Выберите номер:

«Секреты управления персоналом»: Среди услуг вашей компании есть оценка персонала. Что вы предлагаете в рамках этой услуги клиентам?

Алексей Немкович: За основу нашей оценки взята методика «360 градусов», расширив и доработав которую, мы создали продукт «Метод 6 ключей». Он позволяет соотнести имеющиеся у оцениваемых сотрудников компетенции с «идеальной» матрицей специалиста в заданных условиях либо в заданной среде с учетом всех значимых факторов. Напомню, что в первую очередь мы рекрутинговое агентство, то есть зарабатываем на поиске и подборе специалистов и топ-менеджеров.

 «СУПер»: Что не исключает, конечно, оценку, особенно при подборе.

А.Н.: Услуга подбора всегда включает в себя этап оценки. И я бы разграничил два понятия — «оценка работающего персонала» и «оценка кандидатов на входе». Мы занимаемся и тем, и другим.

На этапе составления профиля кандидата наши рекрутеры совместно с заказчиком формулируют ключевые компетенции — профессиональные и личностные качества, которые важны для компании заказчика, а также определяют критерии успешности.  Далее проводят поиск, отбор и оценку кандидатов.

 «СУПер»: Существует мнение, что оценка персонала — один из самых недоразвитых HR-функционалов.

А.Н.: Скорее, не разработанный, не регламентированный. Это трудоемкий процесс, требующий вовлечения руководителей всех уровней, а также привлечения экспертов.

HR здесь выступает как координатор проекта, который вовремя привлекает нужных участников процесса, разъясняет правила и цели, консолидирует все потоки информации, сводит все в одну систему, работает с возражениями, запускает созданную процедуру, вновь собирает рабочие группы для проработки результатов и изменений.

 «СУПер»: Много ли у нас таких HR-ов?

А.Н.: Дело не только в HR-е. Даже если есть в компании такой толковый HR, готово ли руководство, высшее и линейное, инвестировать свое время в разработку процедур? Готовы ли менеджеры, которые тонут в оперативном управлении, выделить еще несколько часов в неделю на участие в рабочей группе? К сожалению, далеко не во всех компаниях.

Мы работаем с компаниями, где бизнес-процессы есть, но они не формализованы. В том числе не разработаны документы, в которых были бы перечислены все должности и требования к сотрудникам по этим должностям. Зачастую встречаемся с ситуациями, когда у заказчика нет четких критериев, кто подходит под указанные требования вакансии, а кто не подходит. Когда у компании нет мерила, то все, кого ты приводишь, воспринимаются и оцениваются очень субъективно, как я это называю, по наитию. Это выбор — «верю — не верю», «нравится — не нравится». Мы «бежим» в темпе внутренних рекрутеров и сталкиваемся с тем, что после собеседования в компании нам говорят, что кандидат некоммуникабелен.  То есть внутренний рекрутер работает по формальным признакам с неизмеримыми вещами в заявке. Что такое коммуникабельность? Нужно выйти на площадь и познакомиться со всеми? Или быть шесть раз женатым человеком? Непонятно, в чем измеряется коммуникабельность. Нужно раскладывать требования и пожелания на цифры, делать шкалу. Например, по позиции финансового директора прописать профессиональные компетенции и в процессе подбора проставлять баллы по каждому из кандидатов, чтобы была возможность сравнить претендентов на должность. Есть критичные шкалы, есть некритичные. Это упрощает работу и позволяет при отборе руководствоваться не эмоциями, а четкими критериями.  Формализовав процесс оценки персонала внутри компании, внешних кандидатов было бы гораздо легче отбирать. В реальности же наши клиенты и мы вместе с ними каждый раз по каждой открывающейся позиции изобретаем новый велосипед.  

 «СУПер»: Неужели так сложно понять, что «не измеряешь — не управляешь»? Ведь так?

А.Н.: Я всегда был сторонником того, что если ты что-то не оцениваешь, ты этого не понимаешь до конца. Считаю, что оценка персонала должна проводиться и быть комплексным решением. Компания должна разработать процесс, внедрить его, установить четкие измеряемые критерии по каждой позиции.

Мало донести до сотрудника необходимость оценки. Важно показать, что оценка не призвана наказывать, выявлять несоответствия, а позволяет точнее оценивать вклад каждого сотрудника в работу компании. Все ли хотят быть оцененными? Наверное, нет. Всех ли можно оценить логарифмической линейкой? На мой взгляд, нет. Всем ли компаниям это нужно? Наверняка, не всем. Вот когда компания структурирована, бизнес-процессы описаны, внедрены и действуют, когда для всех существуют понятные правила игры, тогда и оценку персонала можно проводить, измеряя измеряемые вещи.

