Выберите номер:

    Отечественный бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм, которые давно соблюдаются во многих западных компаниях. Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходим высокий уровень корпоративной культуры. Одним из элементов создания такой культуры является внедрение кодекса корпоративной этики. Большинство белорусских компаний используют правила внутреннего трудового распорядка, которые, увы, не отвечают современным требованиям создания и поддержания корпоративной культуры и к тому же не являются мотивационным инструментом. О том, что представляет собой кодекс корпоративной этики, мы ведем разговор  с российским консультантом по организационному развитию Натальей ПАНФЕРОВОЙ.

   «Секреты управления персоналом»: Во многих компаниях на просторах СНГ появились кодексы корпоративной этики. Какова, на ваш взгляд, основная цель создания подобных кодексов, и не есть ли это дань западной моде?

Наталья Панферова: Кодексы корпоративной этики — относительно новый инструмент в российской практике ведения бизнеса. Поэтому ситуации, а также порядок создания и применения кодекса не всегда очевидны. Иногда руководители компаний действительно ставят вопрос о введении кодекса, оглядываясь на успешные компании (значительная часть крупнейших мировых компаний имеют этические кодексы или подобные документы). Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что это непростой и недешевый процесс. Поэтому создание кодекса должно быть оправданным, то есть инструмент должен быть адекватным цели.

   Кодекс корпоративной этики предназначен, как правило, для регулирования поведения в этически сложных ситуациях. Часто кодекс содержит идеологическую составляющую, в которой обозначаются ценности, принципы работы компании. Таким образом, кодекс становится своего рода камертоном, который «настаивает» сотрудников на базовые принципы компании. Это наиболее актуально для сложносоставных компаний, например географически разбросанных или состоящих из разных бизнесов, где остро стоит вопрос усиления корпоративной идентичности.  Есть еще один немаловажный момент — репутационная составляющая, что особо значимо для компаний, чьи акции имеют хождение на бирже. Некоторые стандарты, и международные и российские, рекомендуют таким компаниям иметь кодексы корпоративной этики как способ предъявить внутренние принципы работы компании внешним заинтересованным группам.

 

  «СУП»: Разработана ли в России методология создания подобных кодексов?

Н.П.: Четко разработанной методологии, которая была бы однозначно принята всеми экспертами, пока нет. Существует ряд подходов, которые в большинстве схожи по основным принципам. Хочу особо отметить, что создание кодекса — это только начало процесса. Для того чтобы кодекс был работающим документом, а не просто красивой декларацией, необходимо предусмотреть также процедуру внедрения и систему исполнения кодекса.

 

   «СУП»: Какие виды кодексов существуют, и что, в частности, представляет собой корпоративный этический кодекс?

Н.П.: Кодексов существует множество, вплоть до уголовного. История же этических кодексов восходит к универсальным общечеловеческим ценностям, заложенным в религиозных учениях. Затем возникли кодексы отдельных социальных групп (например, Кодекс самурая «Бусидо»). Позже появились кодексы профессиональных групп (например, клятва Гиппократа). С развитием промышленности возникла потребность в корпоративных кодексах. Таким образом, частные кодексы стали создаваться для конкретизации нравственных принципов применительно к особенностям конкретных групп.

   Сегодня наиболее широко распространены этические кодексы — профессиональные и корпоративные. Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. Когда наиболее значимые этические дилеммы задаются организацией, деятельность сотрудников регламентируется корпоративным кодексом.

   Первопричина этических проблем в бизнесе — противоречия в интересах групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами — заинтересованными сторонами. Поэтому важнейшая задача кодекса корпоративной этики — установить приоритеты для целевых групп и пути согласования их интересов.

 

   «СУП»:        Существует так называемая маркетинговая модель мотивации персонала, в основе которой лежит сегментация сотрудников компании и различное их стимулирование в зависимости от значимости каждого. В кодексе корпоративной этики могут быть установлены приоритеты в отношении различных групп?

Н.П.: Кодекс должен быть единым для всех сотрудников организации вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Снисхождение к выполнению этических норм обесценивает идею кодекса. Нельзя выделять внутри организации людей, которым следует в большей или меньшей мере исполнять кодекс. Часто в кодексах прямо указывается, что он действует для всех без исключения сотрудников организации. Один из важных принципов кодекса — это его исполнение руководителями компании. Нормы транслируются «сверху вниз». Если руководство будет нарушать положения кодекса, то сотрудники тоже не будут его исполнять.  

   Существует другая особенность. Часто возникает необходимость регламентации поведения определенных групп сотрудников. Для этого в кодексе, помимо универсальных для всей компании положений, прописываются специальные, регулирующие поведение в отдельных видах деятельности. Так, в кодексе промышленной корпорации могут быть прописаны принципы подбора поставщиков сырья. Этот пункт, скорее всего, не будет касаться специалистов, занятых в производстве товара. В данной ситуации применяется не сегментирование этических норм, а их конкретизация в соответствии со спецификой деятельности.

 

   «СУП»:        Каковы основные функции кодекса?

