Выберите номер:

Была такая известная британская группа Pink Floyd. Кто-то не согласится и начнет утверждать, что она до сих пор существует. Но только настоящие поклонники знают, что группа «умерла» еще в 1983 г., когда Роджер Уотерс поссорился с Дэвидом Гилмором. Поэтому если 99 % сотрудников какой-нибудь компании предпочтут добавку к зарплате походу на концерт этой группы в современном варианте — мы с ними согласимся. А в каком-нибудь 1979 г. наверняка большинство бы отдало несколько зарплат за поход на концерт. О компенсациях и бенефитах мы беседуем с Ярославом ТОМИЛЬЧИКОМ, директором по персоналу, и Аленой ЛАЗОВЕНКО, HR-менеджером компании EPAM System.

 

«Секреты управления персоналом»: Кто в вашей компании занимается компенсациями и бенефитами?

Ярослав Томильчик: Есть разные модели построения HR-службы. У нас такая модель, когда эти функции разделены. Бенефиты для сотрудников выделены в отдельное направление, а ежемесячная регулярная компенсация, то есть зарплата, отдана в ведение непосредственным руководителям этих сотрудников.

 

«СУПер»: И такой подход оправдывает себя?

Я.Т.: Да, потому что непосредственный руководитель знает своего подчиненного лучше, чем сотрудники HR-отдела. И это однородная практика — в компании нет особых случаев, это касается всех, у кого есть непосредственный руководитель.

 

«СУПер»: Чтобы заниматься построением системы бенефитов, у HR-менеджера должны быть какие-то особые качества?

Я.Т.: Двойственность самого понятия human recourses определяет качества человека, который должен и может этим заниматься. С одной стороны, он должен быть человеком гуманитарного склада, понимать людей, иметь понятие о психологии. Быть не профессиональным психологом, пишущим академические труды, а иметь навыки использования прикладной психологии, понимать психотипы, способы коммуникации. С другой стороны, мы говорим о ресурсе, то есть о людях, которые работают на производстве, играют в нем какие-то роли. И здесь нужно понимать не суть происходящих на производстве процессов, а то, что деятельность сотрудников этой компании направлена на рост общего бизнеса. И различные инициативы, призванные поддержать human-составляющую, должны соответствовать целям бизнеса. Другими словами, давайте пригласим на наш праздник Pink Floyd. Но 99 % сотрудников скажут, что эти деньги лучше бы в зарплату добавить. Поэтому очень важен здравый смысл, помогающий находить разумный баланс. Не гомерически-истерическое зацеловывание сотрудников, а внятная работа с ними, без излишнего сюсюканья и неразумной траты времени.

 

«СУПер»: Какие бенефиты предлагает сотрудникам ваша компания?

Алена Лазовенко: У нас существует несколько направлений по которым распределяются бенефиты. Это спорт-activities, то есть спортивные клубы, оздоровительные центры, внутренние спортивно-развлекательные турниры (например, боулинг, пейнтбол). Есть медицинское направление. Есть направление внутреннего обучения (внутренние конференции), обучения менеджерским навыкам и работа в команде это разные направления, поэтому не надо ставить работа в команде в скобки, постоянные языковые курсы (английский, немецкий). Корпоративные планы и скидки (есть некоторые кафе, интернет-клубы, в которых наши сотрудники получают скидки). Полное обеспечение чаем, кофе, печеньем для кофе-пауз. Компания организовала ежедневное питание в столовой, правда, эти расходы мы не компенсируем. Клубы по интересам, которые создают сотрудники, получают организационную поддержку, мы помогает с арендой зала, заказываем форму для спартакиад и спортивных турниров.

 

«СУПер»: Есть что-нибудь, направленное на работу с семьей?

А.Л.: Медицинские программы, о которых я упомянула направлены не только на сотрудников, но и на членов семьи, предусмотрены определенные скидки. Есть специальный праздник для детей, есть возможность отдать ребенка в обучающе-развивающий центр для детей любого возраста вплоть до подготовки к централизованному тестированию. На зимний и летний корпоративные праздники приглашаются все сотрудники, и каждый может взять одного гостя с собой (жену, мужа, подругу, близкого друга). На корпоративных праздниках всегда есть детская площадка, приглашаются клоуны, аниматоры. К Новому году всех детей сотрудников ждут подарки, конфеты с игрушками, и каждый год мы стараемся придумать для них что-то новое.

 

«СУПер»: А предусмотрены какие-либо денежные премии помимо компенсации, например, лучшему сотруднику года?

А.Л.: У нас невозможно выбрать одного выдающегося сотрудника в проекте, департаменте — и это правда. Можно получить благодарность за выдающийся вклад в работу компании, например у Ярослава их уже две. Либо шутливые номинации типа «Мистер Java», но я бы сказала, что это уже мотивационные мероприятия. Через год работы в компании для сотрудника становится возможным кредитование жилья. Это очень серьезный бенефит, поскольку компания выступает поручителем. Сотрудник со стажем три года и более получает синюю майку, со стажем пять и более лет — наручные часы, десять и более — красивое кожаное кресло на колесиках. Рождение ребенка, свадьба, потеря близкого родственника — безвозмездная материальная помощь. Причем если сотрудник женился на сотруднице, такую помощь получают оба.

Я.Т.: Места на корпоративном кладбище мы пока не закупаем, как это делает одна известная российская компания.

 

«СУПер»: Соответственно, «принцип кафетерия» вы не используете?

Алена Лазовенко: Бенефиты предлагаются всем сотрудникам компании. Это политика компании. Конечно, всегда есть сотрудники, которые предпочли бы деньги.

Я.Т.: Денежной формы стимулирования сотрудников путем замены бенефита не существует.

 

«СУПер»: Вы проводите мониторинг предпочтений персонала?

Алена Лазовенко: Система бенефитов в компании абсолютно прозрачна, мы постоянно получаем обратную связь. Есть идеи, которые высказываются сотрудниками или руководителями, изучаются ситуации, которые происходят в других компаниях. На основании этого мы разрабатываем проектное предложение, просчитываем, внедряем. Вся новая информация размещается в виде внутреннего предложения на сайте. И человек, который регистрирует свою заявку по бенефиту, видит, кто еще зарегистрировался, и будет пользоваться этим предложением.

 

«СУПер»: Вы задумывались над соотношением денежных и неденежных выплат в рамках общего вознаграждения?

Я.Т.: Безусловно, мы считаем деньги и понимаем, во сколько обойдется, к примеру, летний праздник или штат преподавателей английского языка. Но цифру соотношения мы вам не скажем. У нас есть бюджет подразделения, в который включены как заработные платы сотрудников, так и мероприятия, которые будут проводиться в подразделении. Этот бюджет формируется на год, но при необходимости корректируется (жизнь такова, что возникают вещи, которых не планируешь). И компания находит для этого деньги без ущерба для сотрудников. Компания не склонна зажимать копеечку в финансировании мероприятий, способных повысить мотивацию сотрудников.

 

«СУПер»: Можно ли говорить о тенденции ежегодного роста бюджета бенефитов?

Я.Т.: Да. С чем это связано? Компания растет, и это уже не сорок человек, которые работали десять лет назад и были мотивированы только тем, что мы работаем вместе. Сейчас это 1700 человек, которые не могут быть сплочены только идеей работы в одной компании. Мы должны предлагать им дополнительно к их зарплате что-то еще. Мы должны себя как-то позиционировать, иначе перестанем каким-либо образом отделять себя от других компаний. Это должна быть конструктивная работа по задействованию человеческого потенциала на организованных компанией мероприятиях.

 

«СУПер»: То же можно сказать и о бюджете заработной платы?

Я.Т.: Бюджет на зарплаты тоже растет. Мне сложно сказать, какой бюджет опережает. Мы говорим о гуманизме, человеческой составляющей, но компания создавалась для того, чтобы расти, развиваться и приносить своим основателям деньги, как любой бизнес. Безусловно, бенефиты придуманы для того, чтобы не платить зарплату выше рыночной. Можно пинать сотрудников ногами и платить зарплату в пять тысяч долларов в белорусских условиях, и почти все будут работать. Можно истерически зацеловывать, приставить к каждому отдельного психолога и зомбировать людей до такой степени, что они сами будут платить работодателю.

 

«СУПер»: А можно с помощью бенефитов экономить на зарплате?

Ярослав Томильчик: Это можно назвать и так — «Мы экономим на зарплатах». Но правда в том, что это не совсем точное определение. Оптимизация затрат — это более правильно. Можно взять и поднять всем зарплату на сто долларов. Люди будут счастливы какое-то время. На этом позитивный эффект закончится. А что дальше делать? Повышать снова? Вводя систему бенефитов, компания создает более эффективный способ потратить деньги. Потому что самый неэффективный способ потратить деньги — поднять зарплату выше рыночной. В пиковых ситуациях это, возможно, сработает. Но в нормальном режиме эффект от одного рубля, вложенного в бенефит, выше, чем эффект от того же рубля, инвестированного в повышение заработной платы выше рыночной. Мы должны быть на уровне рынка по заработной плате, иначе к нам люди не пойдут работать. Но мы не хотим быть лидерами рынка по заработной плате — мы разоримся, мы не будем эффективны. Таким образом, система бенефитов направлена на удержание сотрудников. Абсолютно счастливыми сделать сотрудников невозможно, недовольные будут всегда. Но мы можем косвенно судить о наличии недовольных по темпам нашего роста. Мы растем в среднем на 40–45 % каждый год. Наверное, цифра была бы другой, если бы недовольных сотрудников было больше.