Главный по знаниям

ПУТЬ В БИЗНЕСЕ И ПУТЬ БИЗНЕСА

«Секреты управления персона­лом»: Сергей Александрович, первый вопрос — традиционный. Как и когда родилась идея корпо­ративного института?

Сергей Шеин: Чтобы ответить на этот вопрос, думаю, нужно совер­шить небольшой экскурс в исто­рию. И рассказать в этой связи о собственной карьере. Психолог по образованию,  я прошел классиче­ский путь университетского препо­давателя: аспирантура, диссерта­ция, кандидат психологических наук, доцент… Потом — перестройка. Для меня, как и для многих, остро встала проблема выживания, потому что преподавательская зарплата про­сто перестала кормить. А взяток я принципиально не брал. Поскольку мне их не давали. И как у многих прекраснодушных полуинтеллиген­тов, у меня была целая серия попы­ток вхождения в бизнес, более или менее удачных…

 

«СУП»: Что это был за бизнес?

С.Ш.: Самый широкий диапазон — от стояния с какими-то тряпками, стульями, гранеными стаканами на польских рынках до продажи уральского никеля в Прибалтику… Времена были смутные, под стать им был и тогдашний бизнес: все было очень живо, с бешеным энту­зиазмом, не без криминала и даже размахивания стволами. В общем, чистой воды вестерн, только еще и с постсоветским размахом.

Потом пришло четкое понимание того, что необходимо выбирать, определяться. Либо полностью ухо­дить в бизнес, в торговлю, потому что тот, кто торгует селедкой или апельсинами, всегда будет получать больше любого психолога. Либо из своей профессии делать бизнес. Мне с моей профессией было жалко расставаться, в нее было много вло­жено, она была интересной.

 

«СУП»: Когда вам пришлось делать этот выбор?

С.Ш.: Это было начало 1990-х. Вместе с коллегами мы создали кон­салтинговую компанию.

К тому времени первые коммерче­ские структуры уже поднакопили достаточный слой «подкожного жира», чтобы оплачивать недеше­вые услуги консультантов, а кроме того, они накопили груз кадровых и управленческих ошибок, достаточ­ный для того, чтобы понимать, что лучше, когда всем занимаются про­фессионалы.

Была такая особенность советского менталитета — мы за все хватались своими руками. Вот у нас потек сортир, и мы вместо того, чтобы вызвать сантехника, лезли туда сами, там что-то подкручивали. Давал сбой телевизор — мы откры­вали крышку и, невзирая на 10 000 вольт, лезли туда и спокойно тыкали отверткой. Потом говорили: «Да чего там, я уже четыре раза так делал, и ничего».

Руководители коммерческих струк­тур начинали примерно так же. Помню, пришли мы на переговоры в одну из минских компаний и застали странную картину: уже несколько дней сотрудники фирмы не могут под­писать ни одной бумаги у своего руко­водителя. Спрашиваем у секретаря:

— Босс в командировке?

Она мнется:

— Да нет, он на месте, но сейчас занят…

— А его заместитель?

— Там же…

— Да где — «там же»?

— Они все студентов отбирают.

 

«СУП»: Куда?

С.Ш.: Себе в компанию. Им, в част-ности президенту компании, при­шло в голову, что хорошо было бы влить «свежую кровь» в коллектив. Он собрал человек 80 студентов, усадил рядом с собой четырех вице-президентов, и они неделю отбира­ли из этих 80-ти человек пятерых. Результат: неделю компания практи­чески не работала. Из отобранных студентов, которых определили в различные бизнес-единицы компа­нии, четверых уволили в течение первого полугодия, пятого уволить не смогли. Он какими-то бумажками обложился и сидел там года два, от чего стонала вся компания.

 

ПОНИМАНИЕ В ПЯТЬ ШАГОВ

«СУП»: С чего вы начали вашу деятельность?

С.Ш.: Наша небольшая консал­тинговая фирма начала с того, что стала подбирать персонал для пер­вых фирменных магазинов. Затем начала формировать целостные сбытовые сети. Скажем, одна из фирменных сетей дилеров  Philips была нашим продуктом. Причем задача тогда стояла очень трудная. Представьте себе ситуацию: фирма берет в аренду магазин, кото­рый до этого продавал сувениры. Показателем успеха было «втюхать» какого-нибудь зубра, рубленного из цельного пня, совершенно ошалев­шему от белорусской водки иност­ранцу, а потом опять месяц дремать за прилавком.