   Н.П.: Мы выделяем три основные функции, которые выполняет этический кодекс: репутационную, управленческую, функцию развития корпоративной культуры.

   Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регулировании поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами, определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях, указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики — значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

   «СУП»:        Чем крупнее компания, тем больше различных субкультур возникает в ней, тем толще ее кодекс, тем большее количество задач он решает, тем более размытыми выглядят его формулировки. Не превратится ли кодекс в таком случае в простую декларацию? Существуют ли какие-то определенные критерии создания кодекса?

Н.П.: Решая, каким должен быть кодекс, в том числе и по объему, прежде всего, необходимо четко понять, для чего он нужен. В каждом конкретном случае  в зависимости от задач данного документа и от особенностей компании (размер, профиль, географическое расположение подразделений, наличие иных регламентирующих поведение сотрудников документов  и так далее), принимается решение, какие именно разделы целесообразно включить в кодекс, насколько подробным он будет.

   Существование субкультур неизбежно в любой корпорации. Кодекс служит ориентиром, фиксирующим общие ценности компании, даже самой большой. Это работает также и на усиление бренда. В книге «Корпоративная религия» Йеспер Кунде говорит о том, что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего чрезвычайно четкой и сильной внутренней интеграции сотрудников компании вокруг единых принципов.

 

  «СУП»:         Усилия руководства по созданию кодекса частенько сводятся на нет «неблагодарным» персоналом компании. Какие, с вашей точки зрения, ошибки совершает руководство при внедрении подобного документа, или, скажем так, какие мероприятия желательно провести, чтобы снизить сопротивление сотрудников?

   Н.П.: Приведу варианты ошибок. Во-первых,  попытка насильственного внедрения кодекса «сверху вниз» без обсуждения и организации обратной связи. Результатом может стать агрессия со стороны сотрудников и саботаж кодекса. Во-вторых, декларативное объявление кодекса без обсуждения и без объяснения процедур применения. Это приведет к тому, что документ проигнорируют. Может быть даже снижено доверие к руководству из-за того, что оно вводит документы, которые можно не исполнять. В третьих, невыполнение руководством положений кодекса приведет к невыполнению их всеми сотрудниками, и документ будет воспринят как фарс, что тоже не добавит популярности руководству.

   Для того чтобы сотрудники не были «неблагодарными», целесообразно: 1) провести разъяснительную работу в компании о том, что такое кодекс, для чего он вводится и как конкретно он будет работать; 2) организовать обратную связь с сотрудниками на фазах создания и внедрения кодекса (например, провести процедуру его обсуждения); 3)разработать систему исполнения кодекса и научить сотрудников пользоваться кодексом. 

 

   «СУП»:        Актуально ли, на ваш взгляд, создание кодекса для небольших компаний, в которых, как правило, «и бог, и царь, и герой» — владелец бизнеса?

   Н.П.: В небольшой компании, где сотрудники ежедневно находятся в непосредственном контакте, правила и нормы поведения зачастую очевидны и согласованы. Этически сложные ситуации решаются чаще всего непосредственно руководством, или при необходимости любой сотрудник может с ним посоветоваться. В такой ситуации создание этического кодекса чаще всего излишне.

 

 

Подходы к созданию этических кодексов

Профессиональный Декларативный Развернутый Пример «Альфа-банк», «Северная торгово-промышленная палата» Johnson & Johnson, Panasonic BP Amoco, P&G. Характеристики организации Профессионально однородные организации Крупные, профессионально неоднородные организации Содержание Описывает профессиональные этические дилеммы, нормы и стандарты поведения. Может содержать идеологическую часть Описывает идеологию и общие правила поведения Описывает политику в отношении ключевых групп. Регламентирует поведение сотрудников. Может содержать идеологическую часть Основные функции Может реализовывать все три функции: репутационную, управленческую и функцию развития корпоративной культуры Реализует в основном функцию развития корпоративной культуры, частично — управленческую Реализует репутационную и управленческую функции Кому адресован Всем сотрудникам Всем сотрудникам Преимущественно менеджменту Формат Профессиональный язык, большой объем Понятный текст, небольшой объем Специальная терминология, большой объем

Источник: www.executive.ru

 

 

 

   В 2002г. компания ЦКТ «PRОПАГАНДА» стала лауреатом ежегодной Национальной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник» в номинации «Лучший PR-проект» за разработку Кодекса корпоративной этики сотрудников      «Тюменской нефтяной компании». В этом проекте участвовала и Наталья Панферова, гость нашего журнала.

   Краткое описание проекта

   В период с апреля по октябрь 2002 года ЦКТ «PRОПАГАНДА» был осуществлен проект по созданию Кодекса корпоративной этики сотрудников Тюменская нефтяная компания (ТНК). Заказчик проекта — вертикально-интегрированная нефтяная компания с полным производственным циклом (от нефтедобычи до поставок готового продукта потребителю). В состав ТНК входят более 130 предприятий в 15 регионах России и ближнего зарубежья (Украина). ТНК — вторая по объемам запасов и четвертая по уровню добычи нефтяная компания в России. Создание Кодекса корпоративной этики стало одним из ключевых элементов программы развития корпоративной культуры компании, реализуемой ТНК совместно с ЦКТ «PRОПАГАНДА».

