Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Анна, есть мнение, что не всегда желание сотрудника учиться является полезным для компании, а нежелание учиться — вредным. Сталкивались с такого рода вещами?

Анна Агашкова: Да. Обучение сотрудников — это дело тонкое, компании нужно понимать, во что она инвестирует свои ресурсы. Если и сотрудник, и компания знают, как обучение в итоге реализуется в конкретных проектах, тогда это польза для двух сторон. Если же область, в которой сотрудник хочет развиваться, напрямую не связана с его работой, то это скорее социальный пакет, дополнительный бонус от компании. А бонусы компания также должна раздавать осознанно.

К сотрудникам, которые очень много учатся, я всегда отношусь с осторожностью. Обучение как еда: очень важно потреблять ровно столько, сколько сможешь переварить. Впрок не наешься. Можно учиться для собственной самооценки, для красивой строчки в резюме или солидного диплома на стену… А что потом на практике? К сожалению, нередки и такие случаи, когда полученные сотрудником инструменты оседают в столах. Ведь, чтобы что-то внедрить, нужно приложить определенные усилия, и не всегда получается с первого раза. Здесь нужно упорство. Упорству во внедрении отлично способствует юридическое закрепление обязательств. Перед тем как отправлять сотрудника на обучение, компания с ним заключает договор, в котором прописывает его обязательства по выполнению определенных задач по результатам обучения. Внедряешь — получаешь поощрение, не внедряешь — возвращаешь компании деньги за обучение.

Участие сотрудника в оплате обучения хотя бы в размере 30 % от его стоимости тоже хороший способ повысить степень его ответственности за получение и дальнейшее использование знаний. И еще важный момент: HR или руководитель в качестве контроля активности сотрудника на обучающем мероприятии может запросить у поставщика услуг отчет о посещении занятий, о степени включенности в учебный процесс (задавал ли вопросы, участвовал ли в упражнениях, выполнял ли задания и насколько его работа была качественной).

Бывают и такие случаи, когда работники, подпитавшись новыми идеями или получив престижный сертификат, ставят компанию перед фактом: или существенно улучшайте условия, или я ухожу работать в другую компанию, которая платит больше. Чтобы такого не случилось, важно хорошенько разобраться в мотивах рвущегося к знаниям сотрудника, а также взвесить его надежность как объекта инвестиций. И

нежелание учиться тоже нужно рассматривать в широком контексте. С чем это связано? Если у сотрудника на данном этапе достаточно профессионализма, то обучение впрок может быть излишним, поскольку знания, не примененные сразу, уйдут в песок. Если же сотрудник не желает учиться потому, что не считает себя некомпетентным в чем-то, тогда задача руководителя — помочь ему осознать свою некомпетентность, а также объяснить тот факт, что компания не готова мириться с теми, кто не умеет и не хочет развиваться. А вообще, в наш век быстрых изменений стремление повышать свою экспертизу — это залог конкурентоспособности как компании, так и самих работников.

 «СУПер»: По вашим бизнес-тренерским ощущениям или из опыта работы HR-ом, считает ли персонал большинства компаний корпоративное обучение неким бонусом?

А.А.: Смотря какое обучение и смотря для кого. Начнем с характеристик обучения, которое сотрудники воспринимают как бонус. Во-первых, сам процесс должен быть ярким и интерактивным, с активным вовлечением участников; во-вторых, оно должно быть прикладным, то есть сотрудник должен понимать, как он завтра сможет все это применить в своей работе; а в-третьих, оно должно расширять горизонты в профессии. Кроме того, важны и личность тренера, его харизма, и глубина в теме.

А теперь о тех, для кого корпоративное обучение — это бонус. Забота о том, чтобы быть на волне экспертизы, характерна для сотрудников, правильно выбравших свою профессию и испытывающих к ней живой интерес. Такие сотрудники регулярно оценивают вклад компании в свое развитие, и это для них один из ключевых мотивирующих факторов. Нежелание же развиваться свойственно застоявшимся и выгоревшим сотрудникам. Люди, потерявшие или так и не нашедшие интерес к работе, воспринимают обучение скорее как досадную обязаловку или даже наказание. А это уже маячок и для HR-а, и для руководителя.

