Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Алексей, в качестве одной из родовых болезней отечественных компаний вы как-то назвали отсутствие четких целей и механизмов их донесения до структурных подразделений и отдельных сотрудников. Несмотря на то, что мы живем в такое время, когда многие слова утратили или еще не приобрели в русском языке какое-либо понятийное значение, хотелось бы поговорить о МВО. В чем, на ваш взгляд, основная идея МВО?

Алексей Матвеев: Один американец по фамилии Бос, как-то сравнил  компании с брючиной, которая снизу очень истрепана. Что он имел в виду? Дело в том, что часто топ-менеджмент компании достаточно хорошо представляет цели компании, имеет определенную стратегию их достижения. Средний уровень управленцев, можно сказать,  догадывается о целях компании, но при этом каждый имеет уже собственное представление. Чем дальше спускаемся вниз по организационной структуре, тем более становится очевидным, что менеджеры низшего уровня управления и их подчиненные могут вообще слабо представлять, каковы цели организации. Т.е.  возникают «разрывы» между целями организации и деятельностью сотрудника, которые с одной стороны делают неэффективной работу компании, а с другой стороны вызывают взаимное недовольство и конфликты руководства и персонала. Так вот МВО как раз и позволяет определить ключевые цели и задачи организации, увязать их друг с другом, а также распределить их между сотрудниками («сверху вниз»), что в конечном итоге способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления. Но в современной организации МВО этот не просто назначение целевых показателей «сверху вниз», как это было в советской плановой экономике, скорее это совместная постановка целей, позволяющая согласовать понимание ситуации, представления о  существующих возможностях и цели на различных уровнях управления. Важно понимать, что МВО это не какая-то специальная деятельность, а особенность процесса управления.

 

«СУП»: Насколько я понимаю, инструментом или технологией МВО назвать нельзя?

А.М.: Да. Скорее, это очень широкий подход, в основе которого лежит здравый смысл. Люди очень часто придумывают сложные названия или красивые аббревиатуры для очевидных «вещей». МВО как раз тот случай. Смысл его в том что для достижения поставленной цели компании необходимо согласовывать работу всех подразделений и концентрировать ресурсы для достижения этих целей. Мне кажется, к этому стремится каждый нормальный руководитель. Другой вопрос как этого добиться. 

Если говорить о реализации этого подхода в компании, то он основан на трех управленческих технологиях.  Первая — это планирование, когда мы большие цели разбиваем на согласованные друг с другом маленькие и распределяем их по структурным подразделениям и должностям. Вторая — это оценка деятельности или результативности, когда мы должны проверить выполнение запланированных целей и внести необходимые коррективы в работу или в сами цели. И, наконец, третья — это вознаграждение, оплата сотрудников в соответствии с достигнутыми результатами. Эти три взаимосвязанных технологии позволяют создать работающую систему управления по целям в организации.

 

«СУП»: Отдельные российские компании уже предприняли попытки использовать МВО. Есть, как известно, особенности национальной охоты, рыбалки и так далее. А есть ли особенности МВО в России, и с какими трудностями сталкиваются российские компании?

А.М.: Конечно, особенности есть. Многие помнят, как бурно начинал развиваться бизнес на постсоветском пространстве. В то время никто не думал об управлении по целям. Цели были естественные и простые — нужно было заполнять пустые ниши, зарабатывать начальный капитал, бороться за передел собственности и т.д. О постановке целей и эффективном использовании ресурсов речи не шло. Это формировало определенную психологию руководителей: зачем ставить какие-то цели, заниматься стратегией и так далее, если мы и так зарабатываем приличные деньги. Сейчас ситуация изменилась кардинально – на большинстве рынков возникает конкуренция, компаниям приходится находить внутренние ресурсы для повышения своей эффективности.   Но остатки этой психологии сохранились до сих пор, особенно в тех сферах, где конкуренция еще недостаточно развита.

Я бы сказал, что компания должна до МВО просто дорасти. На практике иногда приходится сталкиваться со следующим. У руководителей компаний складывается ошибочное мнение, что МВО — это некая технология, которую можно просто взять и купить, пригласить консультанта, который расскажет, как этим инструментом пользоваться, и потом пожинать плоды от ее функционирования. Должен огорчить тех, кто так думает, поскольку к МВО подобное отношение не пройдет.

 

 

«СУП»: Уже даже потому, что МВО предъявляет очень высокие требования к персоналу организации?

А.М.: Если продолжать тему особенностей, то можно отметить следующее. МВО — это не только сумма используемых в организации управленческих технологий, но и образ мышления и квалификация людей. Это мышление основано на понимании организации как целостной системы, в которой все взаимосвязано. Эффективность организации зависит не только от того, как выполняются отдельные  функции или задачи, но и от согласованности всех действий, способности компании реагировать на потребности рынка как единый организм. Это в свою очередь требует большего доверия друг к другу руководителей и сотрудников, основанного на понимании общих интересов.

МВО требует активного участия не только топ-менеджмента компании, но и всех сотрудников.  Людям предстоит принять и освоить новые методы работы. Научиться можно только, как говорится, «в процессе», поэтому в управлении по целям имеет смысл двигаться поэтапно – от использования простейших инструментов до все более совершенных. Когда компания решает работать в соответствии с МВО,  необходимо выбрать тот конкретный набор техник, к которому она готова и который подойдет в соответствии,  с тем как организована работа, квалификацией сотрудников, сложившимися в компании правилами определения целей и принятия решений. Здесь руководству стоит ориентироваться не на новомодные управленческие веяния а на те методики, которые будут способны помочь в решении существующих проблем и при этом будут понятны большинству работников.   Отдельно стоит сказать, о том что руководство компании должно сознавать - в переходе к управлению по целям кроме затрат средств и времени, потребуются его активное участие.

 

 

«СУП»: А как насчет пресловутой ментальности?

А.М.: В 1970-е годы голландский социолог Греете Хофштеде провел опрос менеджеров по всему миру с целью выяснить культурные различия стран. Одна шкала его исследования касалась отношения к неопределенности. Исследователь хотел определить, существуют ли какие-либо национальные особенности в отношении планирования, постановки целей. Как выяснилось, у немцев и американцев например, весьма негативное отношение к неопределенности, и в силу сложившейся у них культуры они все действия планируют. У русского человека, как известно, более философский взгляд на свое будущее. Это серьезный барьер, который мешает нашему бизнесу. Кстати говоря, у японцев в 1950-е гг. была та же проблема, но они научились ее решать.

 

«СУП»: Специалисты говорят о том, что MBO повышает объективность оценки персонала насколько это возможно, избавляя данную процедуру от субъективных оценок, поскольку оцениваются не личные качества сотрудника, а результаты деятельности. Однако тут же вырастает проблема определения критериев, по которым можно было бы судить о качестве выполнения поставленной задачи. Как, на ваш взгляд, следует решать эту проблему?

А.М.: Мы уже говорили о том, что при помощи МВО мы разбиваем  измеряемые большие цели на маленькие и распределяем их среди сотрудников компании. Речь идет в этом случае о количественных параметрах. Но существуют также и качественные показатели. Смысл таков: иногда мы не можем определить какую-либо количественную цель, например, для творческого работника. Мы задаемся в этом случае вопросом:  что значит выполнять работу хорошо и правильно? Тогда мы начинаем говорить о стандартах поведения или компетенциях, критериях качества, требованиях к персоналу — как угодно, то есть о качественных методах оценки. И формулируем мы их не на языке результатов, а на языке деятельности. Например, мы должны быть творческими, инициативными, ориентироваться на потребности клиента. При этом, я хотел бы подчеркнуть, мы оцениваем не личностные качества человека, а конкретное поведение, стиль работы, поступки.

 

«СУП»: У человека, работающего в компании, как это ни странно звучит, есть собственные цели. Наверное, чем ближе, друг к другу цели руководства компании и каждого работника, тем меньше преград на пути внедрения МВО?

