«Секреты управления персоналом»: Юлия, для начала несколько слов о вашей компании, насколько мне известно, она достаточно молодая. Сложно ли было выходить на рынок и какие у вас были заготовлены козыри?
Юлия Иванова: Компания действительно молодая (существует с 2001 года), но люди, которые ее образовали уже имели и опыт работы и репутацию на рынке, и соответственно клиентов. То есть в Санкт-Петербурге практика компании начиналась с тех клиентов, которые уже работали с этой командой с 1997 года, а в Москве — с московских офисов этих же компаний. Это позволило сравнительно быстро стать на ноги и успешно конкурировать.
«СУПер»: В рамках февральских тематических страниц журнала мы обсуждаем проблему адаптации персонала. Как бы вы определили это понятие?
Ю.И.: В моем понимании, адаптация — это комплекс действий по оказанию помощи новому сотруднику в процессе активного приспособления к изменившейся среде (новые философия и принципы компании, новые люди, новые функции и так далее).
«СУПер»: В одном из номеров журнала, когда обсуждалась тема увольнения, прозвучала такая мысль: увольнение начинается с подбора персонала. Как вы считаете — справедлива ли следующая мысль: адаптация начинается с подбора персонала и почему?
Ю.И.: Да, вполне трезвая мысль. Адаптация в любом случае пройдет более гладко и успешно, если у нового сотрудника есть желание работать именно в этой компании. Найти человека, которому интересен данный работодатель или создать в кандидате такую заинтересованность — задача не только HR-службы, но и рекрутинговой компании.
«СУПер»: Мы как раз хотели спросить вас о роли таких компаний как ваша, в адаптации новых работников. Наверное, всем понятно, что основную роль в адаптации персонала должен выполнять отдел по управлению персонала компании и линейные руководители, но не всем понятно, чем могут помочь рекрутеры агентства.
Ю.И.: Я бы оговорилась, что, к сожалению, и в самих компаниях далеко не всем понятно, или, во всяком случае, не все и не всегда занимаются адаптацией персонала. Что касается роли таких компаний как наша, то следует отметить, что рекрутер должен поддерживать с кандидатом связь на протяжении всего испытательного срока и срока адаптации. С одной стороны у него есть серьезная мотивация следить за тем, насколько успешно протекает этот процесс, а с другой, рекрутер — удачная фигура для того, чтобы быть посредником между кандидатом и компанией. Его интересы, долгосрочные и краткосрочные, связаны именно с успешной реализацией кандидата в компании. В то же время в глазах кандидата он — внешний арбитр, с которым можно обсудить свои сомнения или затруднения в интеграции в новый коллектив или структуру.
«СУПер»: Работа по подбору персонала в вашей компании организована по технологии ProActive Recruitment. Расскажите, пожалуйста, об этой технологии. Играет ли она какую-либо роль в адаптации предлагаемых вами кандидатов компаниям-клиентам?
Ю.И.: Ключевой момент в ProActive Recruitment — это ориентация на действие, а не реагирование: искать кандидатов, а не ждать их, самим находить источники, а не пользоваться теми, что предлагает рынок. Это адекватный ответ на те изменения, которые происходят на рынке труда, способ работать в ситуации, когда все меньше людей активно ищут работу, и все чаще работодателям приходится бороться, чтобы найти новых и удержать имеющихся сотрудников. Соответственно органичным элементом подбора персонала становится мотивация кандидатов на рассмотрение предложения, что, по сути, является первым шагом к адаптации нового сотрудника, как мы говорили выше.
«СУПер»: Вы уже сказали, что еще не во всех компаниях есть понимание важности адаптации, а там, где программы адаптации есть, не факт, что они эффективно работают. А что вы можете сказать о ваших клиентах? Обращаются ли они к вам за помощью в этом вопросе и если да, то за какой?
Ю.И.: Развитых, развернутых программ адаптации в России пока нет. Наша работа в этом направлении строится скорее от конкретной ситуации, то есть, никакой постоянной системы взаимодействия пока нет. Мы оказываемся в роли участников процесса адаптации в любом случае и это скорее часть наших отношений с клиентами и нашей философии работы, чем отдельная услуга, за которой к нам «обращаются».
«СУПер»: Можете ли вы привести интересные примеры программ адаптации кого-нибудь из компаний-клиентов?
Ю.И.: Пока нет. Хотя усилия в этом направлении прилагаются. Один из клиентов выдает новым сотрудникам специальные буклеты, излагающие философию компании, описывающие принципы карьерного продвижения и так далее. Но о цельных примерах программ пока говорить рано.