Теперь магазин должен был прода­вать компьютеры. Уволить прежний персонал нельзя. А все прежние про­давцы при слове «компьютер» начи­нали просто трепетать. Что делать? Можно было, конечно, набрать ребят-компьютерщиков — их тоже без работы было достаточно. Но они продавать не умеют — они не продавцы. С энтузиазмом стартуют, а через месяц точно так же подкла­дывают кулак под щеку и начинают дремать за прилавком.

Оказалось, что мало найти людей — их надо научить. У компьютерщиков с университетским образованием нужно было сформировать «охотни­чью стойку», их надо было убедить в том, что профессия продавца — самая интересная, самая творческая и самая экстремальная. Что нужно с любым клиентом играть в игру.
И если ты играешь в эту игру, тебе не будет скучно стоять за прилавком годами, потому что игра меняется, меняются правила, игроки. Вот я и назвал «охотничьей стойкой» пози­цию игрока.

А девочек-продавщиц нужно было постепенно приучать к компьюте­рам, снимать страх перед техникой. Мы создали в магазине «промежу­точный» отдел бытовой техники. Барышни освоили ее на удивление быстро, потом начали потихоньку парней подменять в компьютерном отделе. Так довольно быстро мы и слепили первую сбытовую команду.

 

«СУП»: Что стало следующим шагом?

С.Ш.: Следующий шаг — понима­ние того, что многие проблемы, с которыми сталкиваются сформи­рованные сбытовые команды, не могут быть решены на их уровне. Это просчеты на уровне руководства компании, просчеты в стратегии. Не на тот рынок пошли, не тот объем инвестиций закачали в бизнес, не на того производителя сделали ставку, не так продвигали товары.

После этого пошли серии тренин­гов стратегического планирования. То есть нужно было работать уже с управленческими командами — выстраивать нормальную сбытовую политику, нормальную стратегию развития и так далее.

После тренингов стало ясно, что стратегию мало разработать — ее надо еще и внедрить. А это не всегда получается. Она так и может остаться не более чем планом или мечтой, столкнувшись с очень сильным сопротивлением либо с недостатком ресурсов для ее реализации.

 

«СУП»: Какие тогда стояли задачи?

С.Ш.: Тогда, в 1994–96-м годах, это были задачи комплексной структу­ризации бизнеса. Крупные отече­ственные компании уже пережили период бурного роста, впитали в себя множество бизнес-направле­ний, абсолютно не интегрированных между собой, диверсифицировались довольно неряшливо (как до сих пор говорят о таких конгломератах: «Часы, трусы, металлопрокат, туризм, реклама, стройматериалы — и все это на одном этаже»). Как правило, никто доходность этих бизнесов не мог просчитать  в режиме реаль­ного времени. Все было на глазок. Приходил один человек к другому и говорил: «Давай откроем бутик. Надо 300 000 долларов. Зуб даю, через год миллион будет». Через год обнаружи­валось, что зуб-то получить можно, но зачем нам подержанный чужой зуб за наши навсегда потерянные 300 000?

В общем, наша технология структу­ризации бизнеса рождалась в попыт­ках выстроить основные контуры управления бизнесами для наших клиентов. Она была опробована при­мерно на сорока компаниях разного масштаба и до сих пор успешно используется.

 

КРИТИЧЕСКИЕ ТОЧКИ

«СУП»: Судя по всему, у вас был довольно успешный бизнес. Как получилось, что вы оказались в холдинге «Атлант-М»?

С.Ш.: Примерно лет 8 назад в числе наших клиентов оказался холдинг «Атлант-М». Сначала мы провели структуризацию импортера Volkswagen в Беларуси. Потом помог­ли холдингу получить контракт на импорт Volkswagen в Украину. Рынок Украины был тогда просто чумовой. Жалко было такой рынок упускать.
А в конце 1999 года был проведен тренинг стратегического планирова­ния развития холдинга. И вот в ходе этого тренинга стало понятно, что есть один очень серьезный ограничи­тель для развития компании —  про­валенная кадровая политика.

 

«СУП»: Сколько людей на тот момент работало в холдинге?

