Выберите номер:

Основная HR-тенденция последних лет — растить и обучать своих сотрудников, управлять их потенциалом и развивать таланты — появилась как следствие острой нехватки компетентных специалистов во всех областях. И дефицит компетенций зачастую лежит не в области профессиональных навыков и знаний (хотя это тоже имеет место быть), а в области так называемых soft skills — общих навыков, которые сложно поддаются конкретной оценке и измерению, но влияют на нашу эффективность в ежедневной работе и профессиональной деятельности в целом. Эти навыки определяют нашу способность конструктивно взаимодействовать с людьми, выстраивать коммуникации, организовывать свои ресурсы, быть гибкими, работать в команде и т.д. Можно быть отличным специалистом в своей области, но не уметь, например, находить общий язык в команде, и это становится причиной низких результатов. И, как правило, чем выше должность специалиста, тем важнее для него социальные навыки. Подчиненные способны «закрывать» направления работы и консультировать по узким вопросам, а от руководителя в первую очередь требуются умение мотивировать команду, быть лидером, принимать решения и быстро адаптироваться к изменениям среды.

 Откуда берется нехватка soft skills? Основные причины:

 1. Мода на трудовую мобильность. Сегодня активно поддерживается идея о том, что «работу надо менять раз в три года», и предложений на рынке труда достаточно, чтобы этой идее следовать.

 2. Представители поколения «игрек» своим непродолжительным трудовым стажем на каждом месте работы подтверждают теорию поколений. Многочисленность резюме с периодами работы не более года вынуждает пересматривать аксиому любого рекрутера — «летунам здесь не место». Приходится принимать новое поколение таким, каким оно является.

 3. Отсутствие подготовки молодых специалистов к реалиям бизнеса. Приоритет по-прежнему отдается профессиональным знаниям — в вузах, к сожалению, не учат тайм-менеджменту или навыкам планирования.

 4. Многообразие коммерческих структур — это разные требования, подходы, наконец, разные корпоративные ценности. Соответственно, даже если предыдущий работодатель и обучал soft skills, то не факт, что тем, которые нужны работодателю нынешнему (потому как многим корпоративным компетенциям обучают через призму ценностей организации).

 5. Молодые управленцы. Возможности роста по служебной лестнице, которые предоставляют компании сегодня, — рай для карьеристов, отсюда множество новоиспеченных молодых управленцев, которые нуждаются в формировании и развитии компетенций руководителя, иначе они остаются в роли «надсмотрщика» или в лучшем случае администратора, раздающего задачи и контролирующего их выполнение.

Учитывая вышесказанное, большинство организаций «берут курс» на внутреннее обучение и профессиональное развитие своих сотрудников, понимая, что найти идентичный опыт и необходимые навыки крайне сложно. Проще и быстрее этим навыкам научить, благо нынешний рынок бизнес-обучения достаточно широк и сами soft skills податливы для освоения. Плюс к этому внутреннее обучение несет в себе ряд дополнительных бонусов, таких как мотивация персонала, сработанность команды и единое понимание стандартов и методов работы. Даже если в компании нет формализованной оценки персонала, потребность в обучении организуется по простой схеме — обучение для руководителей и обучение «продающих» подразделений: компании-дистрибьюторы обучают торговых агентов навыкам продаж, переговоров и презентации, розничные предприятия учат продавцов работать с  покупателем и управлять конфликтами, и, наконец, все руководители обучаются планировать, управлять временем, мотивировать команду и давать правильную обратную связь. В итоге внутреннее обучение охватывает два больших блока управленческих и коммуникативных навыков.

Основная проблематика данной темы состоит в том, насколько результаты обучения стабильны и применимы на практике в том виде, в котором их дают на обучении. Суть обучения социальным навыкам такова, что их дробят на мелкие операции, затем данные операции прорабатывают, доводят до автоматизма. Более того, навыки, которым обучают «продающие» подразделения, такие как навык эффективных продаж или телефонных переговоров, по сути являются в большей степени стандартами работы (оценить торговую точку, подготовиться к визиту, «снять» остатки, представиться определенным образом и др.). Выученный шаблон работает в созданной ситуации, и работает прекрасно. Но в реальной жизни он зачастую дает сбой, и обученный специалист приходит в замешательство, когда звено «выпадает из общей цепи». К примеру, есть стандартные правила представления для ответа на входящий телефонный звонок, а именно: приветствие — полное называние компании, имя и должность специалиста. Так правильно. Так учат. Но если в ситуации с реальной компанией и реальным специалистом это приветствие содержит 12 слов, одинаково непростых для восприятия и воспроизведения, собеседник в лучшем случае пропустит их мимо ушей, а сам специалист в конце рабочего дня напишет заявление об увольнении. Таким образом, бизнес-контекст требует от специалиста  более широкого взгляда на вещи, вариативности в реагировании, а не фокуса на деталях.

Если же говорить об обучении руководителей, то классическое обучение также делится на ряд блоков, т.е. управленческая компетенция снова детализируется: целеполагание, эффективное планирование, мотивация подчиненных, контроль,  грамотная обратная связь. Но освоение данных блоков далеко не тождественно формированию управленческой компетенции. Для того чтобы решать управленческие задачи в комплексе, требуется много больше: определенный опыт, системное мышление, понимание корпоративных целей, умение прогнозировать различные варианты развития событий и реагировать наиболее подходящим образом. Если новоиспеченный менеджер усвоил правила тайм-менеджмента и научился распределять свои задачи по классической матрице (срочные и важные, срочные и неважные и т.д.), то это еще не означает, что его эффективность управления временем тут же вырастет. Точно так же понимание того, как сбалансировать мотивационные составляющие деятельности подчиненных, не обеспечит лидерство.

Безусловно, знать технологию необходимо. Это первый шаг, инструмент для решения задач. Но для того чтобы навыки действительно работали, их нужно «встроить» в целостный контекст целей и задач организации. И это должно обязательно учитываться в программе обучения любым soft skills. Не говоря уже о том, что любой внутренний бизнес-тренинг должен быть тщательно подготовлен для каждой конкретной организации, а не быть теоретической базой, неприменимой на практике. Никому не интересно учить то, что никогда не пригодится, — мы все это знаем из нашего опыта обучения в учреждениях образования, поэтому применимость и потребности бизнеса должны стоять во главе любого бизнес-образования.