Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Максим, в чем состоит главная цель геймификации?

Максим Коробцев: Есть общие цели, а есть цели конкретных компаний. Общая цель — повысить мотивацию и вовлечь сотрудников в проект или работу. Общая цель очень абстрактна, поэтому каждая компания оборачивает ее по-своему. Не так давно мы работали с компанией, которой было важно, чтобы сотрудники выделяли время на решение второстепенных для бизнеса задач. Этой работы скопилось достаточно много, и нужно было решать эту проблему. В данном случае геймификация была создана для того, чтобы управлять вниманием сотрудников, периодически переключая ее на ранее оставленную работу. В основе геймификации лежит использование игровых механик, техник игр. Соответственно, косвенным  результатом применения игр является высокий драйв сотрудников, спортивный азарт. И это справедливо в отношении и конкурентных игр, когда игроки играют друг против друга, и кооперативных игр. Вопрос в том, как сконструирована игра? Но в любом случае создается высокая степень вовлечения.

 

«СУПер»: Можно говорить о том, что такое пристальное внимание к игрофикации — это тренд 2013–14 годов?

М.К.: Сначала расскажу о самом явлении. С Запада к нам пришло явление и соответствующий ему термин — gamification, а мы говорим «геймификация» или «игрофикация». По большому счету, это одно и то же, но, с другой стороны, в эти понятия вложен разный смысл. Классическая аннотация, которая пришла с Запада, говорит о том, что это использование игровых механик в неигровом контексте. То, что имеют в виду западные эксперты, называется PBL (Points, Badges, Leaderboard). С этого все начиналось: сделать так, чтобы за какие-то правильные действия  сотрудники или пользователи web-системы получали баллы, а потом могли  этими баллами воспользоваться. Периодически людям раздавались бейджи, и затем результат визуализировался в виде доски лидеров. Через некоторое время они пришли к выводу, что очков, баллов и бейджей для эффективных результатов недостаточно. На самом деле это действительно так.

Побочная сторона игрофикации связана с тем, что если применять классический PBL, то он работает ограниченное количество времени: он быстро надоедает и действует далеко не на всех игроков. Мы пошли дальше. И стали конструировать игровую оболочку, больше похожую на своем метауровне на игру. Там может даже не быть тех самых очков и бейджей, но при этом данный процесс можно смело считать игрой, выстроенной по законам построения игры. Сотрудники вовлечены в рабочий процесс, делают все в формате, близком по сути к игре.

Игрофикация — это тренд на Западе, а у нас этому тренду примерно год. И по аналитике поисковых запросов, которую мы отслеживаем на сайте, интерес к этой теме растет. Каждый клиент, приходящий к нам, начинает с одной и той же фразы: «Мы хотим, чтобы  у нас были баллы или бейджи». И каждый раз мы объясняем, что суть игрофикации состоит не в этом. Что мы создаем такую игрофикацию, которая соответствует нашим взглядам. Люди и компании обращаются к данному инструменту все более активно. Это связано с популяризацией данной темы: очень много докладчиков, которые об этом говорят. Также помогла раскрутить тему Coursera[1], которая дважды повторяла курс Кевина Вербаха, профессора из Пенсильванского университета. Он рассказывает базовые вещи о PBL-модели, но этого оказалось достаточно, чтобы у людей сформировалось представление и интерес к теме.

 

«СУПер»: Приведите примеры игр.

М.К.: Игрофикация — это создание не какой-то красивой графики, а создание игры на метауровне. Давайте пофантазируем. Предположим, что мы хотим сделать процесс согласования договоров игрофицированным и конкурентным (PvP). Давайте представим, что у каждого сотрудника, который участвует в этом процессе, есть игровая задача: за определенное игровое время согласовать пять договоров. При этом у него есть три попытки на согласование каждого. Причем ему могут вернуть договор на корректировку. У нас есть общий игровой раунд — неделя. И дальше это будет конкурентная игра. Все время игры мы будем вести доску лидера, где можно будет посмотреть, кто и сколько своих договоров, с каким количеством корректировок согласовал. В результате у игры будет приз, который совсем не обязательно должен выражаться в материальном формате. Это может быть и похвала начальника, и два билета в кино, которые разыгрываются как вариант. Получает их тот, кто за неделю с меньшим количеством потраченных попыток согласует максимальное количество договоров.