«СУПер»: Среди ваших клиентов есть российские компании и представительства международных компаний. Есть ли различия в подходах к адаптации персонала?
Ю.И.: Я бы термины «западные» и «российские» поставила в кавычки, потому что настоящий водораздел проходит уже не по этой линии. Конечно, есть компании, действующие «по старинке» (и среди них большинство – российские) и есть «продвинутые» (и тон в этой группе задают западные компании). Но в то же время все больше российских компаний переходят во вторую группу. Они выстраивают такие же мощные HR-службы, формируют продуманную кадровую политику и мало чем отличаются от западных «аналогов». В то же время и в «западных компаниях» менеджмент все больше формируется российскими сотрудниками, что не может не сказываться на стиле управления. Так или иначе, вырабатывается какая-то модель, учитывающая и вопросы эффективности бизнеса (ив этом она конечно же опирается на западный опыт) и существующие «культурные условия».
«СУПер»: Например.
Ю.И.: Хороший пример — «Вымпелком»1.
«СУПер»: Действительно хороший. Мы дважды совместно с этой компанией готовили материалы для нашего журнала. Продолжайте.
Ю.И.: Это российская компания? — Вроде бы, да. Но у нее есть западные акционеры, ее акции торгуются на NYSE2, она должна соответствовать различным требованиям американского законодательства о корпорациях и международным нормам в этой области, в ее команду топ-менеджеров активно привлекаются зарубежные руководители и так далее. Все это имеет свои последствия и для HR- политики и «Вымпелком» активно и сознательно двигаясь к тому, чтобы сформировать не только потребительский бренд, но и employer-brand3. Это делает его явным лидером среди сотовых операторов на рынке труда. Возвращаясь к вопросу, надо сказать, что тот подход, который условно можно назвать «западным» отличается в первую очередь тем, что построен на идее управления «человеческими ресурсами», учитывающем такие особенности этого «ресурса», как уникальность, наличие свободной воли и так далее. Работа с персоналом — это часть управления бизнесом, часть его развития. Условно «российская» же модель отталкивается от двух традиций – кадрового учета и патерналистского4 отношения к персоналу. Первое вообще вряд ли имеет отношение к вопросу (не считать же важным элементом адаптации оформление бумаг). Второе же может приобретать самые разные формы: от семейной атмосферы до жесткого авторитарного стиля, в зависимости от разных обстоятельств, в первую очередь — от личности руководителя. Опять же, подчеркну, речь не столько о какой-то политике, сколько просто о существующем порядке вещей, который складывается не «для чего-то», а «почему-то».
«СУПер»: Ваша компания оказывает услуги в подборе менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов. Каковы особенности адаптации этой категории, каков в среднем срок их адаптации?
Ю.И.: Главное отличие — это необходимость более аккуратного, более осторожного, более взвешенного подхода со стороны работодателя. Речь идет о специалистах, которые обычно прекрасно знают себе цену и представляют ситуацию на рынке труда. В отношении них все сказанное справедливо вдвойне. Срок адаптации может сильно варьироваться, и в случае особо ценного сотрудника он может достаточно большой.
«СУПер»: Назовите, скажем так, критическую цифру.
Ю.И.: Если срок переваливает за 4 месяца — есть повод задуматься.
«СУПер»: Как связаны понятия адаптация и испытательный срок? Мне приходилось слышать, что испытательный срок обычно приравнивают к профессиональной адаптации.
Ю.И.: Знак равенства между ними ставить не совсем правильно, хотя хронологически они, как правило, совпадают. Испытательный срок — это время, отведенное на взаимную адаптацию, но это еще и время формальной проверки соответствия сотрудника ожиданиям компании, и наоборот. Эти два процесса идут параллельно и тесно связаны, но могут и сильно расходиться и по темпам, и по результату.
«СУПер»: Существует мнение, что компании иногда специально «помещают» новых работников, в частности топов в суровые условия, не проводя адаптационных мероприятий, мол, настоящий профи должен выдержать. Некоторые экспериментируют еще на стадии подбора персонала, проводя так называемые стресс-интервью. Как вы относитесь к подобным экспериментам?