Отмечу еще и тот факт, что поколение «Y» уже повлияло на рынок обучения. «Миллениумы» могут спокойно встать и уйти с семинара, если не поймут его пользы или если им будет скучно. Благодаря в том числе их требовательности и избирательности тренинговые компании стараются сделать свои программы более насыщенными, разбавляют теорию играми, упражнениями, добавляют визуализацию и инфографику.

 «СУПер»: Один эксперт сказал, что задача HR-а — распознавать истинные мотивы желания или нежелания сотрудника обучаться и управлять этими мотивами в интересах организации. А какой роль HR-а в этом процессе видите вы?

А.А.: Я бы сразу разграничила зоны ответственности. В первую очередь за степень подготовленности персонала отвечают линейные руководители. Сотрудники также обязаны позаботиться о своем соответствии требованиям рабочего места. И это один из определяющих факторов продолжения трудовых отношений с ними. Задача же HR-а — выстроить в компании такую систему управления человеческими ресурсами, которая бы стимулировала всех участников процесса регулярно и заблаговременно заботиться о необходимом уровне компетенций. Превращению знаний в навыки, а навыков — в актив компании способствует только системная технологичная работа, предполагающая комплекс мероприятий, выбор адекватных методов и поставщиков услуг. Разовые мероприятия приносят в лучшем случае только короткий мотивирующий эффект, но не дают знаниям прижиться и внедриться в рабочий процесс. Неотъемлемым элементом в этой системе является и внутренний PR историй успеха сотрудников, основанных на их стремлении к регулярному развитию и применению лучших практик в своей работе. Первые лица компании также должны демонстрировать своим живым примером стремление к развитию.

 «СУПер»: Существует масса факторов, влияющих на отношение каждого сотрудника к обучению. Обычно мы спрашиваем, какие факторы мотивируют, а вас спросим — какие демотивируют?

А.А.: Бывают ситуации, когда руководство вдруг загорелось каким-то внедрением и отправило сотрудника на обучение. А потом желание внедрять изменения пропало, и оказалось, что сотрудник учился высшей математике, а в компании еще арифметика не налажена. Подготовленный сотрудник, горящий желанием внедрять полученные инструменты в работу, встречает непреодолимые барьеры в виде неготовности компании к ним, что сильно его разочаровывает. И часто это заканчивается уходом сотрудника туда, где его потенциал востребован. Еще один демотиватор — это академичное обучение, когда приходится молча внимать теорию, оторванную от реалий бизнеса. Низкое мастерство тренера в области управления групповой динамикой также может стать демотиватором. Достаточно часто приходит группа слушателей с кардинально разным уровнем подготовки. И здесь очень многое зависит от профессионализма тренера, от того, насколько он сможет вовлечь опытных участников в процесс обучения, простимулировать их делиться своим опытом и знаниями. Если у него это получается, то выигрывают все участники. Те, кто выступал в качестве эксперта, получают ощущение признания, а порой и ловят инсайты, которые позволяют им находить новые решения в работе. К счастью, бизнес-тренеры, прошедшие специальную подготовку, умеют работать с разношерстными группами. Но я рекомендую HR-ам контролировать процесс обучения, вести учет мероприятий, которые прошли сотрудники, чтобы не отправлять людей учиться одному и тому же повторно.

 «СУПер»: Говорят, что мотивация в принципе и к обучению в частности зависит от индивидуальных особенностей человека. Рекрутируй людей, изначально мотивированных на развитие, и не надо выдумывать какие-то дополнительные способы их мотивации. Разве нет? Или таких не наберешься?