Это не игра в классическом смысле и не деловая игра, к которой многие привыкли, но при этом игра как таковая существует и проходит параллельно с основной работой. То есть все сотрудники как работали, так и работают. Но у них появляется игровая задача, и некоторые действия они делают уже через призму игры. Они начинают постоянно думать: как бы сделать так, чтобы еще и выиграть. Появляется некоторая стратегия. Мы начали предоставлять игрофицированные решения, которые мы делаем с клиентами как SaaS-решения[2]. У нас появился сервис под названием Play.ru, на котором есть готовые игры.

 

«СУПер»: На какие игры чаще всего ссылаются компании, обращаясь к вашим услугам?

М.К.: Ни на какие не ссылаются, потому что они о них, как правило, и не знают. Когда мы разрабатываем игру под конкретную задачу и конкретную компанию, мы очень часто используем в качестве базиса существующие игры. И пытаемся брать из них какие-то элементы, которые наиболее подходят под решение той или иной задачи. Стараемся конструировать игрофикацию в зависимости от того, что нужно компании и какие у нас базовые механики есть на эту тему. По этой причине мы очень часто разбираем различные игры, чтобы понять, как они сделаны в плане механики. Также есть внутренние обучающие мероприятия. Мы берем какую-либо игру, раскладываем ее на составляющие, анализируем и потом думаем, как это использовать в рабочем контексте на уровне психологии, поведения, воздействия на игроков. Как сделать, чтобы игроки захотели активно действовать в игре. Потом мы это переносим в бизнес-контекст, чтобы решить конкретную задачу.

 

«СУПер»: Есть ли компании, которым прописана игрофикация?

М.К.: Опыт показал, что у сотрудников небольшой и молодой компании достаточно высокий уровень внутренней мотивации, и внутренняя атмосфера классная — людям хочется работать. В этом случае также можно применять игрофикацию, но только ради «фана»: положительных эмоций от работы, которые еще можно добавить. Этим компаниям можно это делать, но необязательно. Если у руководителя, который когда-то стоял у руля бизнеса, уже появился первый уровень подчиненных, то драйв, кураж и азарт сотрудников на каждой ветке менеджмента падает все ниже. Руководитель компании горит своим делом, его менеджеры работают, а подчиненные ходят на работу с меньшим желанием. Игрофикация используется, чтобы зажечь сотрудников. Она действительно позволяет вернуть тот самый огонек и азарт.

 

«СУПер»: Все ли сотрудники с радостью включаются в процесс игрофикации?

М.К.: Есть кривая (график) Adoption Curve, который дает понять, как разные люди воспринимают инновации. В любой компании есть инноваторы, которые всегда кидаются в бой — им сразу хочется попробовать что-то новое. А на другом конце находятся скептики, которые активно сопротивляются изменениям, новшествам, относятся к ним в лучшем случае со скепсисом, а часто со злостью и раздражением. Когда в компании много таких скептически настроенных сотрудников, внедрять игры сложно. Но это, скорее, относится к государственным структурам. Если честно, с такими компаниями мы еще не сталкивались. Я сталкивался с ними ранее, когда работал с другими технологиями в менеджменте. Там культура и среда таковы, что подобные технологии воспринимаются негативно. Внедрять игрофикацию хотят прежде всего новаторы, которым интересны новые, необычные и яркие игровые инструменты для решения бизнес-задач. Так что мы еще не дошли до тех компаний, в которых много скептиков.

 

«СУПер»: Максим, в чем заключаются подводные камни игрофикации?