 

   Основные цели создания Кодекса корпоративной этики

   В настоящее время кодексы корпоративной этики внедряются во многих российских компаниях, однако из-за сложностей исполнения они зачастую остаются формальной декларацией. Перед разработчиками была поставлена задача, не только создать кодекс корпоративной этики, отвечающий всем предъявляемым к документам такого уровня требованиям, но и, самое главное, сделать его действительно работающим. Для этого Кодекс должен быть принят всеми сотрудниками ТНК, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.

 

   Кодекс должен был одновременно решать следующие задачи:

Как инструмент управления — регулировать поведение сотрудников на рабочем месте.

Как инструмент развития корпоративной культуры — четко обозначать основные цели и ценности ТНК и усиливать корпоративную идентичность всех предприятий компании.

Как инструмент повышения инвестиционной привлекательности — среди прочих предъявляться инвесторам ТНК.

   Основным решением проекта стала идея «улицы с двусторонним движением»:

«сверху вниз» — определение базовых ценностей и целей высших руководителей, разработка на их основе проекта Кодекса;

   «снизу вверх» — предоставление каждому сотруднику возможности стать соавтором Кодекса через его обсуждение и внесение собственных предложений.

   Эта идея определила общую схему работы над проектом:

  1 этап (проектирование). Разработка проекта Кодекса с основным акцентом на цели и ценности первых лиц и существующую в компании этическую проблематику.

   Для этого велась работа в двух направлениях:

анализировались кодексы других компаний и особенности их применения;

определялись базовые ценности и цели ТНК и наиболее актуальные сферы применения Кодекса в компании.

   В итоге была сформирована концепция Кодекса (его идеология, формат, сферы применения) и создан проект текста Кодекса.

 

   2 этап (обсуждение). Обсуждение проекта Кодекса в трудовых коллективах на всех предприятиях ТНК и сбор предложений по доработке текста Кодекса и системы его исполнения.

   Поскольку Кодекс был новым документом для компании, на втором этапе работа велась по трем направлениям:

разъяснение сотрудникам смысла, значения и сфер применения Кодекса;

привлечение рядовых сотрудников к процессу создания Кодекса;

создание позитивного общественного мнения в отношении Кодекса среди персонала ТНК, а также подготовка менеджмента и квалифицированных сотрудников как ресурса по внедрению Кодекса в практику деятельности ТНК.

   Технология обсуждения включала в себя как уже известные методики и инструменты, так и уникальные авторские решения. Основными элементами технологии стали:

двухуровневая модель обсуждения проекта Кодекса (очная и заочная формы), которая позволила практически всем сотрудникам ТНК стать соавторами Кодекса;

оригинальная методика групповой работы по обсуждению проекта Кодекса с лидерами общественного мнения, которые инициировали дальнейшее обсуждение документа в трудовых коллективах;

   система оперативной обработки и передачи данных очного обсуждения для незамедлительного использования в параллельно идущем заочном обсуждении в корпоративных СМИ и Интранете ТНК;

интерактивная модульная схема информационной кампании, позволяющая вести в диалоговом режиме разъяснение ключевых смыслов Кодекса и отвечать на самые актуальные вопросы.

   В очном обсуждении приняли участие 2088 человек: сотрудники и менеджеры наиболее крупных предприятий ТНК, находящихся в Москве, Оренбургской области (Орск, Бузулук, Сорочинск, Бугуруслан), Нижневартовске, Тюмени, Нягани, Рязани.

   Заочное обсуждение (информационная кампания в корпоративных и федеральных СМИ, а также в корпоративном Интранете) охватило более 80 % сотрудников ТНК (общая численность сотрудников компании – 88 тыс. человек). В период обсуждения Кодекса в трудовых коллективах компании вышло 117 публикаций в 7 корпоративных и федеральных изданиях.

   Такое масштабное обсуждение общекорпоративного документа в практике российского бизнеса было проведено впервые.

   Само обсуждение Кодекса стало началом его внедрения. Процесс обсуждения явился основой для поиска общих интересов сотрудников и руководства, построения единой ценностно-целевой картины и развития диалога между сотрудниками и руководством ТНК.

 

   3 этап (интеграция). Анализ всех поступивших предложений, внесение изменений в содержание Кодекса, выработка механизмов исполнения и внедрения документа.

После обсуждения документа был проведен анализ предложений, полученных от сотрудников, и на его основе скорректировано содержание Кодекса.

   Всего было внесено 128 поправок, учитывающих пожелания трудового коллектива.

   Кроме того, на этом этапе была разработана схема построения механизмов внедрения и исполнения Кодекса, основанная на изучении опыта других компаний, а также на предложениях сотрудников ТНК.

   Итогом третьего этапа проекта стало создание окончательного варианта текста Кодекса и его полиграфическое исполнение.

   Проект завершился 15 октября 2002 г. после принятия «Кодекса корпоративной этики сотрудников Тюменской нефтяной компании» Правлением Компании.

 

   Источник: www.prcom.ru