А.А.: Мир сейчас так быстро меняется, что компании, желающие оставаться на плаву, должны селекционировать у себя людей, нацеленных на постоянное развитие. Стремление осваивать новое основывается на эмоции интереса. Эта эмоция противоположна страху. Те люди, у которых интерес преобладает над страхом, и стремятся осваивать новые территории, а не ходить проторенными тропинками. И, конечно, работать с сотрудниками, для которых развитие, — это норма, гораздо проще и эффективнее. Но жизнь оказывается сложнее, бывает так, что HR приходит в компанию, где персонал уже давно работает, и менять людей там не собираются в силу разных причин. И здесь ему потребуется вагон терпения и методичности, чтобы привить персоналу привычку учиться. И без поддержки первых лиц тут никак не обойтись. Директор должен поддержать внедрение такой системы, в которой регулярное обучение — это условие того, что сотрудник остается в компании и получает определенные преференции. Если же работник не прикладывает систематических усилий к своему развитию, то либо ищет новую работу, либо получает условия, существенно хуже, чем у тех, кто продуктивно обучается.

 «СУПер»: Надо ли вообще всех загонять в корпоративные программы обучения и тратить усилия на мотивацию? Возможно, имеет смысл сконцентрироваться на HiPo (высокопотенциальных), то есть развивать управление талантами?

А.А.: Все зависит от типа бизнеса, в котором работает компания. Очень важно помнить, что корабль движется со скоростью самой медленной детали. Если мы вкладываем только в высокопотенциальных, то «рабочие лошадки», к сожалению, начнут тормозить всю компанию. Увы, даже при наличии финансовых и технических ресурсов тормозом бизнеса зачастую становятся именно люди. Кроме того, большой диссонанс между уровнем компетенций сотрудников может привести к напряжению внутри коллектива, конфликтам, агрессии к HiPo-звездам.

 «СУПер»: Все-таки как сделать так, чтобы обучение представляло ценность для сотрудника, чтобы он не считал это как само собой разумеющееся или, еще хуже, что оно отвлекает его от работы?

А.А.: Для меня не совсем понятно, как обучение может отвлекать от работы. Сотрудник, занятый интеллектуальным трудом, примерно 20 % рабочего времени должен вкладывать в свое развитие. Напомню притчу по этому поводу.

Шел охотник по лесу и повстречал дровосека. Согнувшись, тот долго и упорно пилил сваленное дерево. С лица его пот лился ручьем, все его тело было сильно напряжено. Охотник подошел поближе, чтобы посмотреть, почему работа движется так медленно и с таким колоссальным трудом.

— По-моему, ваша пила совсем затупилась! — обратился охотник к дровосеку. — Почему бы вам ее не заточить?

— Что вы! — воскликнул дровосек, удивленно посмотрев на прохожего. — У меня совершенно нет на это времени, я должен пилить!

И дровосек снова принялся за работу.

 «СУПер»: По вашему мнению, обучение без мотивации все равно лучше, чем отсутствие любого обучения?

А.А.: Обучение без мотивации — большая мука не только для тренера, но и для слушателя. Чаще всего такие «ученики» отсиживают весь семинар, «не приходя в сознание» или находясь в другом измерении, в своих мечтах, воспоминаниях или айфонах. Это бесполезное занятие, более того, своей апатией «черные дыры» поглощают групповую энергию. К сожалению, не так часто тренер может вовлечь их в работу, как хотелось бы. Поэтому я бы не рекомендовала отправлять сотрудников на обучение без их внутренней мотивации к нему. Если он не хочет, то может не учиться, но в этом случае он должен подтвердить свое владение темой через аттестацию. А уж если не подтвердил, тогда спрос с такого сотрудника должен быть строгим. Например, второй раз идешь учиться уже за свой счет. И еще хотела бы обратить внимание на выявленную нами закономерность. Наши наблюдения за компаниями и достаточно большая выборка в исследованиях показывают, что сотрудники, которые плохо учились на входе в компанию, чаще всего потом показывали и низкие результаты работы.