М.К.: Есть одна тонкая вещь. Когда в компании появляется игрофикация, волей-  неволей происходит подмена реальной цели на игровую. Если посмотреть на это с позиции коучинга, то коуч должен, работая с компанией, клиентом, вывести его на осознание. Одна из задач коучинга — вывод на осознание проблемы, которую потом уже можно помочь решить. Если смотреть на проблему слабой вовлеченности сотрудника глазами коуча, то он будет добиваться, чтобы люди сначала осознали эту проблему, признали ее, а потом уже устранили. И осознанно жили по-другому. С позиции же игрофикации делается игровая оболочка, которая увеличивает вовлеченность сотрудников в процесс. Игрофикация в этом плане смещает фокус на конкретную игру: люди становятся вовлеченными в процесс, но проблема при этом не решается. Правда, через некоторое время у всех участников игрофикации вырабатывается стереотип определенного поведения. Именно благодаря изменившемуся поведению начинает решаться первоначальная проблема.

Итак, единственная проблема в том, что может произойти подмена целей на игровую. Это может привести к негативным последствиям: например, люди будут прежде всего стараться выиграть, а не сделать свою работу качественно. Это тоже корректируется и достаточно просто: когда игра запускается, за ее ходом ведется наблюдение. Если мы видим, что началось смещение фокуса в неправильную сторону, то корректируются игровые механики. Например, мы заметили, что пошел перекос в сторону конкуренции. Значит, необходимо сделать балансировку, что компенсирует сложившуюся ситуацию. И за несколько таких операций процесс стабилизируется. Если неконтролируемо запускать процесс, то эффективного результата не будет.

 

«СУПер»: Но ведь любая игра может надоесть?

М.К.: Любая игрофикация подбирается под конкретную задачу и под специфику компании. Если у одной компании задача — уйти от рутинной работы, то будут одни механики. А у другой, например, — стимулировать на сверхусилия, то это будет уже другая механика, другая задача, другая балансировка, другая игрофикация. Согласен, какой бы хорошей игрофикация не была, она через какое-то время надоедает. Поэтому ее нужно обновлять, модифицировать и делать какие-либо изменения в механике, наградах, игровых целях, чтобы сотрудники не выпадали из игры. Например, если вы скачали игру в App store или Android market, поиграли в нее, а потом она надоела, то вы ее удалили и скачали другую. В компании сами сотрудники так делать не могут, это должны делать менеджеры. По факту периодически следует менять игровой процесс — «геймплей», чтобы люди оставались вовлеченными и решались бизнес-задачи. Одновременно в компании может протекать несколько игр. Одни и те же люди могут участвовать в разных игрофицированных процессах, решая разные задачи. Например, в одной игрофицированной оболочке они участвуют в генерации идей на благо компании, а в другой — договоры согласовывают. Это две разные игры, но они могут участвовать в них одновременно. 

 

«СУПер»: Как грамотно подобрать компанию?

М.К.: На данный момент на рынке не так много компаний, профессионально занимающихся игрофикацией. Существуют IT-решения, которые содержат элементы, связанные с игрофикацией. Например, занимающиеся созданием корпоративных социальных сетей компании обладают базовым функционалом, тем же PBL. Таким образом, можно раздавать бейджи, вести доски лидеров. Но компаний, которые занимаются игрофикацией профессионально, кроме нас, мало. Я знаю, что существуют отдельные докладчики, которые выступают по этой теме, но оказывают ли они услуги в этой области, мне не известно.

Важно, как компания, оказывающая услуги игрофикации, пришла к этому инструменту. Если говорить об управлении персоналом, то я долгое время занимался оптимизацией бизнес-процессов посредством коучинга. И постепенно вышел к такому новому инструменту, как геймификация. Она помогает решить проблему с мотивацией, вовлеченностью тех людей, которых я до этого пытался вдохновлять на свершения через коучинг. Но при этом у нас есть гейм-дизайнеры, которые вышли к теме игрофикации как к более простой форме построения игры по сравнению с классическим гейм-дизайном. Все-таки игрофикация сильно упрощена. Если выбирать компанию по игрофикации, то самое главное — сколько проектов она уже осуществила.