№ 2, февраль 2004

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Бренд-менеджер, по совместительству укротитель тигров

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Новая страница 1

   Известный российский холдинг «Дом вина» уверенно занимает лидирующие позиции по объемам продаж. Уже 10 лет холдинг успешно конкурирует с ведущими российскими производителями алкогольной продукции. В 1999 г. к входящим в холдинг  предприятиям прибавилось еще одно — ЗАО «Ставропольский винно-коньячный завод». На наши вопросы любезно согласился ответить Group Brand Manager коньячного направления холдинга «Дом Вина» Сергей БУРЛОВ (Ставропольский винно-коньячный завод.

 

«Секреты управления персоналом»: В детстве многие мечтают стать космонавтами, летчиками и так далее. Вы мечтали в детстве стать кем-то вроде бренд-менеджера?

Сергей Бурлов: В детстве я мечтал стать укротителем тигров.

 

«СУП»: Значит, в России бренд-менеджерами становятся люди, в детстве мечтавшие укрощать тигров?

С.Б.: В стране, где половина владельцев рекламных агентств  —выпускники физфаков, бренд-менеджерами становится кто угодно и как угодно. Одна моя знакомая пришла в бренд-менеджмент из консалтинга (Prisewaterouse & Coopers). Другой мой приятель, химик по образованию, пройдя бешеный конкурс, был принят на программу обучения менеджеров компании Unilever. Первоначально его ориентировали на работу в сфере product development, но затем он «осел» в маркетинге. Работая с марками Rexona и Dove, три года становился лауреатом российской премии  «Бренд года». Иностранные компании часто растят своих бренд-менеджеров «с нуля»,  вчерашние студенты несколько лет работают в качестве Brand Manager Assistant (ассистент бренд-менеджера), Junior Brand Manager (младший бренд-менеджер) и лишь затем становятся полноценными управляющими по марке.

Лично я пришел в бренд-менеджмент из рекламы. Промежуточной стадией была работа в крупнейшем русском страховщике — компании «РОСНО» — в качестве менеджера страховых продуктов (Product Manager).

 

«СУП»: Профессия бренд-менеджера появилась на российском рынке сравнительно недавно, но спрос на специалистов в этой области, по мнению рекрутеров, катастрофически растет. Неужели в России конкуренция достигла такого размаха, что руководство компаний задумалось над брендинговыми стратегиями?

С.Б.: В России существует ряд отраслей, в которых бренд является фактором прибыли и капитализации компании. Это рынки FMCG (напитки, пиво, алкоголь, кондитерские изделия, снэки, парфюмерия), бытовой техники, мобильной связи, автомобилей, страхования и прочего. Чем выше темпы роста рынка, тем больше инвесторов на рынок приходит. Присутствие сильных игроков приводит к сильной конкуренции. А в условиях конкуренции фактор бренда значит не меньше, чем цена,  дистрибуция или дружба с «нужными» чиновниками.  Реальная стоимость ведущих российских брендов (таких как водка «Гжелка», пиво «Балтика», сок «J7») сегодня составляет десятки, если не сотни миллионов долларов.

Возьмем в качестве примера пивной рынок. Колоссальная емкость и стремительные темпы роста сделали этот рынок крайне привлекательным для инвесторов — в Россию пришли крупнейшие мировые пивоваренные компании: SAB, Sun Interbrew, Heineken. В результате в конце 90-х на этом рынке началась настоящая война брендов. Компании понимали, что занятие доли на рынке в период его активного роста обеспечит им устойчивые позиции в будущем, и не жалели денег ни на строительство заводов, ни на рекламные бюджеты.

Если компании необходимо строить бренды, ей нужны бренд-менеджеры. Количество новых марок, с которыми  владельцы связывают успех компаний, растет быстрее, чем количество бренд-менеджеров. Поэтому кадровая проблема стоит весьма остро: поскольку бренд является, по сути, активом компании, заниматься им должен профессионал. Рост же профессионализма бренд-менеджеров не поспевает за темпами роста рынка.

 

«СУП»: Давайте представим отдел маркетинга. Какое место в структуре отдела занимает бренд-менеджер?

С.Б.: В брендоориентированной компании управляющий по марке — это специалист, планирующий стратегию ее развития, основы brand identity (идентичности бренда). Он является внутренним заказчиком для других маркетинговых подразделений, которые я назвал бы бэк-офисом: market research (маркетинговые исследования) нужен бренд-менеджеру для получения и анализа информации; отдел рекламы — для работ по дизайну рекламных материалов, медиапланирования, баинга; отдел BTL — для реализации программ торгового маркетинга; PR — соответственно, для непрямой рекламы марки.

Разумеется, бренд-менеджер должен прекрасно разбираться во всех указанных выше процессах. Его задача — планировать их и координировать, направляя деятельность всех маркетинговых (и не только маркетинговых) служб на выполнение бренд-плана.

 

«СУП»: Говорят, что в России дефицит подобных специалистов. Если спрос превышает предложение, то стоимость бренд-менеджера должна расти. Сколько стоит бренд-менеджер и от чего зависит его зарплата?

С.Б.: Минимум — 700–800 долларов. Максимум — 5000–6000 долларов (такова зарплата Group Brand Manager в крупных иностранных компаниях). Средней можно считать зарплату в 1500–2000 долларов в крупных российских компаниях и 3000–3500 — в крупных иностранных.

