Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Наталья, в чем заключается основная задача HR-отдела?

Наталья Зайцева: Есть цели, которые компания преследует в данный момент на рынке, например поиск и постоянное обновление персонала. Если речь идет о долгосрочной перспективе, одной задачи быть не может. Это и планирование потребности в персонале, и оценка персонала, и стимулирование сотрудников, и развитие корпоративной культуры. Основные HR-функции — отбор, рекрутинг, оценка деятельности, компенсация и системы стимулирования, обучение, поддержка корпоративных стандартов, увольнение персонала.

«СУПер»: Чем отличается, на ваш взгляд, HR-отдел от отдела кадров?

Н.З.: В моем понимании отдел кадров не должен заниматься ни поиском персонала, ни его развитием или стимулированием. Главная задача отдела кадров — строгое соблюдение действующего законодательства и защита прав как нанимателя, так и работника. Это и следование договоренностям между нанимателем и работником, и тщательное ведение документооборота, которое является, скажем так, профилактикой последующих претензий друг к другу. То есть функции отдела кадров завязаны больше на правовых отношениях нанимателя и работника, а не на вопросах взаимодействия с персоналом как с основным ресурсом компании даже в случае широкого круга обязанностей отдела кадров, как, например, поиск персонала, организация корпоративных мероприятий.

HR-отдел призван снизить нагрузку на руководителя в правильной постановке задач перед персоналом, правильной диагностике потребности в персонале и удержании персонала в рамках организации, в рамках существующих в организации правил. Вопросы: когда искать персонал, какой персонал искать, кто из сотрудников нуждается в повышении как в стимуле остаться в компании, как оценить работающий персонал, насколько эффективно он работает — берет на себя HR-отдел.

«СУПер»: Кому же доверить такую работу? Принять человека извне или использовать внутренний рекрутинг?

Н.З.: И так, и так. Кто может стать менеджером по персоналу из внутреннего резерва компании? Исходя из практики белорусских компаний, это может быть грамотный секретарь или менеджер офиса, который знает всю структуру и нюансы работы организации и имеет много межличностных контактов, в том числе и с руководителем. Это может быть ведущий специалист по кадрам, который понимает потребности компании в персонале. Юрисконсульт может стать менеджером по персоналу, но это спорный вопрос, так как большая часть работы менеджера по персоналу — это коммуникации.

Что касается руководителей HR-отдела, HR-директоров, то их пока мало на рынке труда, и появились они недавно, поэтому можно растить их внутри компании. Большинство руководителей пока не видят в предложении рынка профессионалов, которым они могли бы доверить свой персонал. С другой стороны, часть вины есть и в действиях HR-менеджеров, которые, приходя в компанию, не могут составить четкого плана работы и внести разумные предложения, при этом пытаются заниматься всем, закрыть все контакты, охватить все области сотрудничества с персоналом.

Если говорить о численности отдела, то это три и более человек. Сколько HR-специалистов нужно — решать компании. Можно выделить четыре роли и статуса менеджера по персоналу: HR-администратор по работе с кадрами, HR-специалист, HR-деловой партнер и HR-стратег. Белорусские компании в основном ищут HR-специалистов. Есть примеры компаний, в которых работает HR-директор без отдела. В основном это небольшие компании, которые планируют расширение штата, отводя HR-директору функции построения самой компании и системы управления персоналом.

«СУПер»: Что может стать причиной создания HR-отдела?

Н.З.: Например, отделу кадров будет очень тяжело заниматься развитием персонала, так как существует множество специальностей, которые требуют постоянного и обязательного повышения квалификации, и руководитель понимает, что есть потребность в корпоративном обучении. Создание HR-отдела необходимо при стремительном росте численности коллектива или высокой текучести, выходе компании на новые рынки, новые группы товаров и услуг, в случае если компания планирует реорганизацию, слияние или поглощение.

«СУПер»: А есть ли причины другого рода?

Н.З.: Бывают случаи, когда HR-отдел создают для диагностики происходящего в компании после смены владельца или наемного топ­менеджера. Управление разновозрастным коллективом, удаленное производство и отсутствие связи между филиалами, переход компании на высокие стандарты работы с клиентом — все перечисленное может стать предпосылкой для создания HR-отдела. Это напрямую связано с тем, что HR-служба должна нести не только внешний PR, но и внутренний, являясь хорошим проводником идей и решений руководства.

«СУПер»: Решение о создании HR-отдела принято, приглашены на работу специалисты. Что происходит дальше?

Н.З.: Планирование есть в любой деятельности, потому что без планирования из мечты не получится практика. Необходимо оценить имеющиеся HR-ресурсы и потребности в персонале на перспективу. Если то, что имеется, соответствует не только насущным потребностям компании, но и ее дальнейшим планам, мы концентрируемся на компенсации/стимулировании труда (заработная плата, премии, социальный пакет) и регулярной оценке персонала. Если потребность в персонале превышает его фактическое наличие, то приоритетная задача — обучение (иногда переобучение) и рекрутинг. Если потребность в персонале меньше фактического количества, мы занимаемся сокращением, реструктуризацией или переквалификацией персонала. Необходимо грамотно выспросить у директора, каковы цели и приоритеты в управлении персоналом: что планируется, с кем планируется, когда планируется. И разработать карту движения HR-отдела минимум на год.

«СУПер»: И здесь могут возникнуть противоречия в понимании роли HR-отдела?

Н.З.: Большинство руководителей настроены не на процесс, а на результат. Когда принимается на работу специалист, заявляющий о своем опыте и специализации, естественно, что руководитель желает видеть конкретные предложения и конкретные результаты. С какими претензиями руководителей мы сталкивались? Приходит HR-менеджер и начинает налаживать внутрифирменные коммуникации, проводить мероприятия по сплочению коллектива либо традиционные корпоративные праздники, что, в сущности, делалось и до него собственными общественными силами. Действия HR-а должны быть обоснованны и объяснимы. Суть работы менеджера по персоналу сводится к следующему: что делать (должностная инструкция), как делать (инструменты, технологии и методики) и каким быть (профиль компетенций).

Когда руководитель нанимает HR-а, он ждет от него решения своих проблем. И первое, что необходимо сделать, — понять и диагностировать эти проблемы. Уровень диагностики зависит от знания HR-ом специфики бизнеса, методик и технологий диагностики. HR-отдел должен предлагать систему оценки всех отделов в компании, он выступает проводником и помощником линейных менеджеров, которые тоже должны работать с персоналом.

Теперь что касается доверия и статуса человека, который получает сразу доступ к определенной информации. Есть такое понятие, как авторитет, который не может автоматически прилагаться к резюме. Я остерегала бы руководителей от наделения менеджера по персоналу в первые несколько месяцев работы всеми полномочиями. Никто не застрахован от недобропорядочного обращения с конфиденциальной информацией. Авторитет зарабатывается профессиональными действиями. Ведь можно построить диагностику, оставив пустой графу «заработная плата», но показав сравнительную характеристику заработных плат по отрасли или должности, чтобы убедить руководителя, что среднестатистическая зарплата по городу/стране выше и есть риск потерять работника.

«СУПер»: Какие ошибки совершают первые лица компании в отношениях с HR-отделом? 

Н.З.: Например, непонимание, кого вы берете в качестве сотрудника HR-отдела («мы взяли чудную девушку, которая ничего не умеет»). По­прежнему принимают на работу хороших людей, не понимая, что хороший человек — это не профессия. HR — размытая специальность (речь идет о нашей стране), и проверить профессионализм человека, заявившего, что он специалист, достаточно сложно. Еще одна ошибка — руководитель, принимая на работу сотрудника, не знает, какие задачи поставить перед ним, и не может выяснить, что HR начнет завтра творить в коллективе.

Бывают ситуации, когда директор начинает изолироваться от HR-отдела из-за неумения потребовать выполнения конкретных задач или неумения признать собственные ошибки. Руководители могут начать требовать то, что изначально не было оговорено со специалистом, или то, что, как кажется руководителю, по умолчанию должен был понять специалист. И, наконец, ситуация, когда мы начинаем требовать от HR-а закрыть все пробоины корабля-компании. Вот типичные ошибки грамотного руководителя, который понимает, что такое управление персоналом.

Отдельно стоит сказать о том, что есть руководители, которые, принимая на работу HR-а, внутренне не согласились с мыслью, что кто­то будет работать с их персоналом. Здесь начинается ревность: чужой человек управляет коллективом, в который я душу вложил. Если такие предпосылки есть, значит обязанности HR-а руководителю нужно до последнего тянуть на себе. Иначе принятый на работу HR окажется между молотом и наковальней, и любовь/боязнь коллектива по отношению к руководителю плюс ответные отцовские (материнские) чувства руководителя к персоналу могут раздавить любого, даже очень сильного человека.

«СУПер»: Стоит ли сразу закладывать в планирование работы свежесозданной HR-службы критерии оценки собственной работы?

Н.З.: Когда вы устроились на работу, то не стоит просто радоваться доброжелательному коллективу, хорошей заработной плате и так далее, даже если руководитель взял вас на работу интуитивно.

Вы должны сразу четко оговорить те критерии, по которым ваша работа будет оценена руководителем в конце какого-то временного отрезка (полгода­год), о котором вы изначально договоритесь. Иногда этому вопросу нужно уделить несколько часов. Постарайтесь, чтобы руководитель произнес фразы, определяющие, по его мнению, важность вашей работы, например, «я хочу, чтобы все спокойно работали и не бегали ко мне решать такие­то вопросы». Выясните сразу, что значит «спокойно». Это тишина в офисе, когда никто ни с кем не разговаривает, полное отсутствие конфликтов или отсутствие решения конфликтов на повышенных тонах. Когда руководитель обозначит, что для него важно в вашей работе, переведите его слова на язык, абсолютно понятный для вас обоих. Это поможет вам как HR-у в дальнейшем умело презентовать результаты своего труда.

«СУПер»: То есть критерии оценки и результаты деятельности HR-отдела совпадут?

Н.З.: Критериями оценки работы HR-отдела могут стать те первоначальные мотивы, которые послужили причиной для его создания, например снижение внутренних рекламаций на работу друг друга, снижение конфликтности. Если директор устал набирать людей, справляться с высокой текучестью кадров, то одним из результатов деятельности HR-отдела должно стать снижение текучести. Если в системе стимулирования дошли до крайней точки и для поощрения сотрудников директор уже не может ничего нового выдумать, кроме полета на Луну, то, возможно, придется продвигать командную систему поощрения вместо индивидуальной. Результатом станет, прежде всего, уменьшение затратной части на стимулирование сотрудников, чтобы стоимость стимулов не превышала разумные меры.

«СУПер»: Наталья, вы как оцениваете уровень HR-отдела при знакомстве с компанией?

Н.З.: Смотрю, есть ли регламент или положение о работе HR-отдела, кем оно разработано (самим HR-ом, его предшественником), чтобы понять, есть ли видение стройной системы работы с персоналом. Если этого нет, стараюсь выяснить политику компании в области управления персоналом, цели и задач HR-отдела на ближайшее время.

«СУПер»: Чьи интересы, по вашему мнению, должен отстаивать HR-отдел?

Н.З.: В первую очередь — руководства. HR-отдел должен быть прежде всего вдохновителем людей на работу, на планы, которые составило руководство.

«СУПер»: А как быть с амплуа вестника плохих новостей? Так может случиться, когда HR-отдел создавали с целью ужесточения мер контроля над персоналом.

Н.З.: Это неправильная политика в области управления персоналом. Грамотный менеджер должен подвигнуть руководство на изменение такой политики. Если переломить ситуацию невозможно, сопротивление руководства выше профессионализма HR-а, то я рекомендую уходить из компании, предпочитающей репрессивные методы воздействия на персонал. Работа в такой компании даст вам определенный опыт, но не даст хороших инструментов и методов работы.

«СУПер»: Управляет ли HR-отдел персоналом?

Н.З.: Не управляет. Он должен это делать совместно с руководством компании, так как персонал — это один из основных ресурсов компании/предприятия. Если HR-менеджер или HR-директор начнет управлять персоналом компании, то целью деятельности компании станет благосостояние персонала.

«СУПер»: Может ли HR-отдел зарабатывать деньги?

Н.З.: Грамотный HR-отдел много приносит компании, но выразить это в цифрах, процентах, абсолютных величинах я не возьмусь. Мне известен только один пример прибыльности HR-отдела. Это ирландская авиакомпания RainAir, в которой жесткая экономия расходов на перелеты затронула всё, кроме оплаты труда пилотов. Каждый желающий трудоустроиться в эту компанию должен приложить к резюме чек на 200 фунтов, чтобы HR-отдел рассмотрел его кандидатуру.

«СУПер»: Каким вам видится будущее HR-отдела?

Н.З.: Предсказать, как это будет, невозможно. Каждая компания выберет свой путь. Где-то вообще откажутся от HR-ов, где­то произойдет слияние отдела кадров и службы по управлению персоналом, чего я настоятельно рекомендовала бы не делать. Что касается западных тенденций, уже затронувших и Россию, то это выведение HR-функций в аутсорсинг.