По тропинке знаний

Валерий Кичкаев: Господин Мал­хорта, существует множество определений понятия «управле­ние знаниями». Не могли бы вы предложить, на ваш взгляд, са­мое удачное?

Йогеш Малхорта: Вообще, на мой взгляд, лучшее определение чему бы то ни было — то, которое помогает в работе. Со многими классическими определениями можно познакомиться на специали­зированных сайтах по УЗ, таких как www.KMNetwork.com или
www.KMBook.com. Я рекомендую воспользоваться тем определени­ем, которое будет приносить вам и вашей компании пользу. Если ни одно из классических определений не поможет — не беда, в самый раз подумать над собственным.

В бизнесе, например, существует правило — купи дешевле, продай дороже или, например, купи дорого, продай еще дороже. Тем не менее многие компании эти правила не спасают от банкротства, поэтому самые умные из них стараются вы­работать собственные правила или стиль поведения на рынке.  А если взять такие сферы, как искусство или наука, то для них значение лю­бых правил или определений вооб­ще не играет большой роли. Купив дорогую ручку, человек не станет лучше писать. Покупая только до­рогие кисти и краски, художник не может рассчитывать на то, что на­пишет гениальную картину. Точно так же, используя некое классиче­ское определение понятия «управ­ление знаниями», компания вряд ли добьется успеха.

В.К.: Многие эксперты считают, что интерес к УЗ в последние годы вызван развитием инфор­мационных технологий.

Й.М.: Очевидно, что в области УЗ существует множество представле­ний и мнений среди настоящих экс­пертов, а также среди тех, кто по непонятным причинам себя к ним причисляет. К слову, настоящие эксперты — те, кто действительно работал в этой сфере и достиг по­ложительных результатов.

В.К.: Таких, как обычно, мень­шинство…

Й.М.: Вы правы. Так вот, что ка­сается роли информационных технологий в развитии УЗ, то в действительности существуют диаметрально противоположные мнения. Некоторые считают, что УЗ и ИТ — вообще одна сфера и эти понятия не стоит разделять. Другие утверждают, что понятия не имеют между собой ничего общего.

По моему мнению, важно понять, каким образом технологии инфор­мации и коммуникации могут по­мочь вам в достижении результата. Если технологии, инструменты и методы работают на вас, то почему бы их не использовать? В против­ном случае их следует отправить на свалку.

И еще один существенный момент. На мой взгляд, главное в УЗ — не технологии, а люди. Всем известно, что одними и теми же инструмента­ми или средствами можно добиться разных результатов. И потом,  тех­нологии — это простые предметы потребления, их легко заменить.

В.К.: Но, как сказал известный артист Аркадий Райкин, «незаме­нимых людей нет».

Й.М.: Это так, но сотрудник ком­пании, обладающий знаниями, куда важнее самой современной технологии. И потом, он намного сложнее любой технологии, его не­возможно просто взять и изучить, это вам не руководство по эксплуа­тации какого-нибудь устройства.

В.К.: Мне приходилось слышать о существовании двух концеп­ций —  information value chain (информационная цепь ценно­сти) и knowledge value chain (цепь ценности знаний). В чем их раз­личие?

Й.М.: УЗ — это средство, при по­мощи которого можно добиться большего при меньших затратах. УЗ позволяет эффективнее исполь­зовать все ресурсы компании: пер­сонал, финансы, технику и так да­лее. Поскольку мы живем в век ин­формационных технологий, очень важно мыслить, так сказать, в циф­ровом формате, то есть переводить деловые коммуникации, каналы распределения, бизнес-процессы в цифровую форму. Система УЗ позволяет научиться этому. Напри­мер, вы сможете отделять ценную информацию от второстепенной, при этом постоянно совершенству­ясь. Совершенствуетесь вы, и с вами — ваша компания. Компании, в которых управляют знаниями, непрерывно совершенствуются, то есть являются инновационными и, следовательно, конкурентоспо­собными. Все сотрудники подобных компаний, а также их партнеры, клиенты вовлекаются в этот непре­рывный инновационный процесс.

Теперь о концепциях. Если говорить о концепции information value chain, то она фокусируется на потоках информации и связях между этими потоками. При этом не обязательно, что такая информация приведет вас к оптимальным решениям, она мо­жет быть для вас просто бесполез­на. Другое дело — концепция
knowledge value chain, фокуси­рующая вас на практическое ис­пользование потоков информации: решений, действий, адаптации этих потоков. Все это невозможно без человека, работника компании, ко­торый, условно говоря, фильтрует информацию или самостоятельно, или при помощи интеллектуальных технологий.

В.К.: Выбора, как я понимаю, у современного человека или ком­пании нет, иначе она захлебнется в потоке информации, которая обрушивается на ее голову.