А.М.: Цели компании и цели отдельного сотрудника отличаются по своей природе и никогда не совпадут полностью. Грубо говоря, работник мечтает поменьше работать и побольше получать, соответственно владелец бизнеса или топ-менеджер хотел бы, чтобы сотрудники побольше работали и поменьше получали. Наверное, стоит говорить не столько об общности целей, сколько о балансе и еще о том, что цели должны находиться в одном русле, т.е. в основе целей должны быть общие ценности и принципы. Например, такие как ответственность за качество работы, оплата по результатам, интересы клиента, раскрытие потенциала компании и человека.

Один  очень успешный руководитель компании на вопрос о том, что такое идеальная оценка персонала, сказал, что идеальным методом оценки он считает разговор двух умных людей за белым листом бумаги. Из сказанного можно сделать вывод, что оценка — это не только возможность оценить то, как человек работал в прошлом, но и способ определить и согласовать будущие цели и ожидания.

 

«СУП»: Оценивать можно не только человека, но и должность. Что вы можете рассказать о грейдинге?

А.М.: То, о чем мы до сих пор говорили, относилось к оценке человека. Грейдинг — это оценка должности. Когда мы анализируем и описываем организационную структуру компании, то одновременно формируем критерии для оценки той или иной должности. Эти критерии «крутятся» вокруг трех факторов. Первый фактор — это уровень ответственности, то есть за какой уровень результата отвечает должность, например, за работу компании в целом или за какой-то определенный участок работы. Второй фактор — квалификация, требуемые знания, навыки, опыт и третий — сложность и трудоемкость выполняемой работы. По каждому фактору в соответствии с выбранной методикой присваивается какое-то количество баллов, которые затем суммируются, и получается величина,  характеризующая данную должность — грейд. Затем все должности ранжируются, и строится сетка окладов. Грейдинг таким образом позволяет оценивать должности, сравнивать их друг с другом и определять базовую величину заработной платы на разных должностях. В отличие от премии — переменной величины, которая платится конкретному человеку по итогам его работы, базовый оклад выплачивается за занимаемую должность.

 

«СУП»: Алексей, вы как-то высказали предположение, что менеджмент ХХI века — это управление Целым. На смену аналитическому подходу идет синтетический подход, основанный на целостном восприятии организации как единого организма, все элементы которого неразрывно связаны друг с другом. МВО в этом смысле создает единый для всех сотрудников механизм целевого управления, а значит, является инструментом ХХI века. Вы согласны?

А.М.: Вне всякого сомнения.  Но я хочу отметить, что управление по целям было актуальным всегда. Другое дело, что современному бизнесу приходится работать во все более сложной, постоянно меняющейся  среде, в которой старые методы просто перестают работать. Если раньше управление по целям  можно было определить как отдельную функцию, которой занимался узкий круг руководителей и специалистов, цели определялись на долго и редко менялись,  то теперь управление по целям становится постоянной необходимостью в деятельности все более широкого круга сотрудников. Определение и корректировка целей происходит не только сврху-вниз от руководителя к подчиненному, но и снизу-вверх в виде обратной связи, требуется постоянная увязка постановки и выполнения целей с другими элементами управленческой деятельности. Таким образом, МВО становится частью единого процесса управления в организации. 

 

 

Вставка:

Что дает MBO?

1. Повышение эффективности управления.

2. Совершенствование планирования.

3. Повышение эффективности контроля.

4. Совершенствование взаимоотношений руководителя и подчиненного.
5. Расширение возможностей обучения руководителей.

6. Установление критериев оценки выполнения задач.

 

Вставка: MBO дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, блокируя, насколько это возможно, влияние субъективных факторов. Среди очевидных преимуществ можно отметить следующие:

§         установление общих правил игры;

§         разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

§         повышение эффективности использования ресурсов;

§         упорядочивание кадровой политики;

§         настройка системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

§         стимулирование персонала к самосовершенствованию.