 «СУПер»: Эксперты утверждают, что прогностическая валидность лучших инструментов оценки равна 85 %. Это так? Какие инструменты вы используете?

А.Н.: Диагностика личности, профессиональное тестирование, исследование компетенций, оценочный центр с привлечением независимых экспертов, интервьюирование как наиболее востребованный метод оценки. Мы опирались на лучших экспертов, которых может нам представить рынок, например, в психофизиологических исследованиях. Для меня как для бывшего работника правоохранительных органов важно, что спецслужбы не только нашей республики, но и всех стран мира используют схожие методики в профессиональном тестировании. Валидность заявляется на уровне от 75 до 90 %, и у меня нет оснований не доверять этим данным. Мы используем методики и оценочные вещи, которые практикуют спецслужбы, МВД и КГБ. Это важно для прогнозирования будущей успешности кандидата, исключения определенного рода пограничных состояний и патологий.

 «СУПер»: Давайте вернемся к компаниям, которые все же задумываются над оценкой. Что движет собственниками, и какие задачи они пытаются решить при помощи оценки, если решаются на нее?

А.Н.: Есть собственники небольших бизнесов, которые правильно заняли нишу и вполне успешно работают. Они каких-то вещей не принимают, но готовы выслушать, хоть и не всегда применять. Готовы принять новое те люди, которые не хотят, чтобы компания всегда была велосипедом, на котором собственник крутит педали. Зачастую к нам приходят, когда собственник хочет уйти от оперативного управления, соответственно, он должен кому-то полностью делегировать полномочия. Собственный бизнес, словно ребеночка, отпустить страшно, поэтому к нам и обращаются больше не за оценкой, а прописать правила игры и установить контрольные точки. Происходит оценка результативности не личностей, а работы в общем и целом.

Если говорить о решении задач при помощи оценки, то на этапе подбора — соответствие заданным требованиям. Рисуется идеальная матрица, и соискатель примеряется к ней — насколько подходит или не подходит. Чем больше совпадений, тем выше вероятность, что человека примут на работу, он быстрее адаптируется, станет успешен и результативен. Это субъективное мнение определенных людей об  определенных параметрах. Другое дело, что мы максимально исключаем человеческий фактор: полученные результаты обрабатываются одинаково, нет возможности повлиять на показатели.

При оценивании работников компании, например, при необходимости сокращения персонала. Еще — когда решается, в чье развитие вкладывать, и определяют людей, в которых собственнику необходимо инвестировать. У нас был опыт такой оценки персонала, мы проверяли лояльность сотрудника компании и вовлеченность в процессы путем проективных интервью и тестирования. При перемещении на вышестоящую должность зачастую компании проводят ассессмент. Я не считаю это панацеей, потому что центр оценки показывает ситуацию «здесь и сейчас». Как оценить потенциал успешности? Мы всегда оцениваем людей, опираясь на ретроспективную картину. Именно поэтому наши ожидания зачастую не сбываются. Индейка, которую кормили 150 дней подряд, в день Рождества ожидает того же самого, но на деле ее ждет совсем иное.

 «СУПер»: Кого чаще всего оценивают — топов или простых смертных, тех, кого больше обучают в компании (сейлзов, например) или, может быть, эйчаров?

А.Н.: При подборе топов оценка идет по принципу «все включено», она входит туда по умолчанию как комплексная услуга. Оценку кандидатов на линейные позиции не заказывают, это ведет к удорожанию услуги. К нам скорее обратятся с просьбой проверить резюме, собрать рекомендации, например, но не оценить.

 «СУПер»: Оценка — это стресс для сотрудников. Как с этим бороться?

А.Н.: Максимально прояснять, что вы будете делать и для чего. Открыто, с привлечением собственников и топ-менеджеров, неформальных лидеров, доносить до людей происходящее, делать их сторонниками оценки. Очень важно сформировать правильное восприятие персоналом самой оценки, что очень непросто. Иногда до двух недель уходит на подготовительный этап, для того чтобы обойти входные барьеры, страхи, предубеждение и непонимание.

 «СУПер»: Кстати, кто-то мудро заметил, что оценка персонала не просто изменяет человека, а изменяет его в лучшую сторону. Персонал это понимает?