Й.М.: Если вы хотите быть на плаву, то нет.

В.К.: Можно ли говорить о том, что в одних сферах бизнеса УЗ приживается лучше, чем в других, или многое зависит от компании?

Й.М.: Я бы так вопрос не ставил. Это все равно что говорить о том, что информация, коммуникации, компьютерные технологии нужны одним и совсем не нужны другим. Главное — это правильно сформу­лировать вопросы. Например, ис­пользуете ли вы информацию и тех­нологии коммуникации в процессе своей деятельности? Полагаетесь ли вы на интеллект и знания ваших работников? Руководствуются ли работники компании решениями, которые утверждены руковод­ством? Используются  ли в работе какие-либо технологические реше­ния? Если на подобные вопросы вы отвечаете положительно, то имеет смысл говорить об УЗ.

Еще я хотел бы сделать акцент на следующем. Чем более ваша ком­пания забюрократизирована (то есть чем менее изменчива в компа­нии природа решений), тем слож­нее вам будет использовать УЗ. Это, кстати, к вопросу о величине компании. Бюрократизмом страда­ют в основном крупные компании.

В.К.: Кто в компании должен от­вечать за УЗ? Какими компетен­циями должен обладать такой человек?

Й.М.: Все! Если кто-нибудь из ме­неджеров и работников не вовле­чен в процесс УЗ, то вы столкне­тесь с большими проблемами. По­этому на фундаментальном уровне основная цель заключается в том, чтобы включить в процесс УЗ как можно больше людей и достигнуть совместных действий компании. Желательно, чтобы в компании был специалист по знаниям, который пользовался бы авторитетом и об­ладал коммуникативными способ­ностями, ведь именно он должен добиться включенности в процесс УЗ каждого работника.

Еще один важный момент, который я хотел бы отметить: менеджер по знаниям должен иметь полное пони­мание бизнеса компании, в которой он работает. Такое понимание не­обходимо для полной включенности в процессы, например, обучения, по­вышения квалификации персонала. Только если менеджер по знаниям понимает значение изменений в контексте работы каждого отдела или даже отдельного работника, он может способствовать синхрониза­ции организационных процессов.

В.К.: Как бы вы ответили на во­прос о том, чем знания отличают­ся от информации?

Й.М.: В какой-то степени я уже от­ветил на этот вопрос, когда гово­рил о концепциях information value chain и knowledge value chain. Если кратко, то информация — то, что находится в головах сотрудников компании и различных хранилищах или базах данных информации. Знание — то полезное, необходи­мое, что можно извлечь из инфор­мации.

В.К.: Насколько я понимаю, информация — это, например, цыпленок-бройлер, бегающий на птицефабрике или в лучшем случае в виде тушки лежащий у меня в холодильнике, а зна­ние — тот же цыпленок, но уже поджаренный на сковородке, готовый к употреблению. Каким образом, на ваш взгляд, можно преодолеть сопротивление пер­сонала или целых отделов, не желающих делиться знаниями с коллегами по работе?

Й.М.: Самое простое — это донести до работников компании следу­ющую мысль: если они не будут делиться информацией, то это в целом отразится на эффективности работы компании и, следовательно, в дальнейшем скажется на их по­ложении в компании, в частности на зарплате. Возникает простая дилемма: или ты работаешь на ком­панию, или ее ждет смерть.

В.К.: Звучит это как-то мрачно!

Й.М.: Ну, конечно же, не все си­туации следует рассматривать в категории «жизнь или смерть». Мне вспомнилась история про одного из римских императоров, который был вынужден сжечь собственный флот для захвата чужой территории. Может быть, я выразился слишком буквально, но, как показывает опыт, проблемы могут возникнуть если не у компании, то во всяком случае у самого работника. На­пример, его рабочее место могут сократить. Вы понимаете, о чем я говорю? У компании есть свои ин­стинкты выживания.

В.К.: УЗ в странах СНГ могут себе позволить только крупные ком­пании. Может быть, для неболь­ших компаний УЗ не является не­обходимостью? Что вы думаете?

Й.М.: Я скажу, что УЗ — это не не­кая эзотерическая конструкция. Это то, что воспитывает трудовую дисциплину, концентрирует ин­теллектуальные ресурсы и, если хотите, позволяет выстраивать стратегию компании. Величина компании, по большому счету, не играет никакой роли. Еще раз повторюсь — это не технология или готовое коробочное решение стоимостью в миллион или даже миллиард долларов, приобретя которое, вы сможете пользоваться ею как палочкой-выручалочкой. Можно даже утверждать, что боль­шие компании оказываются перед большими проблемами, внедряя систему УЗ. Чем больше компания, тем сложнее координировать рабо­ту различных отделов с различны­ми функциями. Чем больше людей, тем больше отличаются их ценност­ные установки, мышление, уровень знаний. С этой позиции небольшие компании имеют преимущества, поскольку они более управляемые. Звучит невероятно, но многие зна­комые мне крупные американские компании стараются брать пример у небольших.

