Выберите номер:

Мы никогда особо не сомневались во флагмане белорусского (и не только) бизнеса — «Атланте-М». Вот и сейчас получили пример грамотного подхода по, казалось бы, спорному вопросу — сообщать или не сообщать кандидату отрицательный ответ по его кандидатуре на вакансию. Во-первых, сообщать. Во-вторых, если в компании существует четкий стандарт действий, то и споров никаких не возникает. Об этом и многом другом в интервью с Валерией КРАСНЕВСКОЙ, HR-менеджером Международного автомобильного холдинга «Атлант-М».

«Секреты управления персоналом»: Расскажите, пожалуйста, сколько собеседований обычно проходят кандидаты, прежде чем их возьмут на работу в вашу компанию?

Валерия Красневская: Все зависит от должности, на которую претендует кандидат. Стандартный алгоритм следующий. Первое собеседование проводит менеджер по персоналу, затем встреча с руководителем отдела и впоследствии — с руководителем предприятия. Если в рамках штатной структуры есть заместители директора (например, у нас замдиректора по постпродажному обслуживанию есть, замдиректора по сбыту нет), может добавиться еще одно собеседование. Таким образом, получается три-четыре этапа, которые проходит кандидат на вакансию. И менеджер по персоналу эти этапы проходит вместе с ним, присутствуя на всех собеседованиях.

«СУПер»: Значит, максимально кандидату грозит четыре собеседования. А минимально?

В.К.: Минимум — два собеседования. Это относится к тем, кто подчиняется непосредственно директору отделения холдинга, например, системный администратор. В таком случае вначале беседует менеджер по персоналу, затем встреча с директором. Соответственно, меньше двух собеседований быть не может.

«СУПер»: Прошло финальное собеседование. Что дальше? Каков алгоритм принятия решения по кандидату?

В.К.: Так как подбор начинается с заявки на вакансию, которую составляют менеджер по персоналу и руководитель отдела, к этой заявке мы и возвращаемся, просмотрев всех кандидатов. Наша практика такова, что к собеседованию с непосредственным руководителем HR-менеджер подводит пятерых кандидатов. После собеседований мы садимся со всеми участниками подбора, смотрим первоначальную заявку, расписываем плюсы и минусы кандидатов. И тот, кто попадает в картинку заявки максимально приближенно, будет приглашен на работу.

«СУПер»: Такое обсуждение вы проводите сразу после того как за кандидатами двери закроются?

В.К.: В ситуации, когда хороших кандидатов два, а место одно, мы берем паузу и обычно на следующий день возвращаемся к обсуждению.

«СУПер»: За кем окончательное решение?

В.К.: На самом деле ответственность несет именно служба персонала. Мы являемся носителями определенных знаний, умений и навыков в области управления людьми, поэтому к нам всегда прислушиваются.

«СУПер»: Самый быстрый ответ финалистам и самый долгий?

В.К.: Самый быстрый ответ — когда директор подмигнул, что все в порядке, и мы уже на собеседовании дали человеку положительный ответ. А самый длительный был в ситуации, когда мы собирались вводить новую должность, но, просмотрев определенное количество кандидатов, поняли, что ни один из них нам не подходит, и отказались от ввода этой должности. Все это заняло примерно полтора месяца.

«СУПер»: На многих интернет-форумах HR-ы спорят о том, сообщать ли кандидатам об отказе или нет. Какова практика вашей компании? Насколько нам известно, в вашей компании принято четко прописывать все бизнес-процессы и процедуры работы.

В.К.: Действительно, прописано все: и то, что ответ должен быть в любом случае, и сроки, в течение которых нужно ответить кандидату. Соблюдение этих пунктов — уровень личной ответственности каждого HR-а. На общих планерках персональщиков мы друг друга ругаем, если узнаем, что кто-то оставил своих кандидатов без ответа. Ответы кандидатам даются на каждом этапе. Тем, которые отсеиваются на этапе общения непосредственно со мной, сообщается, что в случае положительного ответа мы свяжемся в течение определенного срока. Если я понимаю, что этот человек нам подходит, я договариваюсь, что в течение недели сообщу ему о дальнейших наших действиях.

«СУПер»: В каком формате вы определили это общение?

В.К.: Чаще всего это телефонные звонки.

«СУПер»: Так как чаще приходится отказывать кандидатам, сложно ли вам в психологическом плане? Или у HR-менеджеров не должно быть такого комплекса?

В.К.: Вы знаете, мне как менеджеру по персоналу было тяжело впервые сказать об отрицательном ответе кандидату, наверное, даже голос дрожал. А сейчас — это просто часть нашей работы.

«СУПер»: В случае отказа кандидату вы используете стандартную формулировку, эмоционально нейтральную или добавляете что-то лично от себя?