Ю.И.: Стресс-интервью — экстремальная технология, о которой говорят чаще, чем применяют, не говоря уже о том, что случаи ее грамотного применения (и специалисты, умеющие это делать) — вообще на перечет. Есть два обстоятельства, которые нужно иметь в виду. Первое: все уже читали и знают, что бывает такое «стрессовое интервью» и интервьюер рискует оказаться в просто-таки идиотском положении, пытаясь «создать стрессовую ситуацию». Второе: это метод, имеющий сильный побочный эффект — риск «отпугнуть» кандидата очень высок, причем отпугнуть можно в том числе и вполне стрессоустойчивого человека. Все решает рынок или даже скорее те представления о рынке, которые есть у принимающих решения лиц в компании. Если им кажется, что они могут «разбрасываться» кандидатами и отказ каких-то кандидатов от рассмотрения позиции после такого интервью — приемлемая плата за возможность найти некого «идеального» кандидата, то почему бы не попробовать. Другое дело, если есть ощущение, что подходящего кандидата найти не так просто и создавать искусственные причины для отказа не стоит.
«СУПер»: Как обстоят дела с адаптацией в вашей компании? Есть ли в вашей компании программа адаптации и влияет ли на нее специфика вашего бизнеса?
Ю.И.: Наш принцип развития людей это коучинг и наставничество. У каждого нового сотрудника есть наставник, который с первого дня лично занимается тем, что следит за тем, насколько он удачно вписывается в команду, направляет его, помогает в работе и профессионально развивает.
«СУПер»: Заключительный вопрос. Обсуждая в одном из номеров нашего журнала такое понятие как аутплейсмент, мы пришли к выводу, что наиболее важной его частью является консультирование по карьере. Можно ли сказать, что это же самое консультирование по карьере является также существенной частью процесса адаптации.
Ю.И.: Консультирование по карьере — вообще часть работы рекрутера. Так что все сказанное выше можно лишь повторить. Чтобы начать адаптироваться к условиям нужно или ощущать их безальтернативность (в экстремальном случае — человек приспосабливается к условиям тюрьмы, например), либо видеть какой-то смысл выбирать именно в пользу адаптации к данным условиям, а не поиска «других условий» (так человек выбирает в пользу адаптации к условиям университета, вместо того, чтобы бросить его ради какой-то неквалифицированной, но уже сейчас приносящей доход работы). Помочь кандидату понять, в чем его выигрыш от конкретного карьерного шага — одна из задач рекрутера, которая хотя и не оплачивается напрямую, обычно приносит ему свои косвенные дивиденды.
Справка о компании: THI Selection — рекрутинговая компания, имеющая представительства в Санкт-Петербурге и в Москве и работающая с рядом партнеров в Европе и в регионах России. Оказывает услуги в области подбора высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена для крупных российских и международных компаний. Является подразделением Top Hunt International, специализирующейся на executive search (прямой поиск руководителей и редких специалистов) и входит в THI Group of Companies.
Вставка
5 подходов к политике адаптации персонала.
1. Стихийная адаптация. Отсутствие результата, как известно, тоже результат. Если в компании отсутствует программа адаптации, она все равно происходит, только стихийно и бессистемно. Результат такой адаптации обычно плачевен и для сотрудника, и для компании.
2. Спартанская адаптация. Оказывается адаптация может быть с знаком минус, когда новому сотруднику не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и даже создают трудности. Смысл следующий — если сотрудник преодолел все трудности курса молодого бойца, то дальше ему уже ничего не страшно. Проблема в том, что курс молодого бойца уместен больше в армии, чем в компании.
3. «Берем суперкадры». На работу принимаются высококлассные специалисты, которым стараются обеспечить им все условия для работы, и ждут от них как можно быстрее высокие результаты. Проблема в том, что суперкадры не очень здорово работают в команде.
4. «Выращиваем суперкадры». На работу принимаются молодые специалисты или новички в сфере деятельности компании. Их обучают всему, что требуется знать. Проблема в том, что способ достаточно затратный, поскольку занимает много времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах.
5. Нормальная адаптация. Когда разумно используются различные подходы, в зависимости от должности, на которую претендует кандидат.
1 ОАО «Вымпел Коммуникации» — одна из ведущих телекоммуникационных компаний России и СНГ. С
1993 г. предоставляет услуги сотовой связи под брендом «Билайн».
2 NYSE (New York Stock Exchange) — Нью-Йоркская фондовая биржа.
3 Employer brand — бренд работодателя.
4 Патернализм [лат. рaternus «отеческий»] — особенности социальных взаимоотношений и взаимодействий на производстве. Работник чувствует, что он принадлежит к единой семье и что организация о нем заботится.
Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 2 (61), февраль 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.
