заработок значительно выше, чем у аналогичных специалистов у ближайших конкурентов!» Раз Херберт прав (а оснований для сомнений нет), то руководители должны основное внимание уделять как раз полноценным мотиваторам, которыми являются:

3. Достижения.

Люди стремятся к тому, что в их понимании определяется как достижения. Если сотрудник чувствует, что находится на верной дороге, тогда он приложит максимум усилий.

4. Признание.

Признание нужно всем, независимо от пола, образования, возраста. Признание заслуг, одобрение стремлений, признание личности человека — все это гарантирует также высокий уровень удовлетворения.

5. Карьерный рост. Уборщица также мечтает о должности старшей уборщицы.

6. Наличие работы.

Сам факт получения работы и, как следствие, возможность экономической стабильности в будущем обеспечивает длительное удовлетворение. 7. Возможность развития.

Фирма, обеспечивающая возможность постоянного развития сотрудников, также обеспечивает высокий уровень удовлетворения.

8. Самостоятельность (автономность) и ответственность.

Люди не хотят быть винтиками в машине, они хотят иметь возможность самостоятельно принимать решения (в определенных рамках) и нести за это ответственность.

В дополнение к мотиваторам, определенным Хербертом, мы бы добавили еще один, особенно актуальный сегодня:

9. Доступ к информации.

В западной прессе все чаще появляются исследования, которые говорят о том, что успешная компания нового столетия — это организация с отлично налаженными потоками информации (теория открытого управления), с возможностью пользования этой информацией всеми сотрудниками организации. К примеру, президент Softbank S.A. в Варшаве считает, что осведомленность работника сегодня является одним из фундаментальных элементов его мотивации. Сотрудник, который осведомлен как об успехах, так и о проблемах организации, понимает свое место в организации, понимает ее цели, — мотивирован. Более того, подчиненный, доверяющий своему руководителю, готов на настоящие подвиги. Такая вера может сформироваться только в условиях полного информирования работника о состоянии дел в организации, отрасли, в которой организация функционирует, рынка в целом». Сотрудника, верующего в свою фирму, не купишь ни за какие деньги.

Не менее интересной и важной теорией мотивации, основанной на так называемых неудовлетворенных потребностях, является теория Маслоу, достаточно популярная в специализированной белорусской прессе. Ограничимся ее схематическим описанием.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 5 (16), май 2002 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.