В.К.: Чаще всего это индивидуальный подход, потому что некоторые кандидаты начинают спрашивать, почему он не подошел. И я стараюсь максимально честно и адекватно объяснить, по каким критериям человек не подошел нашей компании. Я считаю, это так же важно, как и сроки, в которые ты даешь ответ человеку. Потому что бывают ситуации, когда ты изначально чувствуешь, что кандидат ищет работу не в том направлении. Например, есть задатки и способности для раскрытия человека в маркетинге, а он ищет работу в продажах. Если не сказать ему об этом, человек может потерять много времени в поиске.

«СУПер»: Вам удобнее самой звонить или ждать звонка?

В.К.: С моей личной точки зрения, мне удобнее самой связываться с кандидатами по той простой причине, что когда я звоню человеку, я знаю, кому звоню, и я подготовлена к разговору. Бывают ситуации, что телефон звонит, когда я за рулем. Человек интересуется, прошел он собеседование или нет, а если у тебя около двадцати вакансий,  придется вначале выяснять, а кто вы такой, на какую вакансию, вспоминать, какой галочкой у тебя в сознании этот кандидат отмечен. Поэтому удобнее самой отзваниваться.

«СУПер»: Случалось ли в вашей практике, что, отказав кандидату, через некоторое время вы его находили и предлагали работу? В.К.: У нас есть рекрутинговая база, в которую попадают все кандидаты со всеми положительными и отрицательными характеристиками, даже те из них, к которым не хотелось бы возвращаться. Например, при подборе руководителя сервиса на новое предприятие мы вернулись к базе 2004 года и сформировали очень хорошую подборку кандидатов. Спустя три года мы позвонили людям, пригласили их на собеседование и выбрали нужного кандидата.

«СУПер»: То есть возможно возвращение к кандидатуре при появлении другой вакансии? Может, это напрасная надежда?

В.К.: Говорить об этом нужно. В случае если кандидат стоящий, предупредить, что мы можем позвонить через три года, необходимо, чтобы для него это не стало шоком. Если же это кандидат не представляющий для нас особого интереса, мы чаще всего не говорим о возможности дальнейшего сотрудничества, но в базу заносим.

«СУПер»: Случалось ли, что кандидат вас устраивает, вы готовы сделать ему предложение, а он отказывает сам?

В.К.: Конечно, такое случалось. В рамках любой организации есть предпочтительные позиции, на которые будет конкурс из тридцати-сорока человек, и вакансии, на которые едва набираешь пять кандидатов для второго этапа. В последнем случае чаще всего и происходят отказы. Мы к этому готовы, руководство с пониманием относится к тому, что приходится возобновлять конкурс, сроки подбора увеличиваются.

«СУПер»: А если кандидат исчез?

В.К.: И такое бывает. Они просто не приходят на финальное собеседование. Разумеется, мы обязаны выяснить, что произошло. Я это делаю сразу. Если человек задерживается на полчаса, уточняю, ждать его или нет, потому что время топ-менеджеров расписано по минутам.

«СУПер»: По статистике, большинство увольняющихся — новички. И даже если новичок продолжает работать какое-то время, он часто ищет другую работу. Проведено много собеседований, выбран подходящий кандидат, но программы адаптации нет — и вся работа впустую. Что скажете?

В.К.: Применительно к нашей компании скорее нет. Люди, которые увольнялись за последнее время, проработали в компании пять-десять лет. Что касается адаптации, в принципе технология подбора сотрудника на работу не заканчивается его фактическим принятием в штат. Потому что непосредственно до его выхода на работу необходимо организовать рабочее место, сформировать план ввода, в котором прописываются все знания, умения и навыки, которые новый сотрудник должен освоить за три месяца испытательного срока, прописываются сроки всех мероприятий. И последним блоком прописывается текущая деятельность. Мы давно пришли к выводу, что должностной инструкции недостаточно, нужны люди, которые будут помогать новичку. Это дает свои результаты, и чаще всего к моменту окончания испытательного срока люди, как правило, приходят подготовленными.

«СУПер»: Эта работа является прерогативой отдела управления персоналом?

В.К.: План ввода разрабатывается совместно с руководителем отдела. В данном документе прописываются, например, знания по гарантии, куратор — инженер по гарантии, и сроки, в которые куратор должен предоставить информацию. Когда план составлен, он сбрасывается всем участникам и кураторам для ознакомления. Для новичка это открытая информация, в первый рабочий день он знакомится со всеми документами, включая план ввода. Соответственно, по этому плану ввода мы его потом и оцениваем. Человеку очень важно знать, хорошо ли он проходит испытательный срок, за что ему могут продлить испытание и какие пункты нужно подтянуть. Есть еще промежуточный итог испытательного срока — через полтора месяца. Мы озвучиваем свои замечания и минусы, и если видим, что человек не собирается их корректировать, то расстаемся. Но такие ситуации очень редки.

«СУПер»: А кто у вас занимается организацией рабочего места нового сотрудника? Чьи это обязанности?

В.К.: Руководителя отдела.

«СУПер»: Вы напоминаете линейным менеджерам об этом?

В.К.: За день мы интересуемся, организовано ли рабочее место. Но напоминать не приходится. Мы выясняем, когда человек готов выйти к нам на работу. До его выхода руководитель отдела должен решить все вопросы.