№ 4, апрель 2009

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Отдел кадров» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Экология на предприятии»
  • Журнал «Заработная плата»
  • Журнал «Планово-экономический отдел»

Кадровая работа по командообразованию: опыт промышленных предприятий

Рубрика «Профессия»

Г.В. Чиманский, начальник центра менеджмента Института «Кадры индустрии»

В настоящее время термин «тим­билдинг» известен многим кадровикам. Означает он проведение мероприятий по сплочению коллектива.

Среди форм и методов работы по сплочению коллектива особое место занимают те из них, которые направлены на командообразование, т.е. формирование команды единомышленников. Согласно своим должностным обязанностям именно руководитель кадровой службы организации в лице заместителя директора по работе с персоналом либо начальника отдела кадров должен быть первым помощником нанимателя в деле создания дееспособной управленческой команды. В то же время формировать команду только потому, что это модно, бесполезно. Она обычно нужна, когда предприятию или его подразделению требуется толчок в виде нового ресурса развития для прорыва на более высокий уровень. Данная потребность возникает при наличии кризиса в производстве, важных изменениях в функциях, структуре управления и т.д.

Команды, в зависимости от цели построения, можно условно разделить на несколько типов:

- управленческая, объединяющая руководителей высшего звена;

- проектная, т.е. созданная с целью решения очень важной для предприятия бизнес-проблемы;

- функциональная, т.е. команда в границах структурного подразделения, и др.

Теория и практика командообразования показывают, что количественный состав команды - до 15 человек. Задача кадровой службы - помочь руководителю организации сформировать максимально эффективный и гармоничный состав команды, перед которой стоит общая цель.

С одной стороны, желательно, чтобы члены команды были близки друг другу по квалификации, производственному опыту и даже по темпераменту и характеру. Тогда между ними быстрее установится взаимопонимание. Однако при этом может возникнуть групповой стереотип мышления, и на сотрудников, имеющих свое мнение, отличное от общего, будет оказываться давление.

С другой стороны, подобрав членов команды больше разных, чем схожих, появляется риск того, что конфликтные ситуации в группе участятся. По­этому нужно выбирать «золотую середину», делая крен в ту или иную сторону, в зависимости от причин создания команды и особенностей поставленных руководством целей.

У каждого члена команды должна быть своя роль и своя задача. Обычно они следующие:

Руководитель команды. Это, как правило, первое лицо организации или структурного подразделения либо рекомендованный им сотрудник. Руководитель координирует действия команды, он должен быть творческой и одновременно дисциплинированной личностью.

Мозговой центр. Эти сотрудники - источник оригинальных идей и предложений, однако они часто невосприимчивы к критике. Мыслят оригинально и масштабно, но иногда не обращают внимания на детали и частности.

Критики. Они обладают скорее аналитическим, чем творческим умом, поэтому сразу видят в предложенных идеях слабые места.

Трудоголики. На них держится работа команды. Они умелые и исполнительные, превращают толковые идеи в реальные проекты и выполненные задания.

И еще одна важная составляющая формирования команды - это мотивационный фактор. Члены команды должны иметь полную ясность, как материально они будут поощрены в случае успеха, а также степень ответственности при неудачном исходе работы. Для эффективного функционирования команды применяются различные управленческие технологии. Это и производственные совещания, и делегирование полномочий, и контроль результатов, и постоянное профессиональное обучение, и создание партнерских отношений внутри команды и т.д.

Командообразование, как его понимает современная теория управления, только начало развиваться в реальном секторе экономики республики и еще недостаточно изучено. Хотя на практике встречаются утверждения о создании на предприятии команды единомышленников, по мысли авторов, состоящей из нескольких сотен, а то и тысяч работников. Это, по нашему мнению, не совсем объективно. Речь, скорее всего, идет о том, что здесь удалось объединить большую часть коллектива одной целью, стратегией действия, системой мотивации. Действительно, положительный опыт работы по сплочению трудовых коллективов известен в республике гораздо в большей степени, чем в командообразовании.

Одним из лидеров среди кадровых подразделений предприятий республики по данному направлению по праву можно назвать управление кадров РУП «Белорусский металлургический завод». Здесь творчески применяют и развивают традиционные, а также разрабатывают и внедряют новые формы кадровой работы, позволяющие мобилизовать коллектив на достижение общей цели и одновременно привить каждому работнику чувство гордости за престиж заводской марки.

На заводе уже несколько лет действуют положения о материальном поощрении работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей и продолжительный стаж на БМЗ, внедрение в производство новой техники, других научных, патентных и лицензионных разработок. Заработную плату на предприятии, которая является одной из самых высоких в реальном секторе экономики республики, здесь действительно зарабатывают, а не получают.

Развитию трудовой, творческой и общественной активности в немалой степени способствует целый ряд смотров­конкурсов, проводимых на БМЗ. Ежегодно происходит торжественное награждение премией «Профессиональный Олимп» по 11 номинациям, среди которых «Лучший молодой руководитель», «Лучший мастер завода», «Лучший спортсмен года», «Лучший участник художественной самодеятельности» и др.

Присущим только металлургическому заводу этапом адаптации молодых специалистов на производстве является их активное участие в подготовке и проведении ежегодных международных научно-практических конференций молодых металлургов.

Еще одна форма кадровой работы на БМЗ, не применяемая нигде в республике, - полуторогодовая стажировка с отрывом от основной работы десяти молодых сотрудников, отобранных на конкурсной основе и затем работающих по 2-3 месяца поочередно в важнейших службах и цехах завода. Будущие управленцы детально знакомятся с задачами, функциями и возможностями подразделений, общаются с их руководством и персоналом, изучают систему взаимоотношений, структуру управления, финансовое планирование. В этой своеобразной школе резерва прошло уже несколько выпусков молодых менеджеров. Все они эффективно работают в настоящее время на различных руководящих должностях.

Хорошей школой повышения творческой активности персонала, особенно молодежи, являются конкурсы профессионального мастерства. Они позволяют достигнуть конкретной цели - стать лучшими в профессии и, кроме материальных благ, получить признание в родном коллективе. Эта форма кадровой работы, появившаяся еще в 80-е годы прошлого столетия, была возрождена в республике несколько лет назад и широко применяется сейчас как на уровне предприятий, так и отраслей, регионов. Обычно рабочие соревнуются по профессиям станочников, сварщиков, слесарей и др. Им необходимо сдать теоретический экзамен и выполнить практические задания. Конкурсы среди технологов, конструкторов, мастеров производственных участков и по другим инженерным специальностям проводятся пока на отдельных предприятиях (например, РУП «Минский тракторный завод» и ОАО «МПОВТ»). В столице республики уже стало традицией ежегодное проведение городского конкурса профессионального мастерства «Минский мастер». В 2008 г. финальные соревнования среди токарей, фрезеровщиков и слесарей-инструментальщиков проходили на Минском автомобильном заводе.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 4 (99), апрель 2009 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.