С.Ш.: Тысяча с небольшим. Это, кста­ти, закономерная цифра. Есть стати­стика кризисов  компаний в зависи­мости от трех параметров: числен­ность персонала, объем продаж или производства и возраст компании.

Критические точки по возрасту — это первый год,  3 года и 6–7 лет. Если считать началом нашего бизне­са где-то 1988-й год, прибавьте три года — будет 1991-й. «Черный втор­ник», когда множество крупных ком­паний вылетело с рынка. У бизнеса вообще очень жестокая статистика выживания: к концу года из старто­вавших в его начале компаний до
80 % уходят с рынка, разоряются.

Холдингу «Атлант-М» в этом смысле повезло. Он сформировался как материнская компания на довольно вялом рынке Беларуси. А компания не может стоять в своем развитии. Поэтому когда холдинг занял лиди­рующие позиции на белорусском рынке, логика развития начала его толкать к освоению других рынков — Украины и России. И будучи по сути своей компанией среднего бизнеса, если не сказать малого (в масшта­бах Европы, Штатов), холдинг начал осваивать технологии, характерные для транснациональных корпораций. Вот поэтому он и оказался очень устойчивым к возмущениям внешней среды. Например, дефолт 1998 года «Атлант-М» не ощутил на себе. Более того, получил преимущества. Один из наших принципов — «во время подъема продавай дорого, во время спада покупай дешево». Именно в тот год мы построили крупнейший в Беларуси автоцентр на улице Шаранговича в Минске — и обошел­ся он нам в 2 раза дешевле, чем обо­шелся бы в благополучные времена.

 

«СУП»: А какие кризисы бывают в связи с численностью персонала в компании?

С.Ш.: Первый кризис — когда боль­ше 7 человек. Если вы научились управлять 7 сотрудниками, считайте, что вы научились управлять. Но вот если у вас уже 8–9 человек, воз­никает дублирование функций, уже нужна иерархия. Теперь между вами и этими 7–9 людьми должен стоять еще кто-то — нужно распределять зоны ответственности, вводить специали­зацию по функциям и так далее.

Следующий этап — 30–40 человек. Вы перестаете отслеживать, кто чем занимается в режиме текущей рабо­ты. Режим личных поручений просто перестает действовать. Приходится выстраивать оргструктуру, наступает пора писать должностные инструк­ции, положения отделов.

Далее — когда численность пер­сонала доходит до 400 человек. Здесь наступает кризис идеологии «семьи». То есть пока в компании было меньше человек, все всех знали и чувствовали себя как одна семья. Когда цифра подходит к 400, люди начинают говорить: «Столько незнакомых появилось, не поймешь, к кому с чем подойти». Нужно пере­ламывать идеологию, трансформи­ровать ее. Из одной «семьи» фирме приходится становиться «поселком добрых соседей». У каждого свой бизнес, свой «двор», но все заинте­ресованы в том, чтобы и на «участ­ке» соседа тоже был порядок.

1000 человек — это уже следующий рубеж. В холдинге «Атлант-М» тогда чуть перевалило за 1000 работаю­щих, и ограничитель развития ком­пании был связан с кадрами.

 

НАСОС И СИСТЕМА ФИЛЬТРОВ

«СУП»: Как вы поняли, что разви­тие холдинга «Атлант-М» тормозит именно кадровая проблема, а не какая-то другая?

С.Ш.: Это выяснилось в ходе тре­нинга стратегического планирования. Тренингу предшествует подготовка, в которую входит так называемый анализ проблемного поля компании. По специальной форме мы получаем информацию от всех топ-менед­жеров о том, какие проблемы, на их взгляд, есть в компании. Потом мы просто считаем, сколько голо­сов подано за каждую из проблем, и определяем, какая из них более актуальна для этой управленческой команды. В данном случае на первое место вышла кадровая проблема.

А суть ее была в том, что, как и многие компании такого масштаба, холдинг «проспал» среднее управ­ленческое звено. В результате те, кто мог состояться в качестве топ-менеджеров, ими состоялись. Но за собою (сознательно или бессозна­тельно) они ставили людей заведомо слабее себя — менее компетентных, менее волевых. И получался «триш­кин кафтан». Когда нужен был топ-менеджер на новое направление, его снимали со старого, но от этого начинало «сыпаться» старое. Это было плохо и для компании, и для самих топ-менеджеров. Потому что, чувствуя свою незаменимость, они очень быстро из матерых, поджарых и эффективных бизнес-волков легко могли превратиться в толстых и лени­вых котов.  Они потеряли бы свою волчью хватку, ориентацию на про­рыв, и в этом была опасность для них самих — без этих качеств надолго в топ-менеджерах не задерживаются.