В.К.: Аудитория нашего журна­ла — HR-менеджеры. Играют ли эти специалисты особую роль в УЗ?

Й.М.: Когда говорят об HR и УЗ, то мне на ум приходит следующая терминология — «управление из­менениями», «адаптация», «гиб­кость».

HR-менеджеры, вне всякого со­мнения, играют одну из ключевых ролей в УЗ. С одной стороны, они участвуют в процессах внутри­корпоративных изменений. Для того чтобы работники эффективно включились в процесс УЗ, они должны быть подготовлены. Это и вопрос развития их навыков, ком­петенций, культуры, жизненных ценностей, мышления. Необхо­димо также выстроить внутри­корпоративную систему УЗ таким образом, чтобы она максимально использовала знания персонала.

С другой стороны, HR-менеджеры также играют важную роль в про­цессах, касающихся внешних изме­нений. Например, если речь идет о построении новой модели внешних контактов.

В общем, деятельность HR-менед­жера очень важна для успешного функционирования УЗ. Я бы ска­зал,  она должна быть синхронизи­рована с деятельностью по УЗ.

В.К.: Вы являетесь известным специалистом в области УЗ. Чем вас привлекла эта сфера бизнеса?

Й.М.: Меня всегда интересовали проблемы выживания! Я начал мою профессиональную карьеру двад­цать лет назад в тогда еще постин­дустриальной западной экономике.
Я был самым молодым инженером в самой большой в мире японской автомобильной компании.
В течение первых трех лет работы я пришел к пониманию важной роли информационных систем в деятельности компании. В течение следующих нескольких лет я являл­ся финансовым консультантом для крупных софтверных компаний и банков. В начале 1990-х занимался реинжинирингом. Потом совершен­но случайно меня пригласили на работу в одну из известных амери­канских бизнес-школ, где основной моей исследовательской деятель­ностью стало УЗ и управление из­менениями.

В дальнейшем вся моя деятель­ность связана с УЗ. Я участвовал в реализации нескольких крупных проектов по УЗ. Начал создавать интернет-порталы по УЗ, включая www.Virtual on Knowledge Management. Его без ложной скромности можно назвать лучшим ресурсом по УЗ, на котором размещаются самые свежие публикации в этой сфере. Естественно, среди них есть и мои публикации по реинжинирингу, вир­туальным компаниям и различным комплексным системам, которые можно описать как индустрию бенч­маркинга. Я также являюсь органи­затором известного в мире вирту­ального сообщества практиков под названием Knowledge Management Think Tank. С удовольствием со­трудничаю со СМИ: пишу статьи, даю интервью…

В.К.: …для таких солидных изда­ний, как Wall Street Journal, Business Week, Fortune, Forbes, Fast Company, KM World, Information Week, Computerworld, CIO Magazine, Chief Executive, InfoWorld, Los Angeles Times, New York Times. Мы гордимся, что вы нашли вре­мя ответить на вопросы нашего журнала. Вы работаете в BRINT Institute. Расскажите о вашей ра­боте и компании.

Й.М.: Я занимаю пост менеджера по архитектуре знаний корпорации BRINT Institute. Штаб-квартира кор­порации находится в Нью-Йорке. Это исследовательско-консуль­тативная компания, известная во всем цивилизованном мире, об­ладающая большим практическим опытом. Мы сотрудничаем с такими известными компаниями, как Phili­ps, Intel Corporation, British Telecom, TV Network и другими. Однако наше сотрудничество не ограничи­вается бизнесом. Мы работаем с правительствами таких стран, как Мексика, Нидерланды, США.
У нас также очень тесные контакты с ООН. Вообще, BRINT Institute — это своеобразный мозговой центр, или, как его еще называют, пред­приятие знаний, которое концен­трирует весь позитивный мировой опыт по УЗ и дальше через консал­тинговые компании распостраняет его в другие компании. Подробную информацию о деятельности корпо­рации и результатах работы можно получить на сайте.

В.К.: В заключение хотелось бы услышать ваш совет компаниям, которые заинтересованы во вне­дрении УЗ.

Й.М.: Мне показалось, что мои отве­ты на ваши вопросы и есть главный совет. (Смеется.) Могу пожелать чи­тателям еще раз внимательно про­читать интервью. Я уверен, это по­может им не только в деятельности по УЗ, но и в дальнейшей карьере и вообще в жизни.