 

«СУП»: Вам приходилось встречаться с иностранными бренд-менеджерами. Чем они отличаются от российских?

С.Б.: Я сказал бы так: они более технологичны. В России часто управление брендом рассматривают как своего рода магию, шаманство. На Западе  бренд-менеджмент — это технология, которая опробована десятилетиями. Ценность стандартов в том, что в прогнозируемой ситуации они позволяют правильно делать правильные вещи. 

Однако в условиях неопределенности иностранные профи часто теряются. Российский маркетолог менее подготовлен, менее образован, однако у него есть важное преимущество — он думает и действует быстрее, идеи у него часто более свежие и, что главное, более адекватные рыночным реалиям.

 

«СУП»: Сергей, вы являетесь групп-бренд-менеджером. Следовательно, под вашим началом много брендов — как у многодетной мамы детей. Бренды, кстати, очень похожи на маленьких детей — такие же капризные. Чтобы их (бренды) накормить, наверное, нужно иметь помимо практического опыта и хорошую теоретическую подготовку. Например, может пригодиться архитектор в области брендинга Дэвид Аакер с концепцией бренд-портфолио.

С.Б.: Архитектор должен знать все виды конструкций — от Пантеона до Ле Корбюзье. В то же время странно, если архитектор будет копировать Пантеон в наше время.

Когда передо мной стоят задачи с очевидным ответом, достаточно привлечь те знания, которые есть — в частности, «вспомнить все» от Аакера до Викентьева.

Когда передо мной стоят задачи, ответы на которые не очевидны, решения которых находятся в «зоне риска», я забываю о мэтрах и полагаюсь только на интуицию и опыт — свой и своих коллег. На рынке есть примеры совершенно необъяснимых удач и столь же необъяснимых провалов. Задним числом легко оправдать последствия удачных или неудачных маркетинговых решений.

 

«СУП»: Могут ли существовать бренды в нижнеценовых сегментах рынка? Есть мнение, что брендовая наценка нынче не в моде.

С.Б.: В России не так много крупных компаний, которые построили свое благополучие на «низшем рынке». Как правило, это локальные производители, низкая цена их продукции обусловлена низкими затратами на персонал, аренду, логистику, дистрибуцию, маркетинг. Никаких стратегий у таких компаний нет.

Другое дело, что в портфелях многих крупных игроков есть продукты из низших сегментов рынка. Но они являются брендами, как и их «старшие» братья по цене.  Это не значит, что компании меньше зарабатывают на брендах «низшего рынка» — за счет эффекта экономии от масштаба валовая прибыль может быть даже выше.

        Бренды невозможны только для биржевого товара. Зерно, сахар, нефть — продукты, которые идентичны по своим потребительским качествам, для них действительно главным определяющим фактором является цена.

 

«СУП»: Помнится, вы собирались написать руководство по бренду для своих дистрибьютеров. Тяжело им, небось, продвигать не свои бренды? Каковы особенности продвижения брендов дистрибьютерами?

С.Б.: Если о говорить о компаниях-импортерах, то, безусловно, они несут большие риски при работе с чужими брендами. В прошлом году в Голландии проходил судебный процесс: импортер Heineken, компания Federation First, после приобретения Heineken завода в Петербурге потеряла право работать с продукцией голландского пивоваренного гиганта. Между тем в развитие бренда импортер вложил немалые деньги. 

Производители зачастую «перетасовывают» своих импортеров, создавая у последних стойкое нежелание инвестировать в развитие брендов поставщиков и не менее стойкое желание заработать на них как можно больше в краткосрочной перспективе.

 

«СУП»: Многие компании, работающие в сегменте FMCG-товаров, уделяют большое внимание BTL-рекламе. А как у вас?

С.Б.: Сейчас я работаю в сегменте крепкого алкоголя, АTL-реклама которого в России практически запрещена. 70 % бюджета мы выделяем на BTL. По сравнению с ATL, BTL менее эффективен как средство охвата аудитории, но значительно более прогнозируем.  Совершенно невозможно прогнозировать эффект от использования бюджета в 1 миллион долларов в телерекламе. Если вам скажут, что это возможно, значит, вас обманывают. Результат может быть отличным, а может быть и нулевым. 

А эффект от BTL-мероприятий на ту же сумму просчитать можно. То есть ничего сверхъестественного ожидать не приходится: просто будет медленный, но верный рост знания, лояльности, рост продаж, наконец. Однако «алкоголикам» выбирать не приходится. Возможно, если бы не было ограничений по рекламе, соотношение BTL и АTL в рекламном бюджете моей группы брендов было бы иным.

 

«СУП»: Эл Райс в интервью заявил, что «реклама в нынешнее время не может считаться основным средством продвижения бренда. Сейчас это прерогатива PR».  Приходилось ли вам использовать PR?

С.Б.: В Америке влиятельное автомобильное издание может написать о том, что шестисотый «мерседес» больше не может считаться престижным автомобилем. Вряд ли это будет актуально для российского рынка. Мы еще не скоро придем к уровню насыщения рекламного рынка, сопоставимого с западным. Лет через двадцать, может быть, российский потребитель действительно перестанет замечать рекламу, и тогда фокус внимания рекламодателей переключится на PR.  Хотя для некоторых компаний, восприятие продуктов которых скорее рационально, нежели эмоционально, PR может быть очень полезен. В частности, страховые компании сейчас серьезно занимаются PR.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 2 (37), февраль 2004 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.