Итак, по итогам тренинга генераль­ному директору «Атлант-М» было сделано два предложения, представ­лены два проекта.

Проект первый — реорганизация кадровой службы (то есть фактиче­ски создание службы как таковой), всей кадровой политики, техноло­гизирование процесса. Смысл этой процедуры я назвал бы просто — «выстраивание насоса и системы фильтров» на входе в компанию.

 

«СУП»: Для автомобильной компа­нии очень удачная ассоциация…

С.Ш.: Да, да! Вообще, это — одна из трех главных обязанностей любого топ-менеджера в любом бизнесе.

Первая из задач — прогноз по тон­ким сигналам, на уровне интуиции. Еще ничего не случилось, а хороший топ-менеджер уже чувствует: что-то не то в компании, на рынке. Он рабо­тает на упреждение.

Две другие задачи — это органи­зация двух очередей. Слева у него должна стоять очередь инвесторов, которые хотят вложить в компанию деньги, потому что рентабельность бизнеса выше, чем банковский про­цент. Вообще считается, что каждый топ-менеджер или собственник строит свой бизнес так, чтобы владеть им всю жизнь и детям передать. Но на самом деле он должен постоянно думать об управлении стоимостью своей компании. Хороший бизнес надо откармливать, как поросенка к Рождеству. Чтобы на рождествен­ской распродаже ваш поросенок был «самый поросенок». Чтобы у него пятак был надраенный, бока лоснились, и стояла очередь желаю­щих именно этого поросенка купить по любой цене! Если же вас вынуди­ли продать бизнес по какой-то бро­совой цене — это означает только одно: вы не справились с «топов­ской» задачей.

А вторая очередь — это очередь желающих попасть на работу в вашу компанию. Причем готовых работать в ней за 30 % своей рыночной стои­мости.  Такой компанией, например, является Intel. Пойди эти люди в какую-нибудь другую компанию, они стали бы получать в 3 раза больше, но они хотят работать в Intel. Потому что понимают: проработав здесь
5 лет, они капитализируют свои мозги, повысят свою стоимость не в 3 раза, а в 30. И тогда, уйдя с этим знаком качества, они в любой дру­гой компании будут приняты с рас­простертыми объятиями и по гораз­до более высокой ставке. Так вот, организовать такую очередь — это тоже обязанность топ-менеджера.

Вот это мы и предлагали генерально­му директору холдинга «Атлант-М»
в 1999 году.

 

«СУП»: А каким было ваше второе предложение для холдинга?

С.Ш.: Второе предложение — это создание собственного корпоратив­ного университета, обучающего цен­тра. Эти два проекта были связаны между собой и могли быть воплоще­ны одновременно. Тем не менее они достаточно независимы один от дру­гого, это как  два крыла у птицы.

С реорганизацией кадровой службы дело пошло  более или менее глад­ко, благо было на кого опереться в самом холдинге. А вот с обучающим центром возникла проблема. Мы просмотрели порядка 30–40 канди­датов на позицию руководителя этого центра, но не нашли подходящего. Многим при словах «корпоративный институт»  сразу виделся корпус
в 5 этажей, штат преподавателей в 100 человек… Приходилось объяс­нять, что у корпоративного обучаю­щего центра есть своя специфика.

 

ИСКУШЕНИЕ МАСШТАБАМИ

«СУП»: В итоге поиски директора обучающего центра для холдин­га «Атлант-М» закончились счастливо?

С.Ш.: Кончилось тем, что меня вызвал генеральный директор хол­динга и сказал: «Проект ваш? Ваш. Вы столько времени ищете директо­ра. Нашли? Не нашли. Тогда берите себе это дело».

Я долго думал. У меня был свой биз­нес, налаженный, вполне успешный. Были нормальные отношения с парт­нерами… Для меня это было доволь­но-таки радикальное решение. Но с другой стороны, это была возмож­ность поработать на ресурсах крупной компании, потому что к тому времени мне стало скучновато работать на собственных ресурсах. Здесь же мас­штаб задач был другой, на порядок выше. И тогда, в середине 2000 года, я дал согласие и начал формировать наш Институт бизнес-технологий.

 

БИЗНЕС-ВОЛКИ И БИЗНЕС-ВОЛЧАТА

«СУП»: Теперь мы можем перейти непосредственно к нашей теме — «Управление знаниями»…

С.Ш.: Итак, управление знаниями. По своему статусу корпоративный обуча­ющий центр — это, с одной стороны, аккумулятор корпоративных знаний, с другой — их транслятор. То есть он должен фиксировать, собирать, хранить знания, тиражировать их и наращивать. Такой замкнутый цикл. Ведь знания — такой же актив, как финансы, станки или человеческие ресурсы. И как с любым активом, с ними надо обращаться технологично, ими нужно управлять, иначе они при­дут в негодность.

В основу системы управления зна­ниями в «Атлант-М» были положены две составляющие. Первая — это процессы бизнес-обучения и обмена опытом, основанные на живой ком­муникации между людьми. Вторая — информационные технологии.

Одна из задач корпоративного института — восполнять дефицит компетенций, прежде всего у руко­водителей. Но очень важно понять, по каким направлениям надо дви­гаться. Потому что нельзя сказать, что в холдинге никто не учился до создания корпоративного обучающе­го центра. Учились! И средства рас­ходовались немалые! Но все было бессистемным.

Мы же сделали очень четкий выбор — сориентировались на классический стандарт бизнес-обра­зования MBA (Master of Business Administration). Но подстроили его под свою компанию. Я это называю Extra dry MBA — «высушенный» МВА, освобожденный от «воды».

 

«СУП»: И каковы составляющие Extra dry MBA?

С.Ш.: Наш стандарт МВА разработан с тем, чтобы наши руководители обладали пакетами технологий в трех областях: маркетинга, финан­сов и менеджмента. Потому что это инструменты для управления тремя главными ресурсами бизнеса: рын­ком, капиталом и организацией.

Сотрудники записываются на любой из курсов и год занимаются, допу­стим, менеджментом. Через год они переходят на курс финансов, потом еще через год — на курс мар­кетинга. Вся программа трехлетняя. Но, в принципе, если ты считаешь, что у тебя с маркетингом все заме­чательно — не ходи на него, возьми два курса. Обучение абсолютно бесплатное для сотрудников, но есть одно условие — нужно защи­щать дипломный проект. Выбор темы — прерогатива самого слуша­теля. Он может взять какую-то про­блему в своей работе и предложить ее решение. Может предложить новую технологию или программу реорганизации той бизнес-едини­цы, в которой работает. Наконец, он может предложить совершен­но новое бизнес-направление. Естественно, что все темы должны быть в рамках деятельности хол­динга, соответствовать стратегии его развития.

Из этих дипломов родилось много важных начинаний для холдинга, инвестиционных проектов, которые реализованы в настоящее время.
В результате защиты такого дипло­ма слушатель мог автоматически стать руководителем инвест-проек­та, а затем и директором вновь соз­данного коммерческого отделения.

 

«СУП»: По какому принципу сотрудники холдинга попадают на учебу?

С.Ш.: Они рекомендуются дирек­торами своих отделений как буду­щие перспективные руководители. Сейчас в холдинге работает при­мерно 2500 человек — в Беларуси, России и на Украине. С 2001 года обучение прошли около 300 сот-рудников холдинга.

Кроме обучения своих сотрудников, мы каждый год набираем 20 студен­тов вузов в Минске, и еще 30–35 —
в Питере, Москве, Киеве, Орле, в этом году еще и в Тюмени. И год мы им читаем те же бизнес-курсы, что и нашим руководителям. Часть отсеива­ем, а оставшихся в конце года отдаем в наши региональные отделения. Они точно так же защищают диплом и должны отработать в холдинге 3 года, потому что обучение для них тоже бесплатное, более того, тем, кто успе­вает, стипендию платят, а задача для этих ребят — за 3 года пробиться в руководители среднего звена.

 

«СУП»: Речь идет о вашей про­грамме «Золотая молодежь»?

С.Ш.: Да. Я таких работников называю «волчатами». Потому что их задача — плотненько, горячо дышать в затылок нынешним руко­водителям. Конкуренция за место под солнцем должна быть жесткой.