А.Н.: Если это объясняют доходчиво, доступным языком, то понимают замечательно. Люди с удовольствием разговаривают, если ты максимально просто доносишь суть. Есть активные сомнения, пассивные сомнения, поэтому общаемся с лидерами компании, объясняем, что каждому конкретному сотруднику даст оценка. Самое сложное — объяснить, зачем и что ты измеряешь, и почему не весами, а линейкой. Кроме всего прочего, оценка — это еще и обратная связь. На мой взгляд, это очень важно. У нас как-то принято критиковать, а хвалить или давать рекомендации по развитию — крайне редко.

 «СУПер»: Случалось, что оценка давала сбой?

А.Н.: Чем больше ты делаешь, тем больше ошибок ты совершаешь, это простая истина. Где-то там, на развитом международном рынке труда, к рекрутинговым агентствам обращаются как к экспертам. У нас в стране, к сожалению, не воспринимают рекрутинговое агентство как профессионального поставщика услуг. Это любимая игра белорусского гражданина: сам себе юрист и врач. Мы находим человека, компания укладывает его в прокрустово ложе своих ожиданий, и кандидат оказывается неуспешен, потому что идеальное не означает эффективное. Этот человек может быть удобным. Вывод простой: если ты нанял человека клеить обои, не рассказывай ему, как подгонять швы. Это риски компании, потому что компания при отборе прописала одни требования, а при принятии решения руководствуется чем-то совершенно непонятным и эфемерным. 

 «СУПер»: Вопрос из разряда далекого будущего. Еще не все овладели оценкой персонала, как замаячил новый тренд — оценка потенциала. Ваше отношение к этому?

А.Н.: Я всегда с определенной долей скепсиса отношусь к субъективным вещам, к попыткам измерить неизмеряемое. Потому что на вопрос, познаваем ли мир, в разные годы жизни я отвечаю по-разному. Людям нужна и новизна, и тайна, и отстройка от рынка. Вот замаячил новый тренд, и чем больше в это дело будет вброшено маркетинговых усилий, чем больше будет рекламы и пиара, чем больше эйчар-директоров крупных компаний станут апологетами оценки потенциала, тем больше будет емкость рынка, тем больше продуктов появится, и оценщиков, дорогостоящих экспертов в том числе. И все будут измерять неизмеряемое.

 «СУПер»: Будем спорить! Потому что в методике тех же спецслужб, психодиагностике речь идет о личности, среди качеств которой есть устойчивость, гибкость, восприятие изменений, нагрузок, способность принять изменения и подстроиться под них. Это все относится к потенциалу. Посмотрите, как сейчас кандидатов сегментируют, на поколения раскладывают.

А.Н.: Я не являюсь сторонником теории поколений, никогда не сегментировал людей. Всякая теория имеет право на существование, доколе не вредит людям. Есть, например, гипотеза Маккены о том, что сахар является самым распространенным и самым тяжелым наркотиком в мире.

Оценка потенциала это то, что всегда осуществляли в спорте. Исходя из этого, кого-то принимали в секции, а кого-то нет. Так вот, оценка потенциала — это попытка сегментировать на старте, кому дать шанс, а кому не дать, есть вероятность получить звезду или нет. Тогда чем это отличается от евгеники? Это возможность кого-то отсеивать, потому что потенциально не интересен. Выпускник Гарварда — потенциально золотоносная жила. Но оценка потенциала — это попытка, простите меня, взять на себя божественные функции. Вот оценили сегодня потенциал человека, а завтра он влюбился в девушку, которая является для него жизнеутверждающим мотивом развития. И вчера он токарь на заводе (это мой папа в 1971 году), а в 2002 году — полковник, замначальника ГУВД Мингорисполкома. Во многом потому, что женился на женщине, которая всю жизнь его «мотивировала». Хотя моему отцу и токарем было неплохо, он мне рассказывал. Понимаете, о чем я? Желания компании выводить новые продукты, новые услуги для зарабатывания денег будут множиться. Оценка — это сегодня и сейчас, а завтра — это гадание «сбудется — не сбудется». И как показывает практика, все попытки аналитиков запланировать и предсказать то, что будет через 10–15 лет, сегодня невозможно воспринимать без легкой иронии. А писатель Дж. Оруэлл задолго до оценки потенциала написал: «Все животные равны, но некоторые животные равнее других».