Выберите номер:

Анне ИВАНОВОЙ, бизнес-тренеру со стажем, всегда хотелось заниматься чем-то, связанным с приобретением и передачей новых знаний. Она стала проводить тренинги, когда еще не знала, что это так называется. В ее обязанности входил отбор и обучение новых сотрудников, перевод и адаптация учебных материалов и тренингов зарубежных тренеров, организация семинаров и конференций для дилеров компании. Когда она узнала, что есть такая профессия, то была необычайно счастлива!

«Секреты управления персоналом»: Анна, можно ли условно представить стадии развития тренера таким образом: работа внутренним тренером в компании, затем работа в консалтинговой компании и как высшая стадия — вольные хлеба? Вы согласны с таким генезисом, и как это происходило с вами?

Анна Иванова: Мой путь похож на этот, хотя хочу добавить, что для большинства тренеров высшей стадией является создание своей тренинговой или консалтинговой компании. Это большая ответственность, так как нужно кормить не только себя, но и штат сотрудников, и серьезная проверка персонального бренда на востребованность.

«СУПер»: Очень часто на форумах сотрудники компаний любят поговорить о том, что они не видят никакой разницы между внешними и внутренними тренерами. Что вы думаете по этому поводу?

А.И.: Как писал классик, осетрина может быть только первой свежести. Так и тренер. Он может быть только хорошим тренером, и неважно, где он работает — внутри или вне компании. Конечно, у внутреннего и внешнего тренеров могут быть разные объемы работ. Преимущество внутреннего тренера — возможность выстроить системную программу обучения вместо разовых тренингов, которые приходится проводить внешнему тренеру. Когда я работала внутренним тренером в крупной торговой компании, моя программа обучения торговых представителей привела к трехкратному росту продаж, чего, к сожалению, ни разу не удалось достичь в качестве внешнего тренера, так как не было такого рычага влияния на внедрение результатов обучения в практику работы.

«СУПер»: В каких случаях компании лучше приглашать внешнего тренера, а в каких — использовать внутреннего?

А.И.: Внешнего тренера нужно приглашать для обучения топ-менеджеров компании, хотя обучение линейных руководителей вполне можно осуществлять силами собственного отдела обучения. Внешнего провайдера обучения приглашают для проведения разовых тем, для редких запросов — тренинговые компании и тренеры могут специализироваться на определенных темах, проводить лицензионные программы, постоянно повышать свою квалификацию. А у внутреннего тренера просто нет на это ресурсов, либо содержание такого узкого специалиста в штате может быть для компании нерентабельно. Для однотипных тренингов, особенно когда нужно последовательно, по одной программе обучить много групп, лучше иметь в штате собственного специалиста.

«СУПер»: Ходят слухи о нелояльности внутренних тренеров, якобы при удобном случае они бегут на вольные хлеба.

А.И.: Эта проблема может быть очень значимой для тренинговой компании, в которой стоимость подготовки тренеров и поддержания их профессионального уровня составляет весомую часть производственных затрат. Для обычной, нетренинговой компании я не вижу проблемы. Как правило, система обучения, методические и раздаточные материалы сильно «заточены» под конкретный бизнес (продукт). Для того чтобы перенести их в другую компанию, нужно их адаптировать. Если тренер в состоянии это сделать, то он и новую систему обучения сможет создать. Стремление к профессиональному росту — это неотъемлемое требование нашей профессии.

«СУПер»: Как поживает, на ваш взгляд, рынок обучения для тренеров? Много ли тренингов для тренеров? А как вы совершенствуетесь? Доводилось ли вам обучать тренеров?

А.И.: Рынок обучения для тренеров процветает, количество тренингов для тренеров превосходит воображение. С одной стороны, естественно, когда человек, достигший определенных высот в профессии, стремится поделиться опытом и знаниями с другими. Это углубляет и структурирует знания и самого обучающего. С другой стороны, начинающему тренеру очень сложно разобраться в таком количестве предложений. У меня часто спрашивают, к кому пойти учиться. Я рекомендую ходить и смотреть на разных тренеров и разные школы, выбирать не по формальным признакам (сколько лет на рынке, величина компании, разнообразие сертификатов) и не по личной симпатии, а по принципу, что этот человек (эта команда) делают такого классного в профессии, чему и я хотел(а) бы научиться.

Лично я стараюсь не реже одного раза в год проходить обучение чему-то новому в профессии. Кроме того, я сотрудничаю с западными партнерами, которые разрабатывают новые интересные инструменты, и адаптирую их  для применения в России, а это требует постоянного обучения и самообучения. Так, сейчас я предлагаю для обучения и развития персонала, для управления талантами, командообразования, коучинга прекрасный опросник iWAM компании jobEQ[1] (он выявляет мотивацию, отношение к работе и системы ценностей).

Мне доводилось обучать внутренних тренеров в крупной нефтяной компании, разрабатывать для них программу обучения сотрудников вплоть до упражнений и раздаточных материалов, по которым они впоследствии работали со своими группами. Специфика данного обучения была в том, что внутренними тренерами были назначены люди, которые совмещали тренерские обязанности с другими, часто весьма далекими от обучения. Но это было очень интересно! Я бы вообще для всех руководителей и сотрудников-экспертов рекомендовала проводить  обучение базовым тренерским навыкам, так как эти навыки становятся наиболее востребованными.

Я также провожу обучение коучей, поскольку являюсь сертифицированным преподавателем курса по бизнес-коучингу Международного университета лидерства.

«СУПер»: На что ориентироваться, при выборе внутреннего тренера? Существуют ли какие-то особенности или следует просто оценивать его профессиональные и личностные характеристики, рекомендации и так далее?

А.И.: Первичный отбор можно провести по указанным вами критериям, а при окончательном отборе из 2–5 кандидатов я рекомендую попросить тренера-кандидата разработать и провести небольшой тренинговый модуль (продолжительностью от 2 до 4 часов, больше не нужно) для какой-то группы сотрудников. Это не должна быть заранее заготовленная презентация, а именно новый продукт. Надо дать возможность тренеру провести необходимую предтренинговую диагностику, какая ему потребуется. Данную работу необходимо оплатить, как если бы вы нанимали фрилансера на данный объем работ. Наблюдайте за тем, как этот тренер работает, насколько он вникает в ситуацию, какие методики использует.

«СУПер»: Сотрудники компаний часто шутят по поводу внутреннего обучения. На одном форуме пришлось прочитать следующее: «Бедные сотрудники, если в компании будет внутренний тренер». Что вы можете сказать по этому поводу?

А.И.: Честно говоря, не совсем понимаю смысла данной шутки, но могу предположить, что тут подходит пословица «на то и щука в пруду, чтоб карась не дремал». Хороший тренер не даст почивать на лаврах «звездам» и не даст обрасти мхом неудачникам. «Звезды» будут еще лучше работать и передавать свои секреты остальным, а ленивые и нерадивые сотрудники станут либо стараться и расти, либо уйдут в ту компанию, где обучением и развитием персонала не занимаются. Надеюсь, что скоро наступит время, когда не только руководство компаний, но и рядовые сотрудники поймут, что тренер в компании — это не штатный массовик-затейник, отвлекающий от основных обязанностей и «проедающий» зарплату, а человек, который реально влияет и на повышение прибыли, и на сокращение текучести, и на лояльность и мотивацию персонала.

---