 

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ AT ACTION

«СУП»: В России и Украине есть какие-то автономные единицы вашего корпоративного инсти­тута?

С.Ш.: Нет, более того, эти студенты сюда даже не приезжают. Так мы переходим ко второй составляющей управления знаниями в «Атлант-М» — информационным технологиям.

Поскольку холдинг географически очень диверсифицирован, с самого начала встала проблема, как под­ключить регионы к нашим програм­мам обучения. Обычно эта проблема как решается? Либо преподавателей гоняют по регионам, но тогда они не могут вести систематическое обу­чение в Минске, либо слушателей выдергивают в Минск и тут учат.

Мы пошли по другому пути. Мы соз­дали информационную платформу и программы дистанционного обу­чения, которые позволяют из любой географической точки, где есть выход в Интернет, получить доступ к этим курсам. Студент находится в постоянном контакте с преподава­телем, но по электронной почте. Он получает рецензию на выполненную работу, получает учебный материал, работает с ним, делает домашние задания, не спит иногда ночами. Принципы у нас очень жесткие, как говорится, чем хуже, тем лучше. Чем более жесткий прессинг мы научим человека выдерживать в обучении, тем больше шансов, что он спра­вится с такого рода прессингом в реальной работе. Хороший руко­водитель — это человек, который должен либо уметь организовывать свое время, либо уметь мало спать. Мы этот выбор моделируем и смо­трим: вот этот тянет, а этот не тянет. И поверьте, что результаты обучения в  Институте бизнес-технологий очень сильно влияют на продвиже­ние конкретных сотрудников, на их карьерный рост в холдинге.

 

«СУП»: Лекций в классическом понимании у вас нет?

С.Ш.: Для регионов — нет. Мы с самого начала отстраивали систе­му таким образом, чтобы она была предельно независима от человече­ского фактора. Особенность дистан­ционного обучения как раз в том и состоит, что человек за годы учебы, постоянно общаясь с преподавате­лем по электронной почте, может его и не увидеть, кроме как на сайте. Правда, мы делаем и выездные спецкурсы — 2–3-дневный семинар, когда преподаватель едет по реги­онам. Так что личное общение тоже присутствует, хотя и не в такой мере, как для сотрудников, обучающихся на наших очных курсах в Минске.

 

«СУП»:  Общаться только с ком­пьютером все-таки тяжеловато…

С.Ш.: Да, но это опять-таки специфи­ка. Когда ваша структура превышает 1000 человек, общение начинает носить деперсонифицированный характер. Вы начинаете общаться с компьютером. Это нормально, такова логика развития структуры.

Мы опираемся на информацион­ные технологии двойным образом. Первое — мы выстроили систему дистанционного обучения. Второе — трансляция бизнес-процессов с помощью ERP-систем или интегриро­ванных систем управления предпри­ятием. В нашей компании — это SAP R3. Надо сказать, что холдинг одним из первых ввел ее в Беларуси.

Все базовые бизнес-процессы — обслуживание клиентов на СТО, продажа запасных частей, управлен­ческий учет и так далее — должны отражаться и строиться с опорой на SAP R3.

 

«СУП»:  Каким образом это проис­ходит?

С.Ш.: Выглядит это примерно так. Под своим паролем вы попадаете в систему, которая разбита на модули. Например, в ней есть модуль «чело­веческие ресурсы», в котором раз­мещена информация о всех сотруд­никах, которые работают во всех отделениях холдинга, начиная от фотографии и анкетных данных до перечня его послужного списка — образование, тренинги, с каким результатом прошел, какие грамоты получил или не получил, какие взы­скания у него были и так далее.

Точно также существует модуль, например, финансовый. Если вам нужно получить деньги, вы через эту систему отдаете распоряжение, оно проверяется, заносится в соот­ветствующую базу данных, хранит­ся там и позволяет отслеживать все полученные доходы или расхо­ды в режиме реального времени. Мы в любой момент знаем, сколько заработали, сколько потратили. И это очень важно для принятия управленческих решений.

Есть аналогичные модули и по материальным потокам — сколько машин на складе, куда какая ушла, когда поступила. То же самое по запчастям. Так же и по сервису на станциях: когда клиентская машина поступила, с какой поломкой, во сколько оценена ее диагностика, во сколько обошлись запчасти, во сколько оценена работа. Раньше мы подводили итоги предыдуще­го месяца в начале следующего. Сейчас мы выстроили систему, когда эта информация обновляется каждый день. В конце каждого дня мы знаем, сколько машин продано, где, в каком регионе, каких, кому. Скоро появится у нас и электронная книга отзывов. Вы, клиент, приходи­те в автоцентр, вам что-то сделали не так, как вам хотелось. Вы немед­ленно пишете в электронную книгу жалобу, и эта жалоба автоматически высвечивается на экране у директо­ра этого автоцентра, у регионально­го управляющего и у генерального директора всего холдинга. И каждый из этих руководителей  имеет воз­можность принять соответствующие меры. Наши стандартные процессы, как, например, обслуживание кли­ента, продажа автомобиля, различ­ные технологические инструкции, зашиты именно таким образом, что нельзя отступать от определенно­го корпоративного стандарта, на который эта система настроена. Для того чтобы продать машину, вы должны совершить некоторые обязательные действия, и они все закреплены в этой системе. Когда приходит новый сотрудник, его пер­вым делом сажают за компьютер и говорят: смотри, здесь есть такие-то и такие-то данные, и  для того чтобы совершить процесс продажи, нужно совершить такие-то действия. Таков стандарт работы. Ты можешь его улучшить, но отступать от него в худ­шую сторону тебе никто не позволит. Это моментально будет замечено и соответствующим образом санкцио­нировано.

 

ГЕНИЙ И СТАТИСТИКА

«СУП»: Создается такое впе­чатление, что вам удалось фор­мализовать почти все: у вас дистанционное обучение, инфор­мационная система управления предприятием. В то же время, по мнению некоторых специалистов по управлению знаниями, фор­мализовать можно лишь 20 % информации. Остальные 80 % человек все равно должен полу­чить от человека — в виде живого общения, наставничества, обмена опытом. Что вы можете об этом сказать?

С.Ш.: Я не берусь судить о соот­ношении 20:80 или 40:60. Но, безу-словно, живое общение снимать с доски нельзя. Потому что сами технологии бизнеса, даже в системе SAP R3, осуществляет не компью­тер, а человек, который владеет ими лучше или хуже. И от того, насколь­ко он грамотно, терпеливо, добро­желательно передаст ученику этот бизнес-процесс, зависит, насколько эффективно тот будет действовать.

Да, есть вещи, которые выходят за рамки информационных тех­нологий, за рамки статистики. Информационная технология всегда впитывает в себя некий стандарт, а стандарт — это что-то среднеариф­метическое. Например, по статисти­ке продаж, для того чтобы продать одну машину, нужно провести
10 переговоров с клиентом. Чтобы 10 клиентов пришли в автосалон, нужно сделать 100 звонков по теле­фону. Так вот, у нас есть менеджер, который продает автомобиль с двух звонков.

Гений — он вне статистики! Он часто сам не знает, как что-то дела­ет. И это то, что в бизнес-процесс не зашьешь. Вот тут и начинаются те проценты, которые нельзя фор­мализовать. Они внутри отношений между людьми, в психологии.
И мы работаем над тем, чтобы достижения гениев сделать обще­употребимыми.

 

«СУП»: Каким образом это дела­ется?

С.Ш.: Во-первых, это завязано на мотивацию. Один из наших началь­ников отделов продаж называет это «технология выращивания чемпи­онов». Он говорит так: «Человек, который продает в месяц 7 машин, мне просто неинтересен. Этому человеку я готов платить стандарт­ный оклад для поддержания штанов. Человек начинает меня хоть как-то интересовать, когда он продает 8-ю машину. И с 8-й по 12-ю я готов ему платить к этому окладу небольшой бонус за каждую машину. Я начинаю пристально присматриваться к чело­веку после 13-й машины. И бо-
нус его возрастает существенно.
А вот гоняюсь я за человеком, кото­рый продаст 29 машин в месяц.
И ему я отдам все сверх себестои­мости машины. Почему? Потому что у меня рекорд — 28! И мне очень важно эту психологическую планку преодолеть. Чтобы люди поверили: это — возможно! Вот такому чело­веку, который продаст 29 машин, я за 29-ю отдам вообще все, пусть он получит больше меня, своего начальника. Мне очень важен здесь психологический момент!»

 

«СУП»: А как все-таки достижения гения сделать общеупотребимыми? <