Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Вера, вы сказали, что отношение в России к оценке эффективности HR-отдела или департамента пока неоднозначное. В чем заключается эта неоднозначность: оценивать — не оценивать, какие инструменты использовать — какие не использовать и тому подобное?

Вера Елисеева: Я бы не ставила вопрос так глобально — в России. Скорее, среди коллег по HR-цеху. И вопрос звучит: «оценивать — не оценивать?» Нет однозначного мнения относительно целесообразности оценки эффективности, тем более что нет и единых критериев оценки. Те, кто считает необходимым такую оценку проводить, сами решают, по каким критериям оценивать. 

«СУПер»: Каково ваше личное отношение к проблеме оценки эффективности HR-отдела? Нет ли у вас ощущения, что порой лучшее мерило эффективности, в частности HR-отдела, — субъективное мнение руководства компании?

В.Е.: В числе наших инструментов много таких, действие которых оценить в цифрах крайне сложно. Например, развитие и поддержание той или иной корпоративной культуры, способствующей или мешающей росту эффективности.  А лучшее мерило эффективности — субъективное мнение не только руководства, но обязательно сотрудников компании.

«СУПер»: Вы опередили наш следующий вопрос о том, кто в принципе должен оценивать эффективность HR-отдела. Стоит ли к оценке привлекать широкий круг работников компании? В каком случае необходимо привлекать консультантов?

В.Е.: Оценивать нашу эффективность должны, на мой взгляд, все сотрудники компании по принципу обратной связи 360 градусов. Нашими внутренними клиентами являются все стейкхолдеры компании: и акционеры, и топ­мененджмент, и руководители среднего звена, и рядовые сотрудники. Чем шире анонсируются проекты HR и чем большие группы сотрудников они затрагивают, тем лучше, поэтому, конечно, да, нас должна интересовать оценка как можно более широкого круга людей в компании.  Консультантов же стоит привлекать только в одном случае — если ясно, что HR работает плохо, и необходимо определить, коренится проблема в непрофессионализме конкретных кадровиков, и тогда их надо менять, либо имеет место системный сбой (проблемы с ценностными ориентирами, отсутствие четкой стратегии и так далее), и тогда от качества HR-в зависит немного. Но это прерогатива руководства компании, а не самого HR-а.

«СУПер»: Оценивается ли эффективность HR-отдела в вашей компании?

В.Е.: Мы запускаем, анонсируем и отслеживаем функционирование большого числа HR-проектов. В качестве оценки широко используем как раз обратную связь от потребителей нашего HR-продукта.

«СУПер»: Существует мнение, что очень часто сами HR-отделы являются инициаторами проведения оценки, чтобы доказать свою значимость.

В.Е.: Оценку как кампанию мы не проводили и не проводим, просто постоянно отслеживаем, как сотрудники воспринимают наши инициативы и проекты и что после их внедрения происходит на местах. До необходимости доказывать свою значимость дело еще не дошло, идей и проектов столько, что только успевай доводить их до ума и сердец руководителей и сотрудников.

«СУПер»: Что может помешать компании или затруднить (например, отсутствие управленческого учета) провести оценку эффективности HR-отдела?

В.Е.: С управленческим учетом у нас все в порядке, мы отслеживаем динамику и численности персонала, и текучести кадров, и прочие данные отчетности. Однако влияние нашей деятельности на эти показатели считаем косвенным и в качестве критериев оценки нашей работы не рассматриваем. Количество и стоимость обучающих мероприятий тоже, конечно, подсчитываем. Однако, помимо экономии на масштабах, как определить в краткосрочной перспективе эффект управленческих тренингов?

«СУПер»: Оказал какое-либо влияние на использование тех или иных инструментов оценки эффективности персонала и, в частности, оценки HR-отдела выход компании на IPO?

В.Е.: Нет, не оказал. 

«СУПер»: Есть ли разница в оценке эффективности отдельных работников HR-отдела и отдела в целом? Существует мнение, что оценка эффективности HR-отдела зачастую сводится как раз к оценке его работников.

В.Е.: Не согласна, поскольку оцениваются проекты.  Это уже руководитель отдела внутри него решает, кто из сотрудников работает лучше, а кто хуже.  Внутренние клиенты оценивают нашу работу в целом.  Что касается оценки эффективности работы любого подразделения, то это всегда оценка эффективности работы конкретных людей и только во вторую очередь — систем.

«СУПер»: Формирование HR-бюджета и результаты оценки эффективности HR-отдела связаны между собой? Как происходит в вашей компании?

В.Е.: Да, связаны напрямую.  Защищая HR-бюджет, мы подробно рассказываем Правлению и Совету Директоров о результатах нашей работы за предыдущий период и обосновываем расходы на следующий.  Если наша работа оценивается руководством положительно, нам бюджет отстоять удается.  Оценка формально субъективная, но подробное описание конкретных проектов и их результатов с цифрами, отсутствие воды в нашей отчетности делают ее, на мой взгляд, более обоснованной, нежели информация о снижении текучести кадров либо отношении фонда оплаты труда к выручке, которые от наших усилий зависят далеко не в первую очередь, а иногда к нашей эффективности не имеют отношения вообще.

Компания «Вимм­Билль-анн» образована в России в 1992 г. Сегодня в компанию входит 27 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ, а торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. Компания владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. В настоящее время в компании работает более 17 тыс. чел. ОАО «Вимм­Билль­Данн Продукты Питания» занимает лидирующие позиции на российском рынке молочной продукции, рынке соков и сокосодержащих напитков. К новым направлениям деятельности можно отнести начало производства бутилированной воды. ОАО «Вимм­Билль-Данн Продукты Питания» стала первой российской компанией — производителем продуктов широкого потребления, разместившей свои ценные